+7 (495) 278-08-98
с 9 до 18 по рабочим дням
Системный подход FATFOX
О том, как многократно окупить
вложения в автоматизацию.
Системный подход к бизнесу FATFOX
Системный подход это:
- Взгляд на проблему, как на комплекс взаимосвязанных причин;
- Анализ всей системы в целом, а не отдельного элемента.
Бытовой пример системного подхода
Сравним двух врачей.
Первый врач стремится угодить пациенту, поэтому выписывает лекарства, опираясь лишь на жалобы пациента, свой субъективный опыт и поверхностный анализ проблемы.
Второй врач стремится устранить истинные причины жалоб пациента, поэтому назначает комплекс анализов и обследований, по итогам которых определяет системное лечение, состоящее не только из лекарств, но и корректировки программы питания, образа жизни, психического состояния, климатического и социального окружения.
В первом случае результат нестабилен и непредсказуем, а вероятность устранения причин боли пациента минимальна. Боль может появиться вновь.
Кто такой системный аналитик? Требования, зарплата, профессия · Денис Бесков #системныйаналитик
Системный подход позволяет найти корень проблемы и предпринять шаги по их комплексному устранению и недопущению в будущем.
Сравнение подходов к работе
Системный подход в автоматизации
Автоматизация наиболее эффективна, когда проект затрагивает всю систему в целом, а не отдельно взятый участок.
Недостаточно развернуть и настроить CRM‑систему. Это не приведет к максимальному увеличению дохода.
Для того чтобы автоматизация приносила деньги и была рентабельной, IT‑окружение компании должно меняться вслед за трансформацией бизнес‑процессов, регламентов, систем мотивации и KPI сотрудников.
Каждый проект автоматизации = проект организационных изменений компании.
Пример подхода разных интеграторов к работе
Системный подход по теории ограничения систем Голдратта
«Если вы не увеличили прибыль, то как можете утверждать, что продуктивность выросла?»
Посмотрите выдержку из х/ф «Цель: процесс непрерывного совершенствования» по мотивам одноименной книги Элияху Голдратта.
Длительность: 2 минуты 19 секунд.
Найти слабое звено и усилить его
В каждой системе и в каждом бизнесе есть ограничения, сдерживающие эффективность — узкие места. Чтобы их найти нужно проанализировать все процессы компании.
Например, отдел продаж заключил 200 сделок, которые нужно реализовать в течение следующего дня. Сотрудники склада могут обработать только 150 заказов в день. Не будут обработаны 50 заказов, поэтому компания недополучит прибыль.
Вся бизнес-система не может реализовать заказов больше, чем склад может укомплектовать при максимальной скорости своей работы. Получается, в нашем примере складские процессы — узкое место. С этой области нужно начинать автоматизацию предприятия, а не с отдела продаж.
В бизнесе главное система
Узкое место задает скорость работы всей системы. Пока самый проблемный сектор не нарастит свою мощность, ускорение других участков бизнеса не приведет к финансовой выгоде, а, наоборот, приведет к снижению эффективности компании, ведь на участке перед слабым звеном будут образовываться излишки, а на участке после слабого звена — простой.
Посмотрите на бытовой пример с двумя бутылками, снятый нами в офисе.
Из двух бутылок разного объема,
но с одинаковым размером горлышка,
выходит одинаковое количество жидкости
за период времени.
Источник: www.fatfox.ru
7 признаков системной работы компании
Как понять, что компания развивается в правильном направлении – когда бизнес-процессы упорядочены, а работа ведется в предсказуемом и бесперебойном режиме?
Системная работа – это работа на основе цифр, аналитики и настроенных бизнес-процессов. Переход от «тушения пожаров» к системной работе – естественный этап эволюции успешного бизнеса. Как понять, что в компании реализована системная работа?
