В настоящее время на международной арене экономических отношений широко применяются неакционерные формы международного сотрудничества. К ним можно отнести:
— лицензионные соглашения, которые дают им возможность участвовать в делах зарубежных компаний и получать прибыли за пользование патентами и лицензиями;
— соглашения об управлении, по которым организуется управление и техническое обслуживание зарубежных компаний в обмен за плату и долю в капитале;
— международная субконтрактация, когда заключаются субконтракты с иностранными компаниями на выполнение особых работ или поставку отдельных товаров;
— соглашения типа франчайзинг;
— договоры траста и другие.
Данные неакционерные формы организации капитала способствуют тесному переплетению деятельности всех участников экономических процессов, что еще больше расширяет масштабы зарубежного производства.
На практике достаточно трудно четко провести грань между той или иной формой деятельности ТНК. Они используются недифференцированно и часто переплетаются. Нередко они не альтернативны традиционному заграничному инвестированию, а дополняют его.
Особенности ведения международного бизнеса
Важная особенность развития этих форм состоит в том, они используются в значительной степени в отношениях самими ТНК, выражая усиление центростремительных тенденций.
1) Лицензионное соглашение представляет собой юридический договор, по которому лицензиар предоставляет определенные права лицензиату (передача прав на использование лицензий, «ноу-хау», товарных знаков и др.) на некоторое время и за определенное вознаграждение.
Объёмы международной лицензионной торговли между независимыми участниками уступают аналогичным показателям лицензионного обмена между материнскими компаниями ТНК и их зарубежными филиалами.
В 2011 г. объём международных лицензионных сделок внутри ТНК составил больше100 млрд. долл. Масштабы международной внутрифирменной торговли лицензиями на современном этапе позволяют сделать вывод о том, что она превратилась в основное направление мировой лицензионной торговли. Отсутствие независимых самостоятельных сторон во внутрифирменных лицензионных сделках определяет их преимущественно некоммерческий характер.
Лицензионные операции получили наибольшее распространение в тех отраслях из числа высокотехнологичных, которые поглощают подавляющую часть расходов ТНК на НИОКР (фармацевтика, компьютерная техника и аэрокосмическая отрасль; электротехника и электроника, машиностроение, автомобилестроение, химия).
2) Особой разновидностью лицензионного соглашения франчайзинг (франшиза).
Это развитая форма лицензирования, при которой одна сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать от своего имени, используя товарные знаки или бренды франчайзера.
По данным маркетинговых исследований состояния франчайзинга в 2011 году компанией «NeoAnalytics», выяснилось, что в 2013 году оборот мирового рынка франчайзинга вырастет на 36,8%.
Также был приведен перечень факторов, которые должны поспособствовать росту мирового рынка франчайзинга в будущем:
· расширение комплексных франчайзинговых подразделений внутри сети;
· по мере развития франчайзинговой системы все большее число успешных франчайзи стремятся к расширению, приобретая дополнительные торговые точки у своего франчайзера;
· интернационализация рынка франчайзинга. Количество франчайзеров, выходящих на международный рынок увеличивается ежегодно;
· увеличение участия женщин и миноритетов во франчайзинговом бизнесе;
· интенсивное использование новейших технологий;
· увеличение числа франчайзинговых ассоциаций в мире.
Прогнозируется, что такая тенденция не поменяет своего направления. Мировой рынок франчайзинга будет расти и дальше. Его объем в 2013 году увеличится до $ 7,8 трлн., а рост составит 36, 8%.
3) Международная субконтрактация представляет собой форму сотрудничества между крупными предприятиями и мелкими производителями. Это действенный и современный метод, позволяющий предприятиям достичь высокой эффективности производства благодаря рациональному использованию установленных мощностей и более совершенному использованию имеющихся ресурсов.
Методика субконтрактации состоит в следующем: две стороны — Контрактор и Субконтрактор — заключают между собой соглашение (договор). Контрактор поручает одному или нескольким предприятиям производство деталей, комплектующих или узлов, необходимых для производства конечного продукта. Субконтрактор производит работы в соответствии с техническими спецификациями, предоставленными Контрактором.
Таким образом, в промышленном секторе происходит разделение труда, и Субконтракторы все в большей степени специализируются на определенных технологических процессах.
