Стандарты КИС В основе построения и использования КИС должна лежать четкая управленческая методология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с встроенной для этого структурой) и информационные технологии. В качестве стандартов управления (принятых de factо) используются зарубежные: MRP, MRP II, ERP + дополнения.
1. ERP(Enterprise Resource Planning) – системы планирования ресурсов предприятия, ядром которых является MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов) 2. CRM(Customer Relationship Management) – система управления взаимоотношений с клиентами, состоящая из: a) MA(Marketing Automation) – автоматизация маркетинга b) CS(Customer Service) – обслуживание клиентов c) SFA(Sales Force Automation) – автоматизация продвижения продаж d) SCM(Supply Chain Management) – системы управления цепочкой поставок Стандарты MRP – ERP развивались эволюционно. CSRP– планирование ресурсов синхронизированное с потреблением (Customer Synchronized Resource Planning).
РАЗБИРАЕМ МЕХАНИЗМ РАБОТЫ #БИЗНЕС — СИСТЕМЫ «THE PERFECT SYSTEM»
В основе систем MRP – принцип управления материальными запасами. Цель: формировать, контролировать и изменять моменты заказов так, чтобы все требуемые материалы поступали одновременно. MRP II – для эффективного планирования всех ресурсов производства, в том числе финансовых и кадровых.
Для материальных ресурсов, в отличие от MRP, используется «замкнутый цикл» планирования, то есть созданные отчеты могут изменить производственную программу и план заказов. В дальнейшем: система MRP II + финансовый план (FRP – finance requirements planning) = системы бизнес-планирования ERP. ERP системы также предназначены для планирования всей коммерческой деятельности современного предприятия, в том числе финансовых затрат на обновление оборудования и инвестиций в производство. Лучше подходят для учета условий инфляции и жестких налоговых условий. В системах класса CSRP учитываются также и вспомогательные затраты, связанные с маркетингом, продажей и последующим обслуживанием.
Задачи, решаемые КИС
Выделяют 3 класса задач, решаемых КИС:
· Формирование отчетных показателей, получаемых на основе стандартной бухгалтерской и статистической отчетности
· Выработка стратегических управляющих решений на основе агрегированных показателей
· Выработка тактических решений, направленных на оперативное управление на основе частных высокодетализированных показателей.
Основная трудность при внедрении КИС – диагностика. Три этапа:
· Обследование, системный анализ и оценка существующей структуры и технологий управления
· Разработка новых вариантов организационных структур и технологий управления на основе информационных технологий
· Разработка положения по реорганизации управления, плана внедрения регламента управленческого документооборота
Условно выделяют КИС: тиражируемые, полузаказные и заказные.
Тиражируемые – не имеют возможности внесения изменений. Используются в малом бизнесе.
Заказные – использовать неэффективно, так как они не соответствуют принятым стандартам, трудно модернизировать. Применяются на производствах с большой спецификой.
Лекция Дмитрия Горбачёва о развитии бизнес-системы Северстали
Полузаказные – наиболее гибкие, в большей степени удовлетворяют требованиям заказчика, требуют меньших капитальных затрат.
КИС — целостная платформа управления предприятием
Цель – поддержка функционирования и развития предприятия. Результаты создания и эксплуатации КИС должны позволить предприятию быстро увеличивать прибыль за счет эффективного управления на различных уровнях.
Задача управления
Это наилучшая организация преобразования поступающих на вход ресурсов в конечный результат.
Схема деятельности предприятия
Структура и принцип работы любой организации могут быть описаны характерными объективными законами управления, регламентирующими управляющее воздействие на систему.
На первом уровне – данные о ресурсах (финансовых, материальных, кадровых, информационных). Здесь они собираются и накапливаются.
На втором уровне (уровне знаний) и на третьем (тактическом) КИС хранит и обрабатывает структурированные (то есть систематизированные в соответствии с требованиями среднего управляющего персонала) корпоративные данные.
Четвертый уровень (стратегический) содержит системы поддержки принятия решений (содержат средства многомерного анализа данных, инструменты аналитической обработки). Используются специальные математические методы, позволяющие прогнозировать динамику развития различных показателей, анализировать затраты по различным видам деятельности, формировать подробные бюджеты по разным схемам.
