Схема бизнес процесса одежда

Рассмотрены особенности развития отечественных малых предприятий швейной промышленности в современных условиях. Обосновывается актуальность совершенствования конструкторско-технологической подготовки производства. Приводится моделирование бизнес-процесса подготовки производства с использованием методологии IDEF на примере малого швейного предприятия ООО «Дести» (г.

Омск). На основе концепции IDEF0 построена функциональная модель бизнес-процесса подготовки швейного производства, которая отражает структуру и функции процесса, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции. С использованием графической нотации IDEF3 разработаны модели декомпозиции процессов перспективной и текущей подготовки производства, позволяющие получить информацию о порядке проведения работ, системе документооборота и выявить проблемные участки. Разработанные модели являются основой для качественного анализа деятельности подразделений, создания регламентирующей документации, моделирования временных показателей и оптимизации графика проведения работ в процессах подготовки швейного производства на малых предприятиях с учетом особенностей их функционирования.

Описание бизнес-процесса

малое швейное предприятие
подготовка производства
бизнес-процесс
процессный подход
моделирование
функциональная модель

1. Косенок М.А. Состояние и пути развития швейной промышленности в России / М.А. Косенок, И.А. Великий // Молодой ученый. – 2017. – № 17. – С. 356–359.

2. Христофорова И.В. Швейная промышленность: проблемы развития, региональная дислокация и современные управленческие технологии малых предприятий / И.В. Христофорова, Т.Н. Архипова, А.Б. Деменкова // МИР (Модернизация.

Инновации. Развитие). – 2015. – Т. 6, № 4. – С. 273–277.

3. Красавцев С.А. Моделирование бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности швейных предприятий / С.А. Красавцев, К.М. Пирогов // Известия вузов. Технология текстильной промышленности. – 2014. – № 6 (354). – С. 5–8.

4. Хаймович И.Н. Разработка принципов построения бизнес-процессов конструкторско-технологической подготовки производства на основе информационно-технологических моделей / И.Н. Хаймович // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 9–8. – С. 1709–1714.

5. Омская торговая марка «Desty» – финалист Федерального конкурса «Школьная форма» [Электронный ресурс]. – URL: https://elibrary.ru/item.asp (дата обращения 10.09.2017).

6. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – 6-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 408 с.

Предприятия швейной промышленности функционируют в сложных экономических условиях, которые характеризуются жесткой конкуренцией и снижением платежеспособности населения. Быстрая смена ассортимента и выпуск изделий гарантированного качества являются факторами конкурентоспособности и стабильного функционирования российских производителей одежды. Оперативность освоения новой продукции стала главной задачей предприятий отрасли.

Опыт владения магазином одежды секонд хенд

Необходимость сокращения сроков изготовления швейной продукции приводит к повышенным требованиям к подготовке производства, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных дизайнерских, конструкторско-технологических, инженерно-расчетных, экономических, организационных работ и управленческих решений, обеспечивающих проектирование, производство и реализацию нового ассортимента выпускаемой продукции с запланированной рентабельностью. От согласованности деятельности сотрудников подразделений зависит качество выполненных работ и своевременность принимаемых решений, следовательно, эффективность деятельности предприятия.

В отечественной швейной промышленности интенсивное развитие получили малые предприятия. Специалисты считают, что мелкие производственные структуры по сравнению с крупными способны в более короткие сроки реагировать на изменения потребительского спроса и перестраивать процессы на выпуск новых изделий [1, 2]. Однако малые предприятия имеют ряд особенностей, которые препятствуют достижению высокой эффективности подготовки производства. Основными из них являются: ограничения трудовых и материальных ресурсов; отсутствие специализированных подразделений по подготовке производства и распределение функциональных обязанностей по внедрению новой коллекции между специалистами различных служб; несоответствие формы и содержания документов целям и задачам отделов. В таких условиях вопросы совершенствования подготовки производства малых швейных предприятий особенно актуальны и стали предметом особого внимания специалистов отрасли.

В настоящее время наибольшая эффективность производства достигается при переходе от функциональной к процессно-ориентированной модели управления, при которой вся деятельность предприятия представляется как совокупность бизнес-процессов и управление предприятием сводится к управлению его бизнес-процессами. Анализ бизнес-процессов лежит в основе любого исследования, направленного на их оптимизацию. Моделирование является одним из методов анализа бизнес-процессов [3, 4].