1. Структура соответствует задачам бизнеса
Зная количество оборудования на рынке, можно посчитать трудозатраты по его обслуживанию и ремонтам, и необходимое количество техников. Исходя из этого, планируем набор и обучение новичков, а также вспомогательного персонала (диспетчеров, кладовщиков, бухгалтеров, оперативных руководителей). Рассчитываем бюджет и финансовые показатели при достижении планируемой доли рынка и в промежуточных точках.
При соответствии показателей контрольных точек плану происходит набор очередной группы сотрудников. Как правило, существует «текущая» и «перспективная» организационная структура. Бюджет и план набора сотрудников согласовываются руководством один раз, и при соответствии контрольных показателей плану никаких дополнительных согласований на набор новых сотрудников не требуется.
2. Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест»
Компания представляет собой цепочку взаимодействующих элементов: подразделений или отдельных сотрудников. Согласно Теории ограничений Голдратта, «пропускная способность» или объем работ, выполняемых всей цепочкой, ограничивается по самому «слабому» (перегруженному) звену. Нет смысла инвестировать во все отделы, нужно всегда находить слабое звено и укреплять именно его. Но найти такое «слабое звено» иногда непросто.
Если загрузку полевых сотрудников (техников) оценить довольно легко – суммированием трудозатрат по всем работам (они обычно указываются в актах выполненных работ), то загрузку диспетчеров и других офисных сотрудников определить намного сложнее. Поэтому часто помощников берут тем отделам, кто больше других требует. Или тем, руководитель которых на хорошем счету у высшего руководства. Вот и получается, что в одних отделах «пьют чай с печеньем», пока в других не справляются с работой, «перегорают» и увольняются сотрудники. А компания теряет деньги и клиентов.
Решения тут есть. Четко прописанные функции и процессы, специальные программы для бизнес-архитекторов, позволяющие посчитать трудозатраты каждого сотрудника, «фотографии рабочего дня» или BPM-системы, в которых можно установить таймеры для замера реальной скорости выполнения отдельных функций или процессов.
3. Определен функционал каждого сотрудника
Есть такая поговорка: если два солдата пошли в лес за дровами, то один из них должен быть старшим. Точное определение функций и границ ответственности между отделами и сотрудниками способствует уменьшению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе, снижению текучки и повышению качества работы сотрудников.
4. Бизнес-процессы построены и регулярно улучшаются
Бизнес-процессы – это набор действий, выполняемых каждым сотрудником. Пока компания небольшая, отсутствие формализованных бизнес-процессов не критично: всегда можно посоветоваться с владельцем, как лучше поступать в конкретной ситуации. Со временем компания растет, и владелец не может контролировать всех сотрудников.
Тогда новички учатся у опытных сотрудников, которые становятся «носителями стандартов работы компании». Потом и этого становится недостаточно: появляются отделы и руководители среднего звена. Возникают конфликты на границе ответственности отделов.
Тогда владелец или директор компании пишет должностные инструкции: кто и за какие задачи отвечает на определенном этапе. Эти инструкции, по сути, формализуют бизнес-процессы в компании и служат для управления ими. Часто такая система управления бизнес-процессами остается много лет. Причина в том, что владельцы компании готовы уделять время клиентам и развитию бизнеса, а вопросы повышения эффективности бизнес-процессов им кажутся скучными и неважными. Должностные инструкции в итоге становятся неактуальными, новички их не читают, а спрашивают советы у старожилов.
Расцветает «культура героев»: в почете те сотрудники, кто пытается (или делает вид) быть максимально полезными: выполнять работу за себя и за других, если требуется клиентам. В итоге действия «героев» вносят еще больше хаоса в работу компании. Когда каждый делает «как лучше», нельзя говорить о стандартах и гарантии решения задач клиента в заявленный срок.
Осознание ошибки приходит поздно: как правило, в кризис, когда нужно срочно сокращать расходы или когда конкуренты вдруг начинают снижать цены до невозможного уровня, предлагать клиентам удобные сервисы, сокращать сроки решения их задач. Поняв, что конкуренты это делают за счет сокращения трудозатрат и автоматизации процессов, руководители начинают срочно пересматривать и автоматизировать свои процессы. Но такие задачи требуют опыта и времени, в среднем 6-12 месяцев. Они не решаются мгновенно, какие бы «волшебные таблетки» не использовал владелец компании.
Постоянно пересматривать и совершенствовать бизнес-процессы – задача каждого руководителя, на которую нужно выделять время. Это тот самый PDCA-цикл. В быстро меняющемся мире еще вчера отлично работавшие процессы сегодня могут быть неэффективны. Если проблему обнаружить слишком поздно, можно потерять часть клиентов или даже весь бизнес.
Поэтому пересмотр и улучшение процессов нужно делать регулярно, желательно раз в месяц. Только вот невозможно улучшить то, что не видишь и не понимаешь в мельчайших деталях. Поскольку в процессы кроме руководителя вовлечены множество сотрудников, каждый должен понимать весь процесс и свои задачи.
Визуализация – представление процессов в виде простых и понятных графических схем – крайне важна для общего понимания смысла и результатов. Поскольку попытка изобразить все процессы компании на одном листе обычно приводит к появлению нечитаемых схем на огромных «простынях», руководители разочаровываются и не пытаются больше их использовать. Между тем, есть BPA-программы (Business Process Architect), позволяющие удобно и детально описывать отдельные небольшие процессы, автоматически контролируя их связь между собой. На основе схем бизнес-процессов автоматически создаются должностные инструкции, схемы документооборота, расчетная загрузка и другие документы.
5. Стратегические задачи разделены до оперативных действий
Каждый сотрудник понимает, что делает, почему, и как его работа влияет на результат.
Изобретение конвейера Генри Фордом значительно ускорило и удешевило производство автомобилей. Больше не требовались дорогие универсальные специалисты. Можно быстро нанять и обучить людей отдельным простым операциям. Эти операции, доведенные до автоматизма, помогают улучшить качество продукта.
Но работник не уверен, что кто-то видит и ценит результаты его труда, и он сам не испытывает энтузиазма высококлассных специалистов, создающих автомобиль с нуля. Мотивация снижается, работа становится автоматической. Неудивительно, что работа на конвейере утомительна.
Декомпозиция – разделение стратегических задач до тактических и далее до функций каждого отдельного сотрудника – это тот же конвейер. Она позволяет превратить сложные задачи в конкретные действия, которые нужно только поручить исполнителям и проконтролировать результат. Этот простой метод вместе с диаграммами процессов позволяет объяснить коллективу смысл и организацию совместной работы и работы каждого отдельного сотрудника. Все это повышает вовлеченность сотрудников в конечный результат, способствует повышению качества и развитию инициатив по улучшению существующих бизнес-процессов. Важно оценивать вклад каждого в достижение цели и демонстрировать его связь с успехом компании в целом.
6. Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам
А также реализуются программы долгосрочного профессионального развития и мотивации.
KPI часто воспринимают как условия для выплаты бонусов. Между тем KPI – это «флажки», те самые «контрольные точки», сигнализирующие о степени реализации выбранной стратегии (план/факт). Это могут быть как финансовые показатели (оборот, маржинальная прибыль, чистая прибыль), так и сервисные стандарты, «витрина» компании: скорость обработки заявок техподдержкой, время выезда при аварии, срок поставки запчастей или общий срок устранения проблемы. Могут быть показатели эффективности (например – utilization).
Важно правильно выбрать KPI, чтобы они действительно отражали степень реализации вашей стратегии и бизнес-модели. Не менее важно донести до сотрудников их смысл, объяснить правильные, запланированные способы достижения KPI, и строго следить, чтобы сотрудники следовали плану. В противном случае, при возникновении проблем будет сложно понять, на каком этапе допущена ошибка: на этапе разработки бизнес-модели и стратегии или на этапе ее реализации. Поэтому KPI имеет смысл привязывать к вознаграждению сотрудников, но только тех, кто действительно способен влиять на их достижение согласно плану и только выбранным вами способом.
Зачастую руководители сосредоточены только на материальном вознаграждении, но по мере настройки системной работы и роста желания остаться в компании надолго, сотрудники все больше хотят реализоваться как высококлассные профессионалы. Поскольку рано или поздно любой сервис приходит к идее специализации, важно понимать, сколько и каких специалистов нужно компании. Это можно сделать, проанализировав Installed base и динамику продаж. После этого могут быть созданы программы долгосрочного профессионального развития, которые свяжут вместе интересы компании и сотрудников.
7. Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами
Точность построения финансовой модели крайне важна, ведь при достижении KPI срабатывают флажки и запускаются заранее разработанные процессы. Большие отклонения вызовут сомнения в вашей стратегии у владельцев и акционеров. Придется потратить много времени на анализ и объяснение отклонений.
В худшем случае стратегия будет признана неудачной, финансирование приостановлено и все достижения аннулированы в двух шагах от успеха. Поскольку на сервисные процессы влияет множество разных факторов, лучше проверить свои расчеты у специалистов. Нормальным я считаю отклонение финансовых показателей в пределах 10-15% по итогам года.
Также читайте:
Источник: www.e-xecutive.ru
Системная работа отдела продаж : что такое и зачем
Системным отделом продаж называют тот отдел, который функционирует по удобным и ясным для команды требованиям, алгоритмам, а также способен поддаваться масштабированию. Именно через последнюю ключевую особенность кроется умение создавать или не уметь создавать системность в деятельности.
Можно задать один очень важный вопрос: для чего требуется систематизация работы отдела продаж? Но ведь как раз через грамотно выстроенную системную работу в отделе продаж возможно бизнесу получать не простые результаты, а сверхрезультаты, увеличивать свои продажи и делать это быстрее, а также качественнее, чем конкуренты.
Подобная систематизация работы отдела продаж необходима в следующих случаях:
Когда компания абсолютно новая. В этот момент за отделом продаж будет идти шлейф необходимости создания других отделов. У руководителя в этом случае имеется фора, следовательно, вы сможете пойти по хорошему пути, проанализировав рынок, учитывая все бизнес-процессы.
Когда компания является развивающейся. Здесь у нее имеется некоторая история, показатели по принятию того или иного решения, а также имеется репутация на рынке. Чтобы качественно расти, для того чтобы оптимизировать часть процессов, потребуется как раз систематизация работы отдела продаж.
Когда компания имеет «историю». В этом случае существенно повлиять на отдел продаж не удастся, при этом недочеты в прежних периодах будут помогать, но не решать все задачи. Важно не забывать об апгрейде данного отдела с тем, чтобы наладить работу всей команды в целом.
Учитывая стадию роста, руководство может использовать тот или иной сценарий работы. При этом имеется все та же зона роста и качественной трансформации. Важно, чтобы руководитель постоянно оставался на стадии критичности и некоторого снисхождения к самому себе и коллегам.
Итак, что следует делать, чтобы систематизировать отдел продаж. Есть несколько точек, в которых компания развивается. Учитывая их, можно добиться нужной цели.
1 точка. Ставим цель и декомпозируем ее.
В случае, если ваша компания небольшая, то можно определиться с суммой в точке В, которую вы собираетесь получить от работы за установленное время. Если ваши амбиции достаточны для того, чтобы занимать новую позицию на рынке, то потребуется в деталях данный план проработать.
В этой части потребуется выбрать стратегическую цель. А именно она должна включать в себя те результаты и масштабы, которые должна и может достигнуть компания через определенное конкретное время.
Затем потребуется понять, какие действия придется проделать отделу продаж, чтобы достичь вашу цель. В этот период вы, как руководитель, можете поставить перед продажниками определенный план, а именно цифры, к которым каждый сотрудник и весь отдел в целом должны стремиться в своей работе.
После этого происходит получение результата. Вы либо достигаете своей стратегической цели, либо нет. Процесс начинается сначала.
2 Точка. Расходы.
История с расходами является отдельной. Расходы, которые тратятся на то, чтобы создать организацию, довольно внушительные. Потребуется не просто снять помещение, но и снабдить его всем необходимым. Также следует нанять хороших специалистов, которые будут приносить исключительную пользу вашему делу.
В этом случае, когда вы ставите план продаж в первой точке, то изначально можете подумать над тем, какие именно расходы придется претерпеть компании прежде, чем она начнет работать. Подобный критический взгляд позволит вам, как руководителю создать отличную планку для отдела продаж.
3 точка. Думаем над структурой отдела продаж
В качестве основного правила, которого должны придерживаться владельцы бизнеса и связанного с организацией правильной структуры отдела продаж, выступает тот факт, что она должна быть создана под конкретный бизнес-процесс, а не иначе.
В основном структуру отдела продаж начинают развиваться, работая вместе с бизнесом. Когда бизнес только зарождается, структуры отдела продаж нет и в помине. В тот момент, когда бизнес постепенно расширяется, скорость роста продаж также будет связана с непосредственным распределением зоны ответственности между продажниками. В этот момент менеджеры начинают «делить» зоны влияния. Так, одни будут работать на поиск клиентов, а другие – на сбыт продукции.
4 точка. Организация
Большинство компаний решают слить довольно хорошую долю продаж, а все это связано с тем, что они слабо проработали процессы и документооборот внутри своей организации. Данный факт довольно примитивен, но он имеет место быть. Именно благодаря оптимизации бизнес-процесса можно создать лучшую зону роста отдела продаж для любой компании, вне зависимости от того, чем она занимается.
Важно ориентироваться на тот факт, каким образом происходит взаимодействие между отделами продаж и маркетинга, правовой службы, финансовым отделом. В случае наличия сложных взаимоотношений между отделами, когда затягиваются сроки, отсутствуют четкие регламенты поведения, возникает большое количество проблем и неудач. Кроме того, люди начинают ссориться на личностной почве. Именно поэтому рекомендовано сразу «на берегу» продумать все нюансы прежде, чем начать работать.
Также важно помнить, что любые документы нужны и важны для организации. Так, важно, чтобы у вас всегда были «рядом» бумаги о самой компании, правила по организации распорядка между сотрудниками на рабочем месте, соглашения о том, что нельзя разглашать коммерческую тайну и прочее. Все это позволяет вывести компанию из хаоса на путь «света».
5 точка. Мотивируем отдел продаж
Изначально следует проговорить о материальной мотивации продажников. Есть два главных правила по построению рабочей схемы материальной мотивации продавцов. Она должна отличаться своей простотой, ведь сам сотрудник должен понимать и уметь рассчитать то, что он получит. А также не следует иметь некий расфокус на несколько различных показателей.
В заработной плате сотрудников отдела продаж должен присутствовать оклад. Так, если ваша компания имеет короткий цикл сделки, а также регулярный качественный поток входящих обращений, налаженную систему продаж, вы сможете установить небольшой оклад, но при этом более высокий уровень бонусов в случае успешно совершенной продажи. В любом ином случае оклад должен составлять основную часть заработной платы.
В заработной плате также должны быть переменные, которые используются для анализа и расчета показателей, которые были сотрудником перевыполнены. В основном его сумма не больше 10%, но это необходимо предусмотреть с тем, чтобы не допустить того, когда фокус внимания продажников начинает уходить.
Также не следует забывать о бонусах. Именно с их помощью любой продажник может позаботиться о заработной плате сверх того, что он может получить в качестве оклада. К примеру, руководитель может использовать при расчете фиксированный размер бонуса от сделки, или же устанавливать его плавающий уровень, учитывая важность сделки, сумму, которую она способна принести в копилку компании.