Дата добавления: 2018-02-18 ; просмотров: 690 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net
Схема деятельности бизнес системы и основная задача СМиП.
Основная задача стратегического менеджмента или планирования заключается в том, что результат деятельности БС под воздействием управляющего воздействия, возмущений со стороны внешней среды и фактором времени в некий будущий момент времени стремиться к запланированному.
Шаблонная схема эволюции организационных структур Чандлера-Грейна.
Производственное предприятие во главе с ген. директором имеет следующую организационную структуру(см.рис.1) с заместителем директора по: Материально-техническому снабжению, НИОКРУ и технологической подготовке производства, Производству, Финансовой и плановой работе, Отделу кадров и технического обучения персонала.
Производство БС состоит из 3х сборочно-обрабатывающих цехов, каждый из которых выпускает свой вид ГП (а,б,в) и каждый из которых имеет свой сегмент рынка.
Из-за падающего спроса на продукцию б и в руководством БС было принято решение о его диверсификации с будущим производством продукции б* и в*.
Диверсификация- переход на выпуск новой продукции.
Требуется: Указать какой тип организационной структуры представлен на рисунке 1., Каковы трудности диверсификации и пути их преодоления, Зарисовать новую орг. Структуру, отвечающую условиям диверсификации производства.
Ответы: Это традиционная линейно-функциональная структура, которая может существовать сколько угодно долго за счет наличия в ней четкой специализации труда. В связи с решением о диверсификации производства возникает проблема реструктуризации, т.е. создания новой организационной структуры, которая решается путем перехода к дивизиональным.. Рисунок ГД.
12. Стратегическая структуризация бизнеса: самостоятельная единица бизнеса (СЕБ), стратегическая зона хозяйствования (СЗХ).
Критерии выделения СЕБ и формирование корпоративного портфеля.
СЕБ – внутрикорпоративная производственная единица, реализующая общую стратегию бизнес системы в одном или нескольких сегментов рынка.
Критерии выделения СЕБ: СЕБ имеет определенный круг поставщиков и потребителей. СЕБ имеет определенную хозяйственную самостоятельность. Самостоятельно планирует и реализует свой бизнес, не выходя за рамки корпоративной стратегии. Снабжение с сбыт осуществляет имея свою собственную рабочую силу. Осуществляет часть финансовой работы БС.
Корпоративный портфель – совокупность СЕБ, принадлежащих одному и тому же владельцу.
Выбор СЕБ и СЗХ.
Факторы определяющие выбор СЗХ
Объем рынка сбыта
Фаза развития рынка
Особенности рынка факторов производства
Сила групп стратегического влияния
1. Удовлетворять потребности потребителей на внешнем рынке.
2. Конкурировать с другими компаниями,
3. Иметь собственную бизнес-стратегию и концепцию бизнеса.
4. Работать на результат и нести ответственность за свои прибыли и потери.
5. Быть децентрализованным относительно головной организации (даже в том случае, если у них общие бизнес-интересы или ресурсы).
Уровни стратегий и их иерархия.
Уровни стратегий и их иерархия
А) Корпоративная стратегия — дает общее направление роста и развития БС за счет выбора перспективных СЗХ, оптимизации корпоративного портфеля, реструктуризации, инноваций и диверсификации.
Б) Деловой – стратегия конкуренции. Разрабатывается стратегия для конкуренции продукции или СЕБ(Стратегия защиты).
В)Функциональная – стратегия, которая разрабатывается функциональными подразделениями БС и направленно на более эффективное использование выделенных ресурсов.
Основные процедуры и схема СП.
Основные задачи реализации в рамках блока.
- формирование миссии, предварительное формирование стратегических целей, формирование направлений, достижений.
2, 3 выявление сильных и слабых сторон БС, выявление угроз и возможностей со стороны ВС (SWOT-анализ) анализ сложившейся ресурсной базы
4. происходит анализ стратегической ситуации ведения бизнеса, первичная коррекция целей
5. формирование стратегических альтернатив, целей и моделирования
6. разработка стратегического плана по 5 пункту
8. сравнение с фактически достигнутым
Когнитивные карты.
Разработке стратегического плана обычно предшествуют виденье. Виденье- сугубо оптимистический выбор высшего руководства по представлению будущего БС, а так же о путях его достижений.
Виденье зависит не столько от теоретических знаниях высшего руководства, сколько от практического опыта и решаемых управленческих задач. При процедуре выбора выбираются переменные, которые БС должна обязательно достичь в процессе своего будущего функционирования. Графическое представление этой модели представляется в виде когнитивных карт, на которых указываются все выбранные стратегические переменные, их взаимосвязь и взаимозависимость. В центре этой карты всегда ставится миссия и стратегические цели.
В рамках построения системы сбалансированных показателей Каплана Нортана строятся стратегические карты.
Реализуются следующие мероприятия: Снижение себестоимости и повышение качества. Выбор портфельной стратегии. Адаптация к изменению потребительского спроса. Увеличение доли рынка. Территориальный выбор размещения новых производств.
Материально-техническое снабжение производства при решении его диверсификации. Максимально эффективное использование ресурсов. Выбор финансовой стратегии. Создание имиджа конкретного товара. Создание имиджа фирмы. Реорганизация. Выбор стратегической зоны хозяйствования.
Переход на новую форму.
28. Подходы к проблеме генерально-целевого планирования (ГЦП)
| № | Название | Краткая характеристика | Область реализации |
| К. Эндрюс, 1971 SWOT-анализ | Оценка не-ых результатов У* с учетом достигнутых результатов У с учетом тенденций развития б.с. (ее сильных и слабых сторон — сложившиеся возможности и угрозы) | для стратегий роста и развития страт. стабилизации и антикризисных мер. Применим только для б.с., имеющих четкие определенные тенденции | |
| К. Прахард Г. Хэмел, 1990 | оценка исследований результатов У* как состояние в котором появляется качественно новые спрособности б.с. — ключевые компетенции | Для страт. Развития и для молодых быстро-растущих б.с., у которых количественный рост характеристик приводит к появлению новых качеств | |
| М. Портер, 1980 | оценка У* путем анализа конкуренции в отрасли (как положение с желаемой позиции в отрасле | Для стратегии защиты и для стратегии конкуренции. Для б.с. Которые могут: 1. стать лидером по издержкам, 2. производить уникальную продукцию, 3. которые могут сконцентрироваться на узком сегменте рынка | |
| Планируемая от достигнутого 1980 | У* = Н0+-(2-3)%хУ0хn У0 — результат в начальный момент времени, n — чистота горизонта планирования | для страт. Ограничения роста и для солидных б.с. Кот. Функционируют долго колоко 5 лет | |
| гонка за лидером | У*б.с. = Н0 лидера-сумма показателей лидера отрасли | для моолдых и осторожных б.с. | |
| Стабилизационный или антикризасный | не определяется характеристикой У*, основное внимание уделяется поддержанию своего состояния, либо к выходу из кризиса | для страт. Стабилизации и антикризисных мер и стратегического выживания в кризискых условиях |
Позиционирование БС
Позиционирование – оценка особенности отрасли и положения БС относительно конкурентов на начало планового периода с *получения информации о важнейших компонентах ситуаций и выбора стратегии. Подходы к проблеме позиционирования.
Ряд важнейших стратегических *(повышение доли рынка, конкурентности) определяется не только внутренними характеристиками и возможностями БС но и ВС (Отрасль, главные конкуренты)
Бенчмаркинг – процесс непрерывной самооценки своей позиции путём по сравнения с показателями лидера данной области.