В данной работе осуществляется моделирование бизнес-процесса подготовки производства малого швейного предприятия ООО «Дести» (г. Омск). Компания ООО «Дести» является производителем детской одежды и успешно зарекомендовала себя на российском рынке. Свои новые коллекции она ежегодно представляет на федеральных и международных выставках, ярмарках.

Продукция предприятия реализуется через интернет-магазин, оптовых покупателей, торговых представителей розничной сети, фирменный магазин. Реклама новых изделий и взаимосвязь с клиентами также осуществляется через официальный сайт [5].

На предприятии ежегодно проектируется и запускается в производство не менее 4 коллекций (школьной, повседневной, нарядной, для спорта и отдыха и др.). В связи с этим сокращение сроков подготовки производства к выпуску новой коллекции является первостепенной задачей производителя. Моделирование бизнес-процесса подготовки производства позволит оценить эффективность их исполнения и выявить направления совершенствования.

Построение модели бизнес-процесса подготовки производства данного предприятия выполнено с использованием следующего инструментария. Структура и функции бизнес-процесса, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции, описаны в методологии IDEF0. Описание рабочего процесса, для которого важно отразить логическую последовательность и возможность параллельного выполнения процедур разными специалистами, представлено в методологии IDEF3 [6]. В завершение выполнены укрупненные структурные схемы взаимосвязанной деятельности подразделений с использованием графического редактора.

Рис. 1. Модель декомпозиции бизнес-процесса «Подготовка швейного производства»

На предприятиях швейной промышленности осуществляются перспективная подготовка производства (ППП) и текущая подготовка производства (ТПП). На этапе ППП выполняются работы по изготовлению образцов моделей новой коллекции, ТПП направлена на подготовку производства изделий нового ассортимента. На рис.

1 представлена модель декомпозиции бизнес-процесса «Подготовка швейного производства». На рис. 1 и далее используются следующие обозначения участвующих в процессах подразделений: ЭО – экономический отдел, ЭГ – экспериментальная группа, ОПр – отдел продаж, ПО – производственный отдел, ОС – отдел снабжения, Р – руководитель предприятия.

Наиболее проблемной областью представляется процесс ТПП, поскольку в нем участвуют несколько подразделений, в рамках процесса проходит большое количество информации, выходами являются решения и комплекты документов, от которых зависит эффективность деятельности компании.

На рис. 2 представлена схема выполнения работ ППП. Каждый блок представляет собой группу операций (функций) различных исполнителей – модельера-конструктора, технолога, швей, экономиста. Началом выполнения работ является получение задания на разработку новой коллекции от руководителя предприятия.

На рисунке обозначены ветвления работ, которые связаны со специализацией исполнителей, часть работ выполняется модельером-конструктором, другая – технологом. Ветвления указывают на возможные проблемные зоны в процессе выполнения работ.

Так, для выполнения блоков 5 «Изготовление образцов» и 9 «Расчет экономических показателей моделей» необходимы полные комплекты конструкторских и технологических документов. Комплекты содержат разное количество документов, норма времени на подготовку каждого из них различна, поэтому возникает первая сложность – синхронизация работ. Информация блоков 7 «Разработка первичной конструкторской документации» и 8 «Разработка первичной технологической документации» является выходом, т.е. продуктом для внутреннего потребителя – экономического подразделения. В этом случае проявляется следующая проблема – необходимость представления информации в удобном, необходимом и достаточном виде для выполнения функционала экономиста.

ТПП включает множество разноплановых операций и процедур, которые требуют совместной скоординированной работы исполнителей нескольких подразделений. Для повышения эффективности ТПП необходимо связать отдельные разрозненные операции по проектированию новых моделей, снабжению, производству и сбыту продукции в единую цепочку, направленную на достижение конкретных результатов. На рис. 3 представлена схема взаимодействия подразделений в процессе ТПП.