В целом тенденция к использованию многообразных форм экспансии ТНК развивается, как и сам процесс интернационализации капитала и производства, демонстрируя новые формы и подходы.
Источник: studbooks.net
Сетизация организаций
Усложнение самой коммерческой деятельности (внутренняя причина), а также быстрые изменения окружающей среды (внешняя причина) привели к использованию принципов сетизации. В частности, Робер Патюрель выделяет в качестве нового стратегического ресурса информацию.
Г. Клейнер вообще предсказывает будущий «фазовый» переход большинства предприятий в «распределенно-сетевую виртуальную форму». К этому подталкивают успехи в развитии индивидуальных и массовых коммуникаций (особенно сети Internet), а также размывание традиционных границ компаний.
Для достижения большей гибкости в производстве организации разбиваются на самостоятельные в хозяйственном и даже правовом отношении единицы (сегменты, подразделения, отделения и т. п.). Данные бизнес-единицы, получившие большую степень самостоятельности, объединяются с аналогичными бизнес-единицами поставщиков, партнеров, компаний-покупателей. Например, в рамках компании General Electric Co. с успехом функционирует ряд несвязанных (по видам деятельности) бизнес-единиц. При этом не применяется принцип экономии на масштабах производства, главный акцент идет на гибкость организационной структуры, состоящей из мелких подразделений (компаний). Если подразделение (компания) постоянно отстает, то его (ее) быстро ликвидируют.
К выгодам, которые приносят сети, относятся повышение компетентности участников за счет обмена данными, информацией и знаниями, а также повышение эффективности за счет возможности сокращения издержек, так как можно избежать дублирования рабочей силы и мощностей на разных участках. Сети одновременно дают преимущества специализации и стимулируют разнообразие (продукции, способов производства и др.).
Если создается обычная компания (не являющейся сетью или участником сети) снижается уровень разнообразия, который был бы возможен на рынке, не стесненном организационной структурой. Низкая степень разнообразия позволяет компании производить продукцию с более низкими затратами, чем обошлась бы ее покупка у других компаний. Очевидно, это начальный уровень функционирования компании небольшого размера. Постепенно размер компании увеличивается, ее структура усложняется, и компания стремится к увеличению разнообразия; однако, внутренние издержки по управлению разнообразием также растут. На этом этапе развития организации сети представляют некоторую замену действию рыночного механизма в продуцировании разнообразия.
Если рассматривать сетевые организации с точки зрения трансакционных издержек, нам кажется, что они стоят как бы между рынком с его внешними трансакционными издержками и организацией с внутренними трансакционными издержками. Сетевые организации позволяют снизить оба вида издержек.
Нам представляется актуальным французский подход к трактовке понятия сети: «Сетью считаются отношения между фирмами, идущие далее обычных торговых связей в рамках продуктовой цепочки или регионального рынка». Данное определение подчеркивает сближение компаний, растущую важность неформальных связей между ними и переход таких объединений на новый, более глобальный виток конкуренции. В основе сетевой организации — долгосрочные контрактные отношения. Вместо цепи команд иерархия складывается из цепи заказов на поставку и развитие других взаимоотношений с участниками сети. Традиционных отношений подчинения также не существует — вместо них контракты.
Контрактные отношения дают сетевой организации возможность быстро меняться и снижать некоторые издержки, например, можно легко заменить поставщиков. Разрыв отношений с одним из поставщиков представляет для сети временную и менее значительную проблему в отличие от обычной организации.
По отношению к структуре и границам организации выделяются два типа сетевых структур: предприятие-сеть, где есть одна крупная компания (лидер), от которой зависят остальные компании; сеть предприятий, состоящая из примерно равных по размеру компаний, из-за чего ни одна не играет доминирующей роли.
Также можно выделить стабильные, динамичные и внутренние сети.
Стабильные сети (stable networks) или предпринимательские группы (enterprise group) возникают обычно в зрелых отраслях с предсказуемыми циклами и спросом. Существует множество разновидностей таких групп: чеболь (chaebol) в Корее, кейрецу (keiretsu) в Японии.
Группа состоит из компаний, относящихся к нескольким близким или далеким друг от друга отраслям; в центре — банк или торговая компания; взаимодействие происходит на уровне менеджмента, ресурсов, принятия решений; действуют и социальные связи. Для придания гибкости цепи производства, часть работ обычно передается подрядчикам. Как правило, вокруг крупной компании-ядра группируется несколько более мелких партнеров, которые являются либо поставщиками, либо дистрибьюторами. Тесное взаимодействие обеспечивает надежность поставщиков или дистрибьюторов.