Позиционирование.
| Название | Характеристика | Область применения |
| Бостонская консультант группа (БКГ) 1969 | Оценка позиции (Yo/Zo*) Относит лучшей в отрасли БС и с учётом Темпов роста этой отрасли | -Корпоративная стратегия -Деповая стратегия -Портфельная условия применения (СЕБ) УП1+УП2 |
| Ge/McKinsey 1975 | Оценка позиции БС как относительно их «+» на рынке (от 0 до 100 %) с учётом относительной привлекательности отрасли. Оценки производятся на основе как объектов, так и субъектов ТИФ факторов | Для анализа оценки позиции |
| Shell Z DPM 1975 | Оценка позиции относительно конкурентности БС и с учётом перспектив самой отрасли нацеленность оценки на бедующее | Однопродуктовые |
| ADL/LD Life Cycle | Оценка позиции БС относительно конкурентов (слабое, прочное, заметное, сильное, ведущее) с учётом жизненных стадий отрасли учитываются ряд объективных факторов | Для выбора по портфельной стратегии (Для ) работающих наразличгых рынках и в различных отраслях |
| Хофер-Шенди | Оценка позиции БС относительно конкурентов (сильное, среднее, слабые, худшие) с учётом ЖЦП в отрасли | Для выбора норматива на новых рынках/отраслях существования |
УП: Предполагается, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества данной БС; Обычно это связано с более низкими издержками (Эффект масштаба, эффект обучения).
Схема деятельности бизнес системы и основная задача СМиП.
Основная задача стратегического менеджмента или планирования заключается в том, что результат деятельности БС под воздействием управляющего воздействия, возмущений со стороны внешней среды и фактором времени в некий будущий момент времени стремиться к запланированному.
Источник: infopedia.su
3. Схема деятельности бизнес системы и основная задача сМиП.
Основная задача стратегического менеджмента или планирования заключается в том, что результат деятельности БС под воздействием управляющего воздействия, возмущений со стороны внешней среды и фактором времени в некий будущий момент времени стремиться к запланированному.
4. Функциональная модель деятельности бс.
Функциональная модель деятельности БС. (задача) Разработать функциональную модель деятельности БС, состоящей из 4х блоков: Блок обеспечения, Блок производства, Блок распределения и сбыта, Блок управления. Указать все возможные связи со внешней средой: рынок факторов производства, рынок ГП, природа, общество, финансовые и налоговые органы, конкуренты и потребители.
5. Два подхода в сМиП:
Плановая стратегия- долгосрочная жестко привязанная стратегия, представляющая собой программу действий по достижению стратегических целей, разработанная на базе прогноза возмущений внешней среды и анализа возможностей БС. ЛПР-лица принимающие решения, ЛПИ-лица подготавливающие информацию для ЛПР, УР- управленческое решение, ИСП- исполнители.
Предсказуемость возмущений со стороны внешней среды предполагает, что ошибка прогноза будет не велика. Ситуационная стратегия- набор правил и принципов управления для любых комбинаций состояния БС и сложившейся ситуации во внешней среде. Ситуационная стратегия позволяет принимать адекватные управленческие решения в зависимости от текущей ситуации.
Основные отличия: В плановой стратегии разрабатывается долгосрочный план действий на срок более 5ти лет. Процедура коррекции плана возможно только после достижения этого срока. В ситуационной стратегии коррекция осуществляется сразу после изменений, как во внутренней, так и во внешней среде. В ситуационном подходе строится не план действий, а так называемая игровая модель.
Она носит название «Система поддержки принятия решений (СППР) по правилам игры со внешней средой». На принятие решений, как в плановом, так и в ситуационном подходе, влияет полнота и точность информации, содержащиеся в оценке ситуации. Получить полную информацию об объекте управления не возможно, по 2 причинам: Точность прогноза возмущений, как правило, минимально из-за турбулентности во внешней среде. Оценка текущего состояния носит субъективное состояние, поэтому необходимо принимать групповые решения.
6. Полнота и точность информации при принятии стратегических решений. Совместные частные случаи управления:
Для улучшения качества планирования на предприятии используются современные частные случаи управления: 1. Управление по отклонениям. В основе этого частного случая управления лежит GAP анализ — анализ по стратегически важным разрывам.
Этот анализ связан с управленческим воздействием и предусматривает сравнение запланированных и фактически достигнутых результатов деятельности БС. 2. Управление по возмущениям. В основе данного подхода лежит взаимосвязь изменений во внешней среде и результаты деятельности БС. 3. Комбинированное управление. Включает в себя и то и то.
Источник: studfile.net