Система оперативного управления бизнес процессами это

В настоящее время наблюдается резкое изменение внешней среды, в которой работает российский бизнес. Вместо интенсивного развития на повестке дня усиление конкуренции с ее неизменными атрибутами — банкротствами и недружественными поглощениями.

В этих условиях успешно развиваются только те компании, для которых стратегическое управление стало реальным инструментом управления компанией. На сегодня таких компаний в России мало. Менеджмент большинства компаний основную часть времени уделяет оперативной деятельности. Стратегическому анализу, выбору перспективных направлений деятельности, формированию системы целей и стратегическому планированию уделяется недостаточное внимание. В данной статье рассматривается вопрос, как построить систему управления компанией в оптимальной взаимообусловленности подсистем стратегического и оперативного управления.

Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 1). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией.

Этапы внедрение системы управления бизнес процессами

Рис. 1. Взаимодействие стратегического и оперативного управления.

В этом случае качество системы управления компанией можно оценить двумя параметрами — качеством стратегического управления () и качеством оперативного управления (). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме:

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества управления компанией. Параметрическое представление этих элементов управления приведено в табл. 1.

Определение уровней качества системы управления

Стратегический анализ

Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов

Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях ограничивается как правило, проведением SWOT-анализа

Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и модели с использованием программных систем

Миссия компании

Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной мере отражает действительность

Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется

Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется

Главная стратегическая цель

Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес–идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно

На чем основан менеджмент процессов | Naked BPM (Eng sub)

Главная стратегическая цель компании вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйственной и финансовой деятельности (например, максимизация экономической прибыли), или как цель операционного менеджмента (например, максимизация объема продаж продукции)

Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией и отражает максимизацию благосостояния собственников

Организационная структура компании

Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес–процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как реакция на свершившиеся события

Формализация структур управления бизнесом

Финансовая система компании

Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности в соответствии с иерархией подразделений компании

Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и услугам и др.)

Планирование оперативной деятельности

Оперативное планирование деятельности «от текущих результатов прошлого»

Построена жесткая система бюджетирования с применением простейших программных систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится путем сведения незавершенных балансов и интуитивного распределения финансовых инвестиций.

Построена гибкая система бюджетирования с применением программных систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится с применением программных систем.

Контроль и регулирование

Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства. Бухгалтерский учет ведется в основном в интересах налогового учета. Управленческий учет примитивен – на уровне проверки факта наличия ликвидных средств

Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета

Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового и управленческого учетов

Тогда вся система управления будет характеризоваться множеством из 9 возможных состояний от до .

Предположим также, что качество управления компанией в рассматриваемом периоде изменяется. Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компаний с различными уровнями качества подсистем стратегического и оперативного управления (рис. 2).

В начале рассматриваемого периода стоимость компании равна (рис. 2). С течением времени в процессе деятельности компании ее стоимость изменяется. При низком качестве оперативного управления (линия красного цвета) компания не в состоянии создавать добавленную стоимость. Ее оборотный капитал сокращается.

В дальнейшей деятельности оборотный капитал компании частично подпитывается амортизационными отчислениями. Через некоторое время для формирования оборотного капитала амортизационных отчислений становится недостаточно. В результате компания не может далее вести бизнес и подлежит продаже по ликвидационной стоимости . Это происходит при любом качестве стратегического управления (низком, среднем или высоком).

Рис. 2. Изменение стоимости компании в зависимости от различного качества управления и влияния факторов внешней и внутренней среды.

Рассмотрим, как с течением времени будет меняться стоимость компании, имеющей среднее качество оперативного управления. При среднем качестве оперативного управления компания умеет приносить прибыль, за счет которой создается добавленная стоимость и соответственно увеличивается стоимость кампании (рис. 2). Данный процесс вне зависимости от качества стратегического управления происходит до тех пор, пока на деятельность компании не воздействуют неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды. Дальнейшие успехи деятельности компании, определяемые ростом ее стоимости, определяются качеством стратегического управления.

При высоком уровне качества стратегического управления компания, проводя на регулярной основе стратегический анализ, заранее предвидит последствия от воздействия неблагоприятных факторов. Руководство компании формирует соответствующую обстоятельствам стратегию нейтрализации этих факторов и принимает стратегические решения по дальнейшему развитию компании. Однако темпы роста стоимости компании из-за среднего уровня управления оперативной деятельностью невысокие, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на внутреннюю перестройку деятельности. После окончания перестройки компании прибыль от оперативной деятельности восстановится, а при грамотном использовании ситуации даже увеличится. Стоимость компании снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.