По результатам ярмарок, выставок, рассылок ОПр собирает заявки от заказчиков. Руководителем предприятия утверждаются модели коллекции, на которые получено большинство заказов, и снимаются невостребованные модели. Информация по утвержденным и отклоненным моделям поступает в ЭГ, в которой с этого момента начинается разработка комплекта КТД. На основе заявок заказчиков, потребностей собственной торговой сети ОПр готовит консолидированный план, который после утверждения становится исходной информацией для ПО и ОС. С учетом имеющихся материальных и трудовых ресурсов ПО разрабатывает календарный план, ОС – план закупки материалов с учетом имеющихся на складе.

Рис. 2. Схема выполнения работ на этапе ППП

Рис. 3. Схема взаимодействия подразделений предприятия на этапе ТПП: 1 – продвижение коллекции на рынок; 2 – сбор заявок торговых организаций; 3 – окончательное утверждение коллекции; 4 – разработка конструкторско-технологической документации; 5 – формирование консолидированного заказа; 6 – расчет потребности в материалах и фурнитуре; 7 – формирование и утверждение плана закупок материалов; 8 – производственнокалендарное планирование; КТД – конструкторско-технологическая документация

Рис. 4. Схема работы экспериментальной группы в процессе ТПП

Таким образом, в ТПП участвуют четыре подразделения и руководитель предприятия. Входящей информацией являются заявки заказчиков (торговых организаций), информация со склада материалов предприятия, информация от поставщиков материалов. Исходящая информация – консолидированный план, календарный план, комплект КТД, план закупок материалов. Потребителями исходящей информации являются различные подразделения предприятия (ЭО, ОС, ПО, бухгалтерия) и руководитель предприятия.

На рис. 4 показана схема работы экспериментальной группы в процессе ТПП.

Результатом работы экспериментальной группы в процессе ТПП является комплект КТД: комплект лекал на размеро-рост каждой модели новой коллекции (для раскройного цеха); комплект лекал-эталонов (для раскройного цеха); комплект вспомогательных лекал (для швейного цеха); табель мер (для раскройного и швейного цехов); техническое описание модели (для швейного цеха); спецификация деталей кроя, режимы резания (для раскройного цеха); конфекционная карта с указанием норм расхода материалов и фурнитуры (для склада материалов, ОС, комплектовочного участка раскройного цеха). Данный перечень документов показывает, что исходящая из ЭГ информация необходима для нескольких подразделений, выполняющих различные работы подготовки производства. Внутренние входы и выходы обусловлены материальными и информационными потоками. Когда точки перехода не определены, процесс передачи и форма документов не формализованы, внутренний потребитель получает информацию не в том виде, которая ему необходима. Поскольку передача информации между подразделениями на практике является «узким» местом, выявление внутренних входов и выходов, границ и точек перехода между функциональными процессами актуально.

На рис. 5 представлена схема точек перехода материальных и/или информационных потоков между подразделениями предприятия на этапе ТПП. Нумерация блоков соответствует рис. 3. На схеме выделены функциональные процессы, их границы совпадают с границами подразделений. При таком способе структурирования деятельности видно, за какие результаты руководители подразделений несут ответственность.

Формализация результатов деятельности (выходов процессов) подразделений подразумевает определение спецификации и форм представления документов, регламентирование порядка проведения процессов и передачи результатов этих процессов, а также ответственности руководителя подразделения (владельца процесса).

Таким образом, результаты работы следующие:

– построена функциональная модель бизнес-процесса подготовки швейного производства малого предприятия, отражающая структуру и функции процесса, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих эти функции;

– разработаны модели декомпозиции процессов перспективной и текущей подготовки швейного производства, позволяющие получить наглядную информацию о порядке проведения работ, системе документооборота и выявить проблемные зоны процессов;

– определены внутренние входы и выходы, процессы-поставщики и процессы-потребители, границы и точки перехода между функциональными подразделениями в процессах перспективной и текущей подготовки производства.

Данные модели являются основой для качественного анализа деятельности подразделений, создания регламентирующей документации, моделирования временных показателей и оптимизации графика проведения работ в процессах подготовки швейного производства на малых предприятиях с учетом особенностей их функционирования.

