Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке
Дорогая бабушка,
ты прожила жизнь так, будто у нее не было финишной черты. Пусть мы все научимся жить такой бесконечной жизнью.
С любовью, Саймон.
На развилке дорог стоит указатель.
На стрелке в одном направлении написано «победа».
На стрелке в другом направлении написано «самореализация».
Мы должны выбрать свой путь.
Какой из них мы выберем?
Если мы выберем путь к победе,
нашей целью будет выиграть!
Нас захлестнет дух соперничества,
когда будем мчаться к финишной черте.
Соберутся толпы, чтобы поболеть за нас!
А потом все кончено.
И все расходятся по домам.
(А мы надеемся, что сможем повторить это).
Если мы выберем путь к самореализации,
Путешествие будет долгим.
Будут времена, когда нам придется следить
за каждым своим шагом.
Будет время, когда мы сможем остановиться,
чтобы насладиться открывшимся видом.
Мы продолжим идти.
Мы продолжим идти.
Толпы соберутся, чтобы присоединиться к нам
в нашем путешествии.
И когда наши жизни закончатся,
те, кто присоединился к нам на пути к самореализации,
продолжат идти без нас и
вдохновлять других присоединиться к ним.
Почему я написал эту книгу
Удивительно, что этой книге вообще суждено было появиться. На протяжении человеческой истории мы столько раз видели преимущества бесконечного мышления: расцвет великих цивилизаций, прогресс в науке и медицине, исследование космоса — все это произошло потому, что большие группы людей, объединенные общим делом, решили сотрудничать без видимого конца пути. Если, например, падала ракета, направлявшаяся к звездам, мы выясняли, что пошло не так, и пытались снова… и снова… и снова. И даже добившись успеха, мы продолжали идти вперед. Мы делали это не потому, что нам обещали премию в конце года; мы делали это потому, что чувствовали, что вносим свой вклад в нечто большее, чем мы сами, и ценность этого будет иметь значение намного дольше нашей собственной жизни.
При всех преимуществах действовать, руководствуясь бесконечной, долгосрочной стратегией, непросто. Это требует реальных усилий. Будучи людьми, мы, естественно, склонны искать немедленные решения проблем, доставляющих неудобства, и отдавать приоритет быстрым победам для поддержания своих амбиций. Мы склонны воспринимать мир с точки зрения успехов и неудач, победителей и проигравших. Этот режим выигрыша/проигрыша по умолчанию иногда подходит для краткосрочной стратегии; однако как стратегия работы компаний и организаций он может иметь печальные последствия в долгосрочной перспективе.
Результаты такой установки слишком хорошо знакомы: ежегодные массовые увольнения из-за необоснованно завышенных прогнозируемых показателей, беспощадная рабочая среда, приоритет мнения акционеров над потребностями сотрудников и клиентов, нечестная и неэтичная практика ведения бизнеса, вознаграждение высокоэффективных, но токсичных членов команды на фоне сознательного равнодушия к ущербу, который они наносят остальным сотрудникам, и награждение лидеров, которые, похоже, заботятся намного больше о себе, чем о своих подчиненных. Слишком многие из нас ощущают сегодня то, что способствует снижению лояльности и вовлеченности, а также росту неуверенности и беспокойства. Этот безличный подход к бизнесу, похоже, развивался по нарастающей после промышленной революции и, вроде, еще больше ускоряется в наш цифровой век. Действительно, само наше понимание торговли и капитализма, кажется, подпало под влияние краткосрочного, ограниченного мышления.
Хотя многие сожалеют о таком положении вещей, увы, кажется, что стремление рынка сохранить статус-кво сильнее, чем импульс к его изменению. Когда мы говорим что-то вроде: «люди важнее прибыли», то часто сталкиваемся с сопротивлением. Немало тех, кто контролирует сегодняшнюю систему, нынешние лидеры говорят, что мы наивны и не понимаем «реальности» того, как работает бизнес.
В результате слишком многие из нас отступают. Мы смиряемся с тем, что просыпаемся, боясь идти на работу, не чувствуем себя в безопасности, когда находимся там, и с трудом пытаемся найти удовлетворение в своей жизни. Все это удручает до такой степени, что поиск неуловимого баланса между работой и жизнью стал целой отраслью для изучения. Это заставляет меня задуматься, есть ли у нас другой жизнеспособный вариант?
Вполне возможно, что «реальность», о которой говорят циники, вовсе не обязательно должна быть такой. Не исключено, что нынешняя система ведения бизнеса не «правильная», а тем более не «лучшая». Это просто система, к которой мы привыкли, предпочитаемая и продвигаемая меньшинством, а не большинством. Если это действительно так, то у нас есть возможность выдвинуть на первый план иную реальность.
В наших силах построить мир, в котором подавляющее большинство каждое утро просыпается вдохновленным, чувствует себя в безопасности на работе и возвращается домой с чувством удовлетворенности от самореализации в конце дня. Перемены, за которые я ратую, даются нелегко. Но они возможны. С хорошими лидерами — великими лидерами — это видение может воплотиться в жизнь.
Великие лидеры — это те, кто мыслит вне пределов «краткосрочных» стратегий, отдавая предпочтение «долгосрочным». Они из тех, кто знает, что речь идет не о следующем квартале или следующих выборах; речь идет о следующем поколении. Великие лидеры создают организации, которые будут процветать и после окончания их жизни, и когда они это делают, преимущества для нас, для бизнеса и даже для акционеров — необычайны.
Я написал эту книгу не для того, чтобы обратить в свою веру тех, кто защищает статус-кво, я написал ее, чтобы сплотить тех, кто готов бросить вызов существующему порядку и заменить его реальностью, которая гораздо больше соответствует нашей глубоко укоренившейся человеческой потребности чувствовать себя в безопасности, вносить вклад в нечто большее, чем мы сами, и обеспечивать себя и свои семьи. Реальность, которая работает в наших интересах как личностей, компаний, сообществ и людей как биологического вида.
Если мы верим в мир, в котором можем ежедневно чувствовать вдохновение, безопасность и удовлетворение от сделанного, и если мы верим, что наши лидеры могут реализовать это видение, то наша коллективная ответственность состоит в том, чтобы найти, научить и поддержать тех, кто привержен такому лидерству, которое, скорее всего, воплотит это видение в жизнь. И один из шагов, который нам нужно сделать, — это узнать, что значит вести за собой в Бесконечной Игре.
Саймон Синек 4 февраля 2019 Лондон, Англия
Утром 30 января 1968 года Северный Вьетнам неожиданно напал на США и объединенные силы союзников. В течение следующих двадцати четырех часов более 85 000 военнослужащих Северного Вьетнама и Вьетконга атаковали более 125 целей по всей стране. Американские войска были застигнуты врасплох. Настолько, что даже многие из командиров отсутствовали на своих постах, когда начались атаки — они праздновали Тет в близлежащих городах. Началось «Тетское наступление».
Тет — вьетнамский Новый год по лунно-солнечному календарю, и он так же важен для вьетнамцев, как Рождество для многих людей на Западе. И подобно рождественскому перемирию Первой мировой войны, во Вьетнаме десятилетиями существовала традиция прекращать боевые действия на время праздника Тет. Однако, видя возможность сокрушить американские силы и надеясь быстро положить конец войне, руководство Северного Вьетнама решило нарушить традицию и начать внезапное наступление.
Вот что удивительно: американские войска отражали каждую атаку. Все до единой. И они не просто отражали атаки, они уничтожали атакующие силы. После того, как большая часть крупных боев подошла к концу, примерно через неделю после первого нападения, США потеряли менее тысячи солдат. Северный Вьетнам, напротив, потерял более 35 000 солдат!
В городе Хюэ, где бои продолжались почти месяц, США потеряли 150 морских пехотинцев по сравнению с примерно 5 000 солдат, потерянных Северным Вьетнамом!
Внимательное изучение Вьетнамской войны в целом показывает занимательную картину. Американские войска фактически выиграли подавляющее большинство сражений. За десять лет участия во Вьетнамской войне, США потеряли 58 000 солдат. Северный Вьетнам потерял более 3 млн. человек1. Это эквивалентно потере американцами 27 миллионов человек в 1968 году.
Отсюда напрашивается вопрос, как можно выигрывать почти каждую битву, уничтожать врага и все же проиграть войну?
Источник: knizhnik.org
Бесконечная игра . В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке
В современном бизнесе почти все одержимы такими показателями, как рост валового дохода и капитализация. Мерой успеха предприятия служит квартальная и годовая отчетность. Руководителей, менеджеров разного уровня и служащих можно сравнить с бегунами, состязающимися друг с другом ради ценного приза в конце забега в виде премии.
Некоторые даже готовы пойти на махинации, и в этом их можно сравнить с карточными шулерами. Но действительно ли бизнес — это игра ради победы? И почему даже при отличных показателях компании часто терпят крах, уходят с рынка или оказываются замешанными в скандалах?
Об игре в самом широком смысле можно говорить, если присутствуют хотя бы два игрока. Под игрой мы привыкли понимать некое состязание на основе правил. Любой, кто достигает заранее определенной цели или набирает большее количество очков, объявляется победителем. Примером могут служить спортивные игры и состязания (футбол, бег на определенную дистанцию, метание копья).
Но это конечная игра, потому что после определения победителей и проигравших все расходятся до следующей игры. Существует и другой тип игр — бесконечные игры вроде детской игры «дочки-матери», в которой нет четких критериев победы и которая может продолжаться неопределенное время. Игроки в бесконечной игре могут менять стратегию, исполнять различные роли, приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, но не могут победить раз и навсегда.
С бесконечными играми можно сравнить брак, дружбу, получение знаний. Да, в школе или в колледже ученики проводят определенное количество лет, но после их окончания люди продолжают узнавать что-то новое. Жизнь — бесконечная игра, потому что она никогда не прекращается, срок ее четко не определен, а после смерти нельзя сказать, что кто-то проиграл, а кто-то выиграл. Это, скорее, путешествие или история, а не состязание и гонка за призом. Это не результат, а процесс.
Бизнес по своей природе тоже бесконечная игра. Количество игроков в нем никогда четко не определено. Одни игроки (компании и бизнесмены) уходят с рынка, их место занимают другие. После достижения каких-то показателей компании не прекращают свою деятельность и не почивают на лаврах. Людям постоянно будут нужны какие-нибудь товары или услуги.
Игроки могут менять стратегию и устанавливать для себя правила в очень широких рамках, ограниченных разве что законодательством и этическими нормами.
Тем не менее многие лидеры в наше время ведут себя так, как если бы бизнес был конечной игрой. Они постоянно рассуждают о победе над конкурентами и о том, чтобы стать лучшими игроками на рынке. Под победой подразумевается максимальное повышение дохода на акцию, коэффициента прибыльности, товарооборота и прочих показателей.
И ведут они себя так, как если бы это действительно была окончательная победа, за которую им полагается приз. Для них даже неважна цена таких достижений: массовые увольнения, использование более дешевых и опасных материалов, откровенное мошенничество. Они не задумываются о таких вопросах, как, например, нужен ли компании рост, если у нее недостаточно складов и торговых точек. Когда игроки в бесконечной игре ведут себя так, как если бы она была конечной, то стоит ждать беды. Неудивительно, что средний срок жизни компании в последние десятилетия постоянно сокращается (с 60 до 20 лет за полвека).
Такие же ошибки допускают и политические руководители, рассуждающие о «борьбе с врагом», «битвах», «гонках за лидерство», «необходимости продемонстрировать свое превосходство» в той или иной сфере. Но политика — это тоже бесконечная игра.