При среднем качестве оперативного управления и среднем качестве стратегического управления руководство компании далеко не всегда заранее предвидит изменения. В лучшем случае, в зависимости от характера воздействующего фактора компания успевает перестроиться и после некоторого спада опять станет обеспечивать рост стоимости.

В худшем случае накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может не хватить. Проблематично в этой ситуации и взятие кредитов — показатели оперативной деятельности, которые имеет компания вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий, вряд ли устроят инвестора. Тогда перестройка будет производиться за счет оборотного капитала, использование которого для этих целей, как правило, приводит к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости (рис. 2).

При низком качестве стратегического управления и среднем качестве оперативного управления руководство компании не предвидит заранее возникающих изменений и не имеет соответствующей стратегии развития. Поэтому компания начинает реагировать на неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятельности, так как такая компания просто не имеет опыта проведения преобразований. Подобные преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости (рис. 2).

Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компании, имеющей высокое качество оперативного управления. При высоком качестве оперативного управления компания умеет приносить высокую прибыль, за счет которой создается добавочная стоимость, накапливаются резервы и соответственно увеличивается стоимость компании (рис. 2). Данный процесс происходит до тех пор, пока не происходит существенное неблагоприятное для деятельности фирмы изменение внутренних и внешних условий. Далее изменение стоимости компании также определяется качеством стратегического управления.

При высоком качестве оперативного управления и высоком качестве стратегического управления компания развивается аналогично рассмотренному случаю среднего качества оперативного управления и высокого качества стратегического управления. Сходным образом будет развиваться компания с высоким качеством оперативного управления и средним качеством стратегического управления.

А вот при высоком качестве оперативного управления и низком качестве стратегического управления компания могут ожидать серьезные неприятности. Накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может и не хватить. В кредите компании могут отказать, так как вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий показатели оперативной деятельности существенно ухудшатся. В этом случае вероятность банкротства также велика, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости (рис. 2).

Выполненный анализ позволяет сделать вывод о том, что для успешного функционирования компания должна грамотно распределять усилия, как на оперативное, так и на стратегическое управление. Перекос только в одну сторону приводит к краху компании.

Возникает вопрос, а каковы границы правильного соотношения между усилиями по оперативному и стратегическому управлению? Для решения данного вопроса рассмотрим применение теории устойчивости бинарных систем к системе управления компанией.

Систему управления любой компании можно представить как бинарную, то есть состоящую из двух подсистем: подсистемы стратегического управления и подсистемы оперативного управления. Теория устойчивости бинарных систем говорит о том, что для того, чтобы бинарная система была устойчивой, любая из составных частей должна быть не более чем в два раза меньше, чем другая.

Другими словами, каждая из составных частей должна составлять не менее 1/3 всей системы. Применительно к системе управления это означает, что для того, чтобы система управления предприятием была устойчивой, компания должно уделять не менее 1/3 всех своих усилий (затрат) как на стратегическое, так и на оперативное управление (рис. 3). Под затратами понимаются трудовые затраты собственных управленцев, расходы на информационное обеспечение управления, расходы на управленческий консалтинг и т.п. Оставшаяся часть 1/3 усилий (затрат) компания должна распределяться между стратегическим и оперативным управлением оптимально в зависимости от специфики бизнеса и конкретных внешних и внутренних условий.

Рис. 3. Распределение усилий между стратегическим и оперативным управлением

Наряду с разделением системы управления на подсистемы стратегического управления и оперативного управления любую систему управления компании можно одновременно разделить также на две другие подсистемы. В одной из них управленцы принимают решения интуитивно, а в другой — алгоритмически, где каждой входной ситуации соответствует строго определенное управленческое воздействие.

Для того чтобы система управления компанией была устойчивой, согласно теории устойчивости бинарных систем, эти подсистемы должны быть в означенных пропорциях (не менее 1/3 каждая). Если рассматривать подсистемы стратегического управления и оперативного управления как отдельные системы, то в них также должны соблюдаться правильные пропорции интуитивного и алгоритмического управления. В целом, в стратегическом и в оперативном контурах управления нужно определить, в какой пропорции управленческие решения должны вырабатываться интуитивно, а в какой — алгоритмически. Правильность этого распределения определяется спецификой бизнеса и зависит от влияния конкретных внешних и внутренних условий. Оптимальность может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления.