Не забываем также о соревновательных механизмах. Продажники являются такими специалистами, которым важно расти и конкурировать друг с другом. Только в этом случае им удается показывать лучшие результаты, а также приносить больше прибыли компании. Использовать такой суперприз можно в случае, если сотрудник выполнил более 75% своего плана в начале месяца, а также мог выполнить коллективный план по сумме выручки и прочее.
Не забывайте, что любая мотивация должна включать в себя и систему штрафов. Иногда можно наказывать, но делать это с умом и по делу. Так, наказание должно следовать исключительно в случае нарушения административных моментов, к примеру, если сотрудник опаздывает на работу и пр. лучше всего пользоваться нематериальными видами наказания, ведь в случае денежных лишений эмоциональный фон сотрудников может ухудшиться, что приведет к еще большим проблемам в части продаж.
Среди примеров нематериальных методов наказания можно назвать замечания от руководства, выговоры, просьбы и прочее.
6 точка. Не забываем о контроле и автоматизации процессов
Для чего необходимы сервисы по автоматизации? Они позволяют сделать любой процесс на рабочем месте системным и автоматизированным. Следовательно, человек будет применять в нем меньшее количество собственных сил, что упростит работу, сделает ее более быстрой.
Для достижения такой цели потребуется внедрить CRM. На рынке представлено большое количество уже готовых систем, поэтому вам, как руководителю, достаточно выбрать ту, которая подойдет под ваших сотрудников.
Не забывайте, что в любом отделе продаж должна быть хорошая телефонная связь, а также запись звонков. Подобным образом вы сможете существенно упростить время, если сотрудник потерял данные по клиенту или они были неверно им истолкованы.
7 точка. Не забываем о команде
Когда вы ищите себе людей в команду, особенно тех, кто будет участвовать в отделе продаж, важно ориентироваться на большое количество показателей. Именно поэтому данный процесс не любят руководители, ведь им предельно сложно найти стоящие кадры, а также тех людей, которые будут понимать указания с первого раза.
Конечно, если у вас отдел продаж, который не имеет никакой истории, то к работе здесь будет предельно сложно найти и сотрудников, которые обладают опытом. Именно поэтому следует отдавать предпочтение поиску молодых кадров, которые только начали строить карьеру.
Главное следует помнить, что когда вы ищите кадры, то должны руководствоваться не только качеством их образования, но также и практической стороной решения проблем на рабочих местах. В этом случае можно проанализировать результаты работы сотрудника на прежнем месте работы, узнать, из-за чего он был уволен и в чем состоят его ключевые ценности.
В случае, если у вас имеется опыт в ведении продаж, а также вы осознаете то, каким образом должно быть организовано управление продажниками, а также понимаете, каким образом их можно развивать, то подобная схема начинает работать. В противном случае придется нанимать сразу 2-3 опытных специалиста с тем, чтобы помочь компенсировать неудачи со стороны основного количества сотрудников.
В этой ситуации придется также создать некий портрет кандидата, который будет лучше всего подходить под вашу выпускаемую должность. Изначально, когда вы берете работника на должность, то обязательно покажите ему, какие ценности имеются у вашей компании, что вы собираетесь сделать в ближайшей перспективе. Подобная работа должна быть проведена и с опытными сотрудниками, ведь это действительно помогает найти грани каждого продажника, понять, сумеет ли человек влиться в коллектив.
Обратите внимание, что работа отдела продаж строится исключительно на взаимной помощи. Пусть между сотрудниками и возникает конкуренция, но при этом все они работают на достижение единой цели, которая вытекает из положения точки 1. Важно, чтобы ваши сотрудники не забывали, что каким бы образом они ни получали то, что действительно хотят, есть те, которые готовы помочь им. Именно поэтому выбор стоящих кадров, которые готовы прийти на помощь и оказать поддержку в сложной рабочей ситуации, дорогого стоит. С этим могут помочь не только кадры, но и сам руководитель.
Источник: ostanin.ru