Рис. 5. Схема точек перехода материальных и/или информационных потоков между подразделениями предприятия на этапе ТПП

Источник: fundamental-research.ru

X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2018

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТИПОВОГО МАРШРУТА ЗАКАЗА НА ПОШИВ ОДЕЖДЫ

Грогуленко К.Д.
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Проектирование типового маршрута заказа на пошив одежды

В работе рассмотрены производственные особенности текстильно-швейного предприятия, его цель деятельности, Организационная структура и Основные бизнес-процессы предприятия, проведен анализ технической оснащенности и построена функциональная модель предприятия, спроектирован типовой маршрут заказ на пошив одежды

Текстильно-швейное предприятие, цель деятельности, организационная структура, бизнес-процессы, декомпозиция, функциональная модель, анализ оснащенности, вычислительная техника.

Текстильно-швейное предприятие «Альфа и М» основано в 2002 году в Уфе. Основная специализация: оказание услуг пошива текстильных изделий, в том числе, пошива одежды из давальческого сырья. Предприятие принимает заказы от швейных фабрик на условиях аутсорсинга, работает с начинающими производителями, магазинами и торговыми фирмами, имеющими потребность в размещении заказов для швейного производства. В производстве используется современное оборудование от фирмы «STOLL». Компания работает как с крупными сетями, так и с небольшими торговыми организациями.

Рисунок 1 Организационная структура предприятия

Целью деятельности предприятия является удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и извлечение прибыли. Предприятие реализует большое число разнообразных бизнес-процессов, и их полная автоматизация является сложной проблемой. База данных, рассматриваемая в данной работе, предусматривает выполнение следующих задач:

хранение сведений обо всех работниках предприятия;

отображение данных о том или ином транспортном средстве в табличной форме;

хранение сведений о поставках товаров и др.

Рисунок 2 Схема бизнес-процесса «Заказ на пошив одежды» в BPMN

В ходе построения бизнес-процесса «Заказа на пошив одежды» в BPMN были выделены следующие участники:

Заказчик- лицо, заинтересованное в выполнении исполнителем работ, оказании им услуг или приобретении у продавца какого-либо продукта.

Торговый отдел- отдел, который подготавливает к заключению договоры на поставку и заготовку товара.

Бухгалтерия-это структурное подразделение организации, которое ведет бухгалтерский учет.

Отдел шитья- это отдел, который принимает и выполняет заказ.

Рисунок 3 Схема маршрута в режиме отладки в системе DIRECTUM

В данном предприятии каждый день происходит заказ на пошив одежды. В связи с этим необходимо описать процесс оформления движения заказа на предприятии.

Заказчик оформляет заказ, указывает свои предпочтения.

Торговый отдел проверяет заказ и составляет договор. Торговый отдел отправляет договор в бухгалтерию на регистрацию и дальнейшее исполнение.

Бухгалтерия проводит расчет с заказчиком. После чего отправляет отделу шитья заказ.

Отдел шитья принимает заказ, и в дальнейшем выполняет его.

Заказчик в конце получает свой выполненный заказ.

http://www.alfaim.ru/ Вильданов М.М, Вильданова А.М: Персональный сайт предприятия [

Википедия. “Альфа и М”[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/alfaim (дата обращения — 19.02.2018 г).

Ахунов, И. Р. Некоторые аспекты создания программ тестирования знаний [Текст] / И.Р. Ахунов // Образовательная среда сегодня: стратегии развития. – 2015. – № 1 (2). – С. 190-194.

Ахунов, И. Р. Опыт создания электронных учебников экономического профиля. [Текст] / И.Р. Ахунов // в сб.: Актуальные проблемы преодоления кризиса, под ред. акад. Газизуллина Н.Ф., Ложко В.В. / СПб.: НПК «РОСТ», 2010. – С. 321-325.

Федотова, Е. Л. Современные системы автоматизации делопроизводства и документооборота [Текст] /Е. Л. Федотова. — М: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – С. 95-138

Раздорожный А.А. Документирование управленческой деятельности: учебное пособие по дисциплине специализации специальности «Менеджмент организации»: допущено УМО по образованию/ А. А. Раздорожный. -М.: ИНФРА-М, 2011. -303 c.

Источник: scienceforum.ru

Схема бизнес процесса одежда

Для того, чтобы выбрать комплекс задач автоматизации рассмотрим деятельность фирмы в разрезе технологии IDEF.