На рис. 4 показан пример оптимального распределения управления в некоторой системе. В данном примере усилия распределяются следующим образом:

между стратегическим и оперативным контурами управления определяются как 1 : 1 (по 50% на каждый);

в стратегическом контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим также 1 : 1 (по 50% на каждый);

в оперативном контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим 1 : 2 (33,3% и 66,7% соответственно).

Соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением во всей системе составит соответственно примерно 42% и 58%.

Рис. 4. Пример оптимизации распределения усилий между интуитивным и алгоритмическим управлением в компании.

Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что система управления на всех уровнях стратегического и оперативного управления должна поддерживать как жесткое выполнение действий, так и поддержку принятия интуитивных решений. Любое, даже полностью жесткое управление: технологическое управление, управление, регламентированное государством (бухучет, операционная деятельность банка и др.), для обеспечения устойчивости всей системы должно компенсироваться гибкими, адаптивными технологиями: управленческим учетом компании, системами взаимодействия с клиентами и т.д.

Для обеспечения хотя бы среднего уровня качества управления в средних и крупных компаниях должны быть существенно автоматизированы процессы и стратегического, и оперативного управления. Автоматизация процессов, относящихся к алгоритмическому управлению компанией, достаточно очевидна. Интуитивное управление для повышения качества также должно быть обеспечено системами поддержки управленческих решений в виде расчетных моделей, экспертных систем и т.д. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов и стратегического и оперативного управления должно быть автоматизировано.

В настоящее время многие современные компании ограничиваются только внедрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как правило, руководство компаниями считает достаточным внедрение систем ERP-класса, CRM-класса и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании получает, в основном, «прозрачную» информацию по задачам учета и отчетности, но крайне редко аналитические данные для принятия управленческих решений. Планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Как было показано в настоящей статье, такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

Для решения задачи автоматизации систем стратегического и оперативного планирования, принятия управленческих решений руководству компаниями целесообразно обратить внимание на программные системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM). Эти системы представляют целый ряд программных продуктов, среди которых — система реализации функций стратегического управления Performance Scorecard, система планирования и бюджетирования, бизнес-моделирования и функционально-стоимостного управления, консолидации финансовой отчетности, OLAP-технологии. Комплекс решений класса BPM включает в себя задачи информационной поддержки управленческих решений по целевому стратегическому управлению, планированию и бюджетированию, бизнес-моделированию, консолидации отчетности, финансово-экономическому анализу. Многие задачи стратегического и оперативного управления в принципе не могут решаться без систем данного класса. Кроме того, эффективность инвестиционных проектов по внедрению систем этого класса имеет высокий уровень отдачи инвестиций.

Каждая компания должна уметь объективно оценивать качество стратегического и оперативного управления. Для обеспечения жизнеспособности любая компания должна как можно быстрее достичь как минимум среднего качества и стратегического и оперативного управления. Даже высокое качество оперативного или стратегического управления при низком качестве другой составляющей не позволяет компании успешно функционировать.

Компания должна уметь объективно оценивать соотношение затрат на стратегическое и оперативное управление. На каждую из составляющих должно выделяться не менее 1/3 от всех затрат. Стратегическое и оперативное управление должно обеспечивать такое соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением, чтобы каждая составляла не менее 1/3. Оптимальность соотношения стратегического и оперативного, интуитивного и алгоритмического в системе управления зависит от постоянно изменяющихся условий деятельности, может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления.

Компания должна уметь объективно оценивать уровень автоматизации системы управления. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов (с одной стороны, стратегического и оперативного управления, а с другой, интуитивного и алгоритмического управления) должно быть автоматизировано.

Источник: hr-portal.ru

Бизнес-процессы, стратегии, системы управления, регламенты, инструкции, модели, операционные риски

Информационно-практический портал для бизнес-аналитиков и бизнес-архитекторов, системных аналитиков и ИТ-архитекторов, риск-менеджеров и специалистов по операционным рискам.

Страницы

• Методики и статьи
• Книги
• Практический опыт
• Интернет-магазин
• Контакты

пятница, 30 ноября 2012 г.

Краткий обзор BPM / ECM систем и их функционала

• Планирование проектов и бизнес-процессов (задач, функций)
• Реализация задач (ввод действий и документов по задачам)
• Получение отчётов о ходе выполнения задач
• Контроль за исполнением задач
• Мониторинг занятости персонала и оценка эффективности его работы
• Создание, передача, маршрутизация документов
• Управление данными: хранение, поиск, систематизация, архивация
• Обеспечение безопасности и конфиденциальности

Оперативное управление бизнес-процессами на сегодняшний день – это один из главных инструментов, который может дать быстрые и реально ощутимые результаты по повышению операционной эффективности бизнес-процессов и достижению показателей KPI.
Оперативное управление принесёт практическую ценность для большого количества бизнес-процессов организации: приём на работу новых сотрудников, разработка / модификация продуктов и услуг, открытие филиалов и развитие филиальной сети, согласование любых документов, работа с претензиями Клиентов, реализация проектов, обработка и выполнение заявок на внутренние ИТ-услуги от сотрудников, многое другое.