Пример различия стратегий конечной и бесконечной игр — война во Вьетнаме, особенно так называемое Тетское наступление в начале 1968 года. Американские военачальники ставили себе определенные цели и с определенным успехом их выполняли. Их потери и потери вьетнамцев были несопоставимы, вплоть до 150 человек против 5 тысяч. Почти все значимые битвы были выиграны.
Но в итоге американцы проиграли. Как такое могло случиться? Дело в том, что американцы воспринимали Вьетнамскую войну как конечную игру с понятной целью. Они руководствовались тактическими и стратегическими планами. Для вьетнамцев же это была бесконечная игра на выживание и сохранение нации.
Они руководствовались так называемой благородной целью (о которой будет сказано ниже).
Лидеры с «конечным» и «бесконечным» мышлением
Лидеров с «бесконечным» мышлением более заботит качество продукции, реакция потребителей, репутация компании, а не цифры отчетов или реакция биржевых игроков с Уолл-стрит. Для них цель бизнеса — не победить любой ценой по показателям, а создать надежную, работоспособную, устойчивую компанию, пользующуюся успехом. Они постоянно стремятся к чему-то новому и иногда даже возглавляют перемены в своей области. Во времена нестабильности им удается оставаться на плаву и даже расширять производство.
Лидеры с «конечным» мышлением боятся сюрпризов, хуже принимают новые технологии, стараются придерживаться понятных им правил игры. На перемены они реагируют как на неизбежное зло, и им приходится приспосабливаться к ним, а не возглавлять их. Преобладание «конечного» мышления приводит к бюрократизации, и компаниям удается воскреснуть лишь со сменой лидера или курса, как это бывало на определенных стадиях развития компаний Microsoft, Apple и Ford Motors.
Для лидеров с «конечным» мышлением компания — это средство доказать собственную значимость (а заодно и получить неплохие деньги для себя). Для лидеров с «бесконечным» мышлением их карьера — средство создания ценности для многих.
Любой бизнес-лидер должен помнить о следующем:
• Мы не выбираем, к какому типу принадлежит игра — к конечному или бесконечному (а бизнес принадлежит к типу бесконечных игр).
• Мы выбираем, вступать или нет в эту игру.
• Вступив в игру, мы выбираем, руководствоваться ли нам «конечным» или «бесконечным» мышлением.
Любой лидер, желающий руководствоваться «бесконечным» мышлением, должен следовать пяти важным положениям:
Продолжение — на Smart Reading
Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 800 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Фрагмент озвучки:
Первые 7 дней доступа — бесплатно.
Понравился ли пересказ?
Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:
Что скажете о пересказе?
Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.
Источник: briefly.ru
Синек Саймон: Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке
Бизнес — бесконечная игра. В нем нет строго оговоренного числа соперников, фиксированных правил и понятия победы. Когда люди и организации стремятся выиграть в краткосрочной перспективе — будь то высокие годовые показатели или звание «№1 на рынке», то неизбежно проигрывают. Книга о том, как оставаться лучшим, не участвуя в гонках.
Характеристики
Издательский бренд: БОМБОРА
ISBN: 978-5-04-110706-2
Возрастное ограничение: 12+
Год издания: 2020
Количество страниц: 304
Переплет: Твердый (7БЦ)
Бумага: Офсетная
Формат: 167×243 мм
Вес: 0.61 кг
Последний экземпляр
Добавить в корзину
Отложить в избранное
- Отзывы 1
Войти и написать отзыв Дарим до 50 бонусов за отзыв
Сначала новые
1 августа 2020 г.
В тот момент как мы привыкли воспринимать любую игру как некое состязание на основе заданных правил,задача в которой -победить,Синек открывает более интересный формат игр-бесконечные игры. Сама суть бесконечных игр-это игры в которых нет победителей,как пример:брак,дружба,саморазвитие и т. д. На основе этого он делит лидеров на тех кто мыслит «конечным» и «бесконечным» образом,естественно отдавая предпочтение вторым. Книга хорошо корректирует ваше мышление))советую
Присоединяйтесь к нам в соцсетях
Принимаем все виды оплаты
Источник: book24.ru