Системное решение бизнес задачи

Бизнес-процессы — это последовательность связанных между собой действий, направленных на достижение конкретной цели в рамках организации или предприятия. Изучение бизнес-процессов является важной составляющей бизнес-анализа и системного анализа, поскольку они позволяют понять: как функционирует организация, выявить узкие места, определить проблемы и возможности для оптимизации процессов.

Бизнес-аналитик в рамках своей работы изучает бизнес-процессы с целью улучшения эффективности и оптимизации работы организации. Для этого он проводит анализ существующих процессов, выявляет слабые места и определяет, как можно улучшить процессы, чтобы достичь более высоких показателей производительности. Бизнес-аналитик также работает с заказчиками, чтобы определить их потребности и требования, создать новые бизнес-процессы, соответствующие их ожиданиям.

Системный аналитик, с другой стороны, рассматривает бизнес-процессы в контексте всей организации и ее взаимодействия с внешней средой. Он анализирует бизнес-процессы, используя системный подход, который учитывает взаимодействие между различными элементами системы, включая людей, процессы, технологии и программы. А также определяет возможности для автоматизации и оптимизации процессов, используя новые технологии.

Системное решение проблем в бизнесе через 6 сигм. Илья Балахнин про анализ данных.

Понимание бизнес-процессов компании и выявление потребностей пользователей.
Анализ рынка и конкурентов.
Определение целей и требований для проекта.
Разработка бизнес-модели и плана проекта.
Оценка рисков и предоставление рекомендаций по улучшению проекта.

Разработка системной архитектуры и дизайна ИТ-решений.
Определение требований к аппаратному и программному обеспечению.
Анализ производительности системы.
Определение требований к безопасности системы и ее защите от внешних угроз.
Разработка и реализация тестовой стратегии.

Сбор и анализ данных, необходимых для разработки ИТ-решения.
Разработка требований к пользовательскому интерфейсу.
Управление изменениями в проекте.
Подготовка документации и руководств для пользователей.

Основные этапы работ:

Бизнес-аналитики и системные аналитики должны понимать основные бизнес-процессы и потребности организации, чтобы определить, какие ИТ-решения и системы нужны для их поддержки.

Сбор требований: бизнес-аналитики и системные аналитики должны собрать и проанализировать требования к ИТ-системе от заинтересованных сторон, включая пользователей, руководство, заказчиков, стейкхолдеров и других заинтересованных лиц.
Анализ и проектирование системы: бизнес-аналитики и системные аналитики должны провести анализ требований и разработать проект ИТ-системы, определяя её структуру, функциональность, интерфейсы, взаимодействие с другими системами и т.д.
Тестирование и внедрение: бизнес-аналитики и системные аналитики должны сопровождать процесс тестирования ИТ-системы и её внедрения, обеспечивая соответствие требованиям и планам, а также поддерживая коммуникацию с заинтересованными сторонами.
Мониторинг и оптимизация: бизнес-аналитики и системные аналитики должны следить за работой ИТ-системы после её внедрения, мониторить её производительность и эффективность, и оптимизировать работу, чтобы обеспечить максимальную эффективность и пользу для бизнеса.

В целом, задачи бизнес-анализа и системного анализа в разработке ИТ-решений направлены на создание продукта, который будет соответствовать бизнес-потребностям и техническим требованиям, а также будет эффективным, безопасным и удобным для пользователей.

Системное решение бизнес-задач от Елены Белик

Источник: software-expert.ru

Бизнес-расстановки | Примеры эффективных решений

От автора: Метод системных расстановок успешно применяется для понимания сути сложных ситуаций и поиска решений не только в сфере личных отношений. Иногда они могут оказаться весьма и весьма полезным инструментом для поиска оптимальных решений в бизнес-среде. А это почти треть времени нашей жизни. И времени наполненного интенсивными и интересными процессами.
Мои клиенты — собственники, руководители бизнес-подразделений, сотрудники — очень сильные и успешные люди. Но даже им иногда нужна подсказка, взгляд со стороны, дополнительная структурированная информация. И метод системной организационной расстановки такую информацию предоставляет.

Если недостаточна квалификация сотрудников фирмы – нужно набрать подходящих и провести обучение: инструктаж для сотрудников, менеджмент-тренинги для руководителей. Людей нужно элементарно научить всем операциям, которых требует от них их должность и профессия. Нельзя мозговым штурмом освоить компьютер или иностранный язык – нужно обучение. Нельзя научиться плавать по книге — нужна обучение и практика в бассейне.
Если фирма имеет высокопрофессиональных обученных сотрудников, но не сбалансирована организационно: не хватает штатных единиц или целых подразделений, не согласованы функции исполнителей, не ясны границы ответственности, не налажены схемы коммуникации и способы принятия решений, нет понятной для всех системы мотивации необходимо применять инструменты организационного и управленческого развития, при необходимости изменять штатные единицы, создавать систему мотивации, производить реорганизацию и реструктуризацию.
Если у профессиональных руководителей и исполнителей в условиях сбалансированной организационной структуры парализована воля к изменениям или у них нет энергии и внутренней силы для эффективной работы в стабильных условиях («шарики не радуют»), необходимо проработать личные проблемы инструментами индивидуального коучинга лидерства, развивать личную эффективность каждого, проводить командообразование для получения синергетических эффектов.