Связь бизнес-процессов и оперативного управления
Оперативное управление тесно связано с бизнес-процессами (см. Рис.). Любой бизнес-процесс на нижнем уровне представляет собой набор функций (задач), которые выполняются сотрудниками по определённым правилам (бизнес-логике). Не имея дерева (иерархического списка) и графических моделей бизнес-процессов, сложно организовать эффективное оперативное управление ими на системной и долгосрочной основе.
Если деятельность сотрудников подробно и оптимально регламентирована, а регламенты доведены до сотрудников и понятны – этого не всегда достаточно для эффективного выполнения бизнес-процессов. Важно ещё правильно организовать выполнение задач сотрудниками, т.е. правильно их планировать, распределять, контролировать и т.д. Таким образом, получается, что система оперативного управления предназначена для реализации бизнес-процессов на нижнем уровне.

Связь бизнес-процессов и оперативного управления

Автоматизация оперативного управления
Построение эффективной системы оперативного управления процессами невозможно без использования программных продуктов, т.е. автоматизации. Для этого предназначены системы класса BPM (Business Process Management). В некоторых источниках они имеют другое название: ECM (Enterprise Content Management) − управление информационными ресурсами предприятия или управление корпоративной
Перечислим несколько возможных решений.

Данные решения позволяют выполнять с помощью компьютера все основные задачи по оперативному управлению и документообороту, разграничивать права доступа всех участников процессов, автоматически формировать различные отчёты, в онлайн-режиме предоставлять всю необходимую информацию пользователю и многое другое.
Перечислим типовой набор модулей, из которых состоит электронная система оперативного управления и документооборота.

• Управление электронными документами. Создание и хранение различных документов и материалов, поддержка жизненного цикла документов, назначение прав доступа, ведение истории работы, различные виды поиска и навигации.
• Управление процессами (workflow). Поддержка процессов согласования и обработки документов, выдача заданий и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия между сотрудниками в ходе бизнес-процессов.
• Управление совещаниями и встречами, календари. Планирование, подготовка и проведение совещаний и встреч (согласование места и времени, состава участников, повестки), формирование и рассылка протокола, контроль исполнения решений совещания.
• Управление взаимодействием с клиентами (CRM). Ведение единой базы клиентов, истории встреч, звонков, переписки, сопровождение процесса продаж, планирование маркетинговых мероприятий, анализ их эффективности и т.д.
• Управление показателями KPI. Оперативный контроль и анализ бизнес-процессов по показателям KPI, в том числе с поддержкой системы сбалансированных показателей (BSC / KPI).

Источник: bankiram.blogspot.com

Система оперативного управления бизнес процессами это

• Операционная работа и международные операции

• Денежные переводы

• Переводы в рублях

• Переводы в иностранной валюте

• Электронные денежные переводы

• Платежные карты

• Безопасность денежных переводов

• Документарные операции

• Расчеты по аккредитивам

• Банковские гарантии

• Расчеты инкассовыми поручениями и чеками

• Торговое финансирование

• Риски документарных операций

• Валютный контроль

• Валютный контроль за операциями физлиц

• Валютный контроль за операциями юрлиц

• Нарушение валютного законодательства

• Журналы по расчетам и операционной работе

• Методические пособия (Операционная работа и международные операции)

• Статьи из пособий (Операционная работа и международные операции

• Риски портфелей (продуктов)

• Риски розничного портфеля

• Риски корпоративного портфеля

• Риски портфеля ценных бумаг

• Риски платежных систем

• Виды рисков

• Кредитный риск

• Рыночный риск

• Риск ликвидности

• Операционный риск

• Нефинансовые риски

• Журналы по управлению рисками

• Методические пособия (Риск-менеджмент)

• Статьи из пособий (Риск-менеджмент)