Основным бизнес-процессом ООО «ЕвроОдежда» является торговля одеждой и сопутствующими товарами. Характеристика данного процесса приведена на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1 Характеристика основного бизнес-процесса ООО «Евроодежда»

Декомпозиция данного процесса приведена на рис. 1.2.2.

Таким образом, в соответствии с приведенной схемой, процесс продажи одежды состоит из следующих продпроцессов:

1. Подбор клиентов фасона, модели одежды;
2. Подбор размера ( с помощью продавца-консультанта);
3. Примерка;
4. Оплата товара.

Первые два процесса могут повторяться некоторое количество раз, в соответствии с запросами покупателя. Однако, для того, чтобы клиент мог выбрать одежду, он, прежде всего, должен каким-то образом попасть в магазин.

Рис. 1.2.2 Декомпозиция основного бизнес-процесса фирмы

Приток клиентов может достигаться различными способами, и в фирме в настоящее время используется реклама в виде телевизионной рекламы, раздаче информационных листовок и баннеров на центральных улицах города. Однако реклама не дает ожидаемого эффекта, так как , во-первых , в данной сфере торговли существует значительная конкуренции, и во-вторых, как показывают некоторые исследования, многие люди уже не обращают внимания на рекламу и не верят ей.

В связи с этим возник вопрос об использовании притока клиентов в магазин другими способами, и в числе основного варианта рассматривается запуск части бизнеса во всемирной сети, то есть разработка и внедрение Интернет-магазина.

Достоинства и недостатки Интернет-магазина перед обычным магазином показаны в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Сравнение Интернет и обычного магазина

Таким образом, внедрение он-лайновой формы торговли позволит обеспечить повышения объемов продаж при минимальных финансовых вложениях.

Все остальные бизнес-процессы в настоящее время не требуют автоматизации, либо уже автоматизированы (складской учет, учет работы поставщиками).

1.2.2 Определение места проектируемой задачи в комплексе задач

Итак, для увеличения продаж и клиентской базы было бы целесообразно разработать Интернет-магазин, в котором можно будет ознакомиться с ассортиментом товаров, их наличием на складе в нужном количестве и сделать заказ, получить советы о подборе гардероба и информацию о наиболее актуальных тенденциях.

На сайте магазина можно разместить предложение о привозе одежды на примерку по Москве и ближайшему Подмосковью. Данную услугу можно осуществить так: клиент может выбрать понравившуюся ему одежду и вызвать менеджера, который привезет ее разных размеров. Если клиент сделает выбор, и он совершит покупку, то за выезд менеджера платить не придется. В случае отказа от покупки, клиент обязан будет заплатить менеджеру определенную сумму за выезд.

Так же можно предложить услугу с подгонкой одежды по фигуре. Одежду подгоняют по фигуре: делают необходимые замеры, принимают пожелания по допустимым изменениям дизайна, и, получив предоплату, привезут через пару дней готовый товар, доставка бесплатно.

В Интернет-магазине можно сделать раздел “Распродажа” и продавать в нем уцененные товары со скидкой. Купленную одежду всегда можно вернуть по почте или в саму фирму непосредственно.

Перед началом разработки необходимо сформировать набор данных, на которые будет опираться логика работы Интернет-магазина.

а) для менеджера:

• Количество товара на складе;
• Ассортимент товара в продаже

б) для покупателя:

• Ассортимент товара в каталоге
• Цены на товары
• Новости и предложения дополнительных услуг
• Контактная информация фирмы

1. Выходные информационные потоки:

а) для менеджера:

• Заказы от клиентов;
• Оборот денежных средств;
• Документация о продаже товара;
• Состояние склада;
• Статистика продаж и заказов;

• Статистика покупок;
• Счета к оплате;

Наличие разделения между входными и выходными потоками, а так же деление пользователей магазина на две разные категории накладывает определенные и жесткие разграничения для разных частей магазина. То, что может выполнять менеджер, должно быть запрещено и недоступно покупателям. Задача менеджера – заполнять и вносить информацию о физическом наличии товаров на складе фирмы, об изменении цен и ассортименте. Это входные потоки.

Клиент же, в свою очередь, считывает ассортимент товаров в продаже, цены на них, информацию об услугах и новости фирмы. В итоге менеджер получает следующую информацию: список и состав заказов от клиентов, обороты денежных средств, факты продажи товара – выполнение заказа, общее состояние склада и статистика продаж. Клиенту предоставляется информация о сделанных им ранее заказов, и предоставляются счета на оплату.