Динамичные или динамические сети (dynamic networks) характерны для высококонкурентных инновационных отраслей с коротким жизненным циклом продукта и частым выпуском на рынок новых технологий. Головная компания распоряжается капиталом, принадлежащим в значительной степени другим компаниям, а сама является лидером в области технологии, исследований и разработки, проектирования или сборки.
Для динамичных сетей характерны специализация (каждый участник предоставляет свой уникальный опыт и навыки) и гибкость (ее обеспечивает головная компания путем быстрой добычи и распределения ресурсов). К недостаткам динамичных сетей относится различный уровень качества продуктов участников сети и возможность несанкционированного использования объектов интеллектуальной собственности партнеров.
Внутренние сети (internal networks) наблюдаются в крупных компаниях, действующих во многих странах и использующих такую сеть для координации операций, «получения преимуществ свободного предпринимательства без чрезмерного привлечения внешних подрядчиков». Подразделениям внутренней сети приходится продавать свою продукцию даже внутри компании по рыночным ценам, поэтому они конкурируют не только во внешней среде, но и во внутренней. Однако внутренние сети часто входят в противоречие с корпоративной политикой: вместо того, чтобы продавать товары и услуги внутри компании по рыночным ценам, подразделения начинают обмениваться ими по внутренним ценам.
Сетизация позволяет организации более полно использовать преимущества разделения труда, так как компания может избавиться от тех видов деятельности, в которых ей не удается достигнуть необходимого уровня эффективности и в тоже время воспользоваться сравнительными преимуществами своих партнеров. Особенно хорошо, на наш взгляд, реагировать на внешние изменения может сеть предприятий из-за большего равенства и независимости партнеров.
В сети из нескольких компаний, где должны учитываться интересы всех участников, процесс принятия решений несколько отличается от внутрифирменного. Можно сказать, что по мере развития сети он проходит три стадии. На первой, иерархической стадии, как правило, существует одна более сильная компания, влияние которой на принимаемое решение преобладает.
Следующая стадия — демократическая: все участники имеют равные права, решения принимаются большинством. Особенностью сотрудничества является то, что даже при выходе из сети одного из участников, сотрудничество между остальными не прекращается. Демократическое принятие решений распространено в крупных сетях.
Консенсуальная стадия также как и демократическая предполагает равноправие участников сети при принятии решений, но при этом каждый партнер приобретает право безотлагательного вето. Сотрудничество прекращается при отказе от него одного из участников.
Как нам представляется, стадии принятия решений в рамках сети отражают стадии развития самой сети. Главным положительным моментом является выход на консенсуальную стадию, однако достижение согласия, особенно учитывая право безотлагательного вето каждого участника, может потребовать много времени и усилий.
Сетевая организация очень напоминает матричную структуру, в рамках которой создаются отдельные предпринимательские единицы; имеет сходство и с другими децентрализованными структурами. Общими для децентрализованных структур являются следующие положительные моменты: отказ от бюрократизации и формализации; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции; филиальные формы связи между самой организацией и другими компаниями, например через создание внутренних рынков; отсутствие необходимости держать полностью постоянный штат сотрудников, что позволяет снизить часть расходов на оплату труда; небольшое число иерархических уровней вследствие перехода от крупной централизованной организации к нескольким более мелким специализированным.
Конечно, сетевые организационные структуры имеют определенные преимущества, но по нашему мнению, нельзя категорично заявить, что будущее только за сетевыми организациями — возможно появление организационной структуры, основанной на абсолютно неизвестных в настоящее время принципах, тем более что и сети не лишены определенных недостатков. К ним относятся:
· низкий уровень материальной и социальной поддержки членов сети, вызванный отсутствием обычных договорных связей и трудовых отношений;
· более высокая, чем в обычных организациях, зависимость от кадрового состава и риск текучести кадров. Поэтому сетевым организациям необходимо некоторое число постоянных работников (для чрезвычайных ситуаций), причем всесторонне обученных, а также постоянные инвестиции в их переобучение и повышение квалификации;
· сложность сетей, проистекающая из разнородности участников, открытости, динамики и неопределенности в планировании.
Примерно одинаковое внимание компании уделяют основанию альянсов различного рода. Альянсы не могут считаться безупречной структурой, так как 55 % такого рода объединений, рассчитанных на 5-летний срок, просуществовали лишь немногим более 3-х лет. Непреодолимой проблемой стали различные цели, культуры, стили менеджмента.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Сетизация как новейшая форма организации бизнеса транснациональных корпораций
В последнее десятилетие в наиболее развитых экономических системах наблюдается настойчиво и уверенно проявляющая себя тенденция, в соответствии с которой все больше ведущих компаний, в том числе и транснациональных, начинают отказываться от жесткой вертикальной иерархии в организации своего бизнеса. Иерархически выстроенные экономические системы эффективны только в тех случаях, когда источники их конкурентных преимуществ известны, детерминированы и постоянны. Очевидно, что с учетом современных реалий международного бизнеса, когда экономические процессы развиваются весьма динамично, с труднопрогнозируемым темпом, когда значительная часть деятельности современных ТНК осуществляется с помощью интеллекта и знаний, традиционные иерархические системы становятся все менее эффективными.
В этих условиях структуры лидирующих в мировой экономике ТНК претерпевают существенные изменения, суть которых состоит в реализации глобального подхода, предусматривающего оптимизацию результата не для каждого отдельного звена, а для корпорации в целом, при одновременной децентрализации управления международной компанией и повышении роли ее региональных звеньев.
В условиях современной инновационной экономики лучшие международные компании с оборотом в миллиарды долларов начинают постепенно понимать, что инновации начинаются не на верхушке пирамиды (компании). Поэтому все чаще эти иерархические структуры превращаются в самоорганизующиеся структуры, напоминающие сеть и основанные на принципах содружества. Все это, кстати, вполне укладывается в известный закон Коузапрочитанный в обратном порядке: компании следует сокращаться до тех пор, пока стоимость осуществления трансакций внутри нее не станет ниже, чем на внешнем рынке.
Таким образом, переход к современным методам управления транснациональными корпорациями неразрывно связан с сетевой их организацией, сетевыми организационными структурами, сетевыми компаниями.
Использование сетевых принципов организации транснациональных компаний становится ведущим направлением в практике функционирования многих ТНК, что обусловлено следующими основными причинами:
- • ростом динамизма внешней среды и необходимостью быстрой адаптации компаний к этим изменениям;
- • постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности международных компаний;
- • усилением международной конкуренции;
- • расширением международного пространства компаний: для целей выживания компания должна обладать возможностью быстро раздвинуть свой рынок вплоть до мировых масштабов; [1]
- • низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем международного производства;
- • стремлением к автономным формам груда;
- • развитием сетевых компьютерных технологий и мировых коммуникационных сетей.
Можно предположить, что именно от информационных сетей международные компании переняли сетевую структуру, модульность, открытость, а также возможность гибкого изменения управленческой конфигурации.
Терминальные звенья современных ТНК представляют собой, говоря языком компьютерных сетевых технологий, своеобразные «порты», открытые для присоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных стратегических альянсов разных уровней. В частности, сеть может объединить, например, поставщиков сырья и производителей продукции в интересах реализации конкретного проекта. После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению издержек рассматриваемой сетевой структуры.
Сетевые структуры, как это следует из вышесказанного, больше полагаются на рыночные механизмы, нежели на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы — не просто рыночные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты (участники) сети сознают свою независимость, дорожат ею и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять свою продукцию или услуги для того, чтобы сохранять собственное место в конкретной ценностной цепи (сети).
Более того, можно утверждать, что логика сети или внутреннего рынка предполагает создание рыночной экономики внутри компании. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке.
Перенесение рыночных отношений во внутреннюю среду компаний (создание «внутренних рынков») вызвало к жизни рассматриваемый тип структур — сетевые компании, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими компаниями. Сети, таким образом, представляют собой совокупность компаний или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов.
Важнейшим преимуществом сетевых структур является возможность поддерживать внутреннюю напряженность всех входящих в них подсистем на уровне рыночной напряженности, причем без потери единства целей и использования преимуществ синергии [2] .
Поясним вышесказанное. Любая организация, функционирующая в условиях конкуренции, находится под воздействием рыночной напря-
женности. Естественно, что большие шансы в конкурентной борьбе имеют тс организации, которые сумели создать внутри организации напряженность работы подразделений и персонала, адекватную по природе и силе внешней рыночной напряженности. Иными словами, возникает проблема доведения внешней рыночной напряженности до отдельных подразделений организации, отвечающих за конкретную сферу отношений с рынком.
В условиях иерархической системы управления организацией рыночная (внешняя) напряженность сосредоточена на высшем (первом) уровне управления. На другие уровни управления она передается только частично, искаженно и, как правило, только административными мерами.
Сетевые организационные структуры, построенные в соответствии с принципами адаптивности и саморазвития, имеют принципиально иной механизм распределения внешней напряженности внутри организации, который по своей природе является адекватным внешней рыночной напряженности.
Здесь за счет децентрализации формируется механизм распределения рыночной напряженности и доведения ее без потерь и ослабления до подразделений каждого более низкого уровня управления: каждое такое подразделение и персонально его руководитель отвечают за конкурентоспособность данного подразделения на рынке.
Роль высшего (первого) уровня управления в таких условиях заключается в создании механизма распределения напряженности, формирования и поддержания принятых правил поведения внутри организации.
В свою очередь, высокий потенциал напряженности в сетевых формированиях создает условия и предпосылки для реализации всех основных характеристик саморазвивающейся организации: распознавание изменений в окружающей внешней среде, формирование системы лидерства и командной работы, развитие персонала. Реализация всей совокупности признаков саморазвития посредством сетевой модели распределения рыночной напряженности постепенно создает долгосрочное конкурентное преимущество, состоящее в умении организации реализовывать функцию своего саморазвития.
Сетевая модернизация иерархических экономических структур предполагает, по существу, переход к рыночным отношениям внутри таких структур. В какой-то степени переход от вертикально ориентированных структур к сетевым моделям их функционирования сравним по эффекту с переходом от командной экономики к рыночной. Действительно, никогда еще рыночные принципы не проникали столь глубоко внутрь цепочки создания стоимости организации, заменяя при этом строгую управленческую иерархию. Можно утверждать, что благодаря такому проникновению конкуренции в организации они переходят, как, впрочем, и вся мировая экономическая система, на качественно новый уровень развития.
Наиболее ярким и типичным примером сетевой организационной логики — децентрализации вертикально интегрированной корпорации и формирования деловых связей мелких и средних фирм — является корпорация «NOKIA» — лидер новой сетевой экономики.
При трансформации транснациональной корпорации в компанию-сеть она разбивается для более гибкого и эффективного выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном отношении центры: на смену централизованным приходят федеративные структуры.
Отдельные виды деятельности при «сетизации» могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний.
В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании. Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными, или пустотелыми, компаниями.
Оболочечные транснациональные компании получили в мировой практике последних лет заметное развитие. Возникли они в отраслях, занятых производством потребительских товаров. Эти компании обладают уже известной торговой маркой и определяют, какой товар нужно производить конкретной компании, как и кому его продавать, т.е. оставляют за собой только функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до продажи его конечному потребителю.
Сетевые модели организации и управления транснациональными компаниями в настоящее время проходят интенсивную апробацию в различных отраслях мировой экономической системы, что позволяет говорить о достоинствах сетевых принципов построения международных компаний, трудностях их функционирования и выявленных недостатках сетевых компаний и сетевых структур управления.
Преимущества сетевых структур:
- • адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
- • концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
- • существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
- • низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
- • привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей;
- • отношения добровольности контрагентов, нацеленных на достижение определенных, точно измеренных результатов.
В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:
- • при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
- • сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.;
- • при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость результатов от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
- • практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
- • существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.
Подводя итог рассмотрению характера сетевых структур транснационального капитала, отметим, что не существует эффективных или неэффек- тивных организационных структур. Все структуры имеют положительные и отрицательные стороны, которые следует хорошо понимать и рассматривать в определенном временном континууме. Суть в том, что каждая компания выбирает себе такую организационную структуру, которая бы помогла ей с максимальным эффектом добиться реализации ее стратегических планов.
- [1] Закон Коуза: компания будет расширяться до тех пор, пока стоимость новой трансакции не превысит стоимость аналогичной трансакции на внешнем рынке.
- [2] 2 Синергия (от др.-греч. auvcpiya) — сотрудничество, содружество.
Источник: studme.org