• Розничные продукты

• Розничные кредиты

• Банковские карты

• Наличность и чеки

• Вклады и драгметаллы

• Микрофинансирование

• Private Banking

• Розничные технологии

• Технологии продаж

• Мобильный банкинг

• Интернет банкинг

• Платежные терминалы и банкоматы

• Бизнес-процессы

• Взаимодействие с контрагентами

• Обслуживание клиентов

• Персонал и кадры

• Кредитный анализ

• Оценка финансового состояния заемщика

• Отраслевой анализ

• Оценка риска заемщика

• Лимиты кредитования

• Формирование резервов

• Оценка кредитного портфеля

• Кредитные продукты

• Корпоративные кредиты

• Кредиты МСБ

• Кредиты физлицам

• Долгосрочное финансирование

• Синдицированное кредитование

• Обеспечение кредита

• Залог

• Гарантия

• Поручительство

• Обслуживание кредита

• Мониторинг выданных кредитов

• Внесудебное взыскание просроченной задолженности

• Судебное взыскание просроченной задолженности

• Кредитное мошенничество

• Журналы по кредитованию и рознице

• Методические пособия (Банковское кредитование и ритейл)

• Статьи из пособий (Банковское кредитование и ритейл)

• Внутренний контроль и аудит

• Аудит бизнес-процессов

• Аудит банковских операций

• Контроль банковских рисков

• Контроль за банковскими рисками

• Обеспечение непрерывности банковской деятельности

• Финансовый мониторинг

• Идентификация клиентов и выгодоприобретателей

• Выявление подозрительных операций

• Риск вовлечения банка в процессы легализации ПД/ФТ

• Информационная безопасность

• Безопасность персональных данных

• Защита от угроз

• Риски электронного банкинга

• Комплаенс — контроль

• Договорная политика

• Финансовый контроль

• Налоговый риск

• Журналы по внутреннему контролю, аудиту и комплаенс

• Методические пособия (Внутренний контроль комплаенс)

• Бухучет и отчетность

• Организация бухучета и документооборот

• Порядок учета банковских операций

• Отчетность по РПБУ

• Налогообложение

• Налог на прибыль

• Налог на добавленную стоимость

• Налог на доходы физических лиц

• Имущественные налоги

• Трансфертное ценообразование

• Налоговая отчетность

• Международная отчетность

• Международные стандарты отчетности

• Трансформация отчетности

• Раскрытие информации

• Аудит международной отчетности

• Журналы по бухучету и налогобложению

• Методические пособия (Бухучет и налогообложение)

• Статьи из пособий (Бухучет и налогообложение)

• Правовое регулирование деятельности банка

• Банковский надзор

• Правоотношения с контрагентами

• Административная ответственность

• Юридическое сопровождение банковских операций

• Кредитные договоры

• Обеспечение сделок

• Уступка прав требования

• Ценные бумаги; вклады и депозиты

• Переводы и документарные операции

• Арбитражная практика

• Взыскание просроченной и проблемной задолженности

• Обращение взыскания на залоги

• Банкротство и исполнительное производство

• Банковский счет и комиссии

• Налоговые споры

• Журналы по юридической работе

• Методические пособия (Юридическая работа)

• Статьи из пособий (Юридическая работа)

• Управление капиталом банка

• Регулирование и надзор (БКБН + ЦБ РФ)

• Управление банковскими рисками

• Финансовый анализ

• Слияния и поглощения

• Стратегический менеджмент

• Стратегическое планирование

• Управление качеством

• Построение и развитие филиальной сети

• Инвестиционный банкинг

• Корпоративное управление

• Взаимодействие с учредителями и акционерами

• Финансовое планирование

• Управление персоналом

• Журналы по вопросам управления

• Методические пособия (Управление банком)

• Статьи из пособий (Управление банком)

ReglamentBank: информационно-методическая система Подписка тут!

Методика оперативного управления бизнес-процессами банка

Оперативное управление бизнес-процессами банка — один из главных инструментов, который повышает их операционную эффективность и позволяет достичь показателей KPI. В статье приведены методика оперативного управления бизнес-процессами и возможные варианты автоматизации, показано практическое применение методики, обоснована необходимость оперативного управления бизнес-процессами. Представленная методика успешно реализована и активно применяется в различных коммерческих банках.

Система оперативного управления (СОУ) — это совокупность технологий и средств по управлению работой сотрудников, функциями и задачами как внутри, так и за рамками бизнес-процессов. Поскольку управление задачами тесно связано с документооборотом, применяется более широкое название — система оперативного управления и документооборота (далее — СОУД). Функции СОУД следующие: — планирование проектов и бизнес-процессов (задач, функций); — реализация задач (ввод.

Внимание, Акция!
Получите эту + еще 2 любых статьи из журналов бесплатно, зарегистрировавшись на сайте и заполнив полную информацию о себе.

Источник: futurebanking.ru