Часть магазина, посвященная покупателю должна быть как можно более удобная и понятная в применении. Покупателю необходимо предоставлять выбор товара на его вкус и цвет, а так же удобство заполнения покупательской корзины и сохранение сделанного заказа. Не лишним будет для всего документооборота возможность автоматического формирования счета к оплате, чтобы клиент мог распечатать его у себя на компьютере и провести оплату удобным ему способом. Чтобы оценить общие затраты покупателю надо предоставлять историю заказов.

Создание Интернет-магазина дает фирме и клиентам ряд преимуществ:

• привлечение новых клиентов за счет общедоступности;
• более простое и быстрое оформление заказов (снижение количества менеджеров по обработке заказов);
• увеличение товарооборота, а соответственно и прибыли;
• более дешевая реклама через Интернет;
• развитие и популярность фирмы, учитывая большие темпы развития торговли в Интернете.

Наличие Интернет-магазина у фирмы обязывает организовать рабочие места для сотрудников с доступом в сеть Интернет с применением ЭВМ. Как для управления содержимым магазина, так и для доступа к информации о заказах клиентов. На рабочих местах должны быть установлены и настроены браузеры, а на сервере организована защищенный доступ к Интернету. Доступ к Интернету возможен лишь при наличии вычислительной техники на всех местах, где это требуется по должности сотрудника.

1.2.3 Обоснование необходимости использования вычислительной техники для решения задачи

Очевидно, что разработать и реализовать Интернет-магазин без применения вычислительной техники и информационных технологий не удастся.

Произведем временную оценку выполнения мероприятий в настоящее время, без применения средств автоматизации, и после начала работы Интернет-магазина.

Допустим, что в день в магазине покупает товар от 20 до 30 покупателей. Следовательно, продавец должен каждый раз уточнить наличие товара на складе (пользуясь внутренней телефонной связью), заполнить счет-фактуры в трех экземплярах, передать его для проверки и регистрации в бухгалтерию, на подпись директору и потом клиенту и на склад для реализации – выдачи товара. Кроме того, ему необходимо оформить накладную для выдачи товара и счет для его оплаты.

Как показывает практика, наиболее затратным по временным показателям среди описанных является процесс уточнения наличия товара, который занимает, в зависимости от количества позиций в заказе, от 15 до 45 минут. Следовательно, большую часть своего времени продавец тратит на согласование своей деятельности с работником склада. При указанном количестве покупателей в день на это может уйти от 5 до 22 часов. Естественно, один продавец с таким потоком не способен справиться, что ведет к необходимости большего количества сотрудников магазина, что в свою очередь, влечет больше финансовые затраты.

В результате проводимой автоматизации процесса продажи предполагается постоянно иметь точнейшие сведения о товаре, сократить время на уточнение сведений о нем, о клиентах, на передачу документов за счет их электронной формы, учет поступившего и выданного товара вести с использованием современных средств, а также значительно снизить затраты на рекламу (так как в сети Интернет она значительно дешевле), обеспечить клиентами круглосуточный доступ к ассортименту магазина.

Очевидно, что для автоматизации необходимо использовать такие средства, как персональные компьютеры, принтеры, а также специальное программное обеспечение.

Проведем расчет ожидаемого эффекта от внедрения средств автоматизации.

Таблица 1.2.2.

Расчет эффекта внедрения

Таким образом, при существующей системе весь процесс может занимать около одного часа, при этом еще нет гарантии, что клиент все-таки приобретет какую-либо вещь, но трудовые ресурсы (рабочее время продавца) расходуются безвозвратно. При внедрении Интернет-магазина, во-первых, это время сокращается, и клиент может изучать ассортимент магазина, тратя на это столько времени, сколько необходимо ему.

Кроме того, основными достоинствами автоматизации бизнес-процессов будут:

• централизованное хранение данных;
• исключение потери данных;
• структуризация данных;
• более оперативная обработка данных;
• выдача результатов в удобной форме на принтер и экран;
• легкое изменение данных;
• система авторизации (для менеджеров);
• сокращение времени оформления документов.

Источник: stud.center