А если ситуация слишком сложная, и процессы не отлажены? А если это все в первый раз? А если рациональной статистической информации дифицит, а сроки поджимают? Решать вопросы голосованием в Совете директоров, пытаясь разделить ответственность на всех? Или, может быть, собрать всех гуру, спецов и профессионалов по данной теме, устроить мозговой штурм и получить отчет на 500 страницах? Или довериться старому «авось!»
Как показывает практика IT-проектов, только 16% проектов укладываются в предварительно согласованные и просчитанные рамки бизнес-плана по качеству, срокам и бюджету. А остальные 84%? Их что «глупые дядьки» разрабатывали?! Нет, их просчитывали и планировали очень умные головы, с учеными степенями и профессорскими званиями. Так в чем же дело?

А дело в том, что есть базовые характеристики сегодняшней ситуации.

Существующая система передачи знаний и опыта в принципе консервативна и просто не успевает за изменением реальности, за объемом информации, который увеличивается каждый год по экспоненте. И примущество получает тот, кто умеет получить точную качественную информацию быстрее других. «Когда надо? Вчера!»
Информационные и коммуникативные техногии привели к тому, что значимость человеческого фактора возросло многократно. Психика, настрой, позиция человека превратились в мощнейший ресурс, фактор, способный существенно влиять на результаты не только творческих процессов в живописи, поэзии, культуре, но и в производстве и организации, в микромире и макромире. Настроения акционеров влияют на рынки и биржевые индексы. Боевой дух солдат влияет на успех боя не меньше, чем их боевое мастерство. Энтузиазм и атмосфера творчества и взаимопомощи в трудовом коллективе могут сотворить настоящие чудеса результативности.

А значит, для вывода бизнеса на новый уровень эффективности нужны не только технологическике и организационные изменения, но и психологические, системные. И инструменты должны быть соответствующие. Одним из таких инструментов является системная организационная расстановка.

***
Что такое системная расстановка
Системные организационные расстановки — один из наиболее наглядных и эффективных методов консультирования, инструмент исследования организации с точки зрения взаимосвязи ее элементов, структуры и происходящих в ней процессов, а также ее взаимодействия с внешними системами.
Метод разработан Гунхардом Вебером на базе идей Берта Хеллингера.

Главная идея метода состоит в том, что каждая организация – это система взаимосвязанных элементов, она функционирует на основе системных законов, соблюдение которых позволяет ей гармонично развиваться.
Заказчики расстановки могут увидеть скрытые процессы и факторы, влияющие на эффективность, а также варианты привлечения ресурсов, которых не замечали раньше.

Системные расстановки это уникальная возможность повысить эффективность работы организации, решить проблемы внутри коллектива, найти правильные решения и ключевые направления стратегии развития для организации.

Метод системных расстановок позволяет:

Провести тестирование эффективности управленческих решений в условиях недостатка информации, а также в кризисных ситуациях (стратегия, правильный выбор, прогноз)
Провести диагностику персонала в организации: оценить психологический климат в коллективе, степень лояльности сотрудников руководству, выявить наличие коалиций, соперничества, скрытые конфликты и мотивы поведения сотрудников, способы предотвращения профессионального выгорания (отбор, мотивация и карьера)
Провести исследование позиции компании на рынке: оценить перспективы продуктов, товаров и услуг, отношения с конкурентами, клиентами, партнерами (маркетинг и бренд)

Метод может быть очень эффективен в решении следующих вопросов:

Почему организация не приносит прибыли?
Где слабые места в организационной структуре?
Какте существуют незадействованные ресурсы и скрытый потенциал фирмы
Какова перспектива слияния компаний и совместимость корпоративных культур

Уникальные преимущества метода системных расстановок:

Метод эффективно работает с ОРГАНИЗАЦИЯМИ РАЗЛИЧНЫХ ВИДОВ: крупными холдингами и семейными предприятиями;
Метод позволяет за короткий срок (расстановочная сессия длится до 2 часов) выявить КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ, понять скрытые процессы и факторы, негативно влияющие на работу организации или сотрудника, и определить способы их оздоровления (трансформации)
Метод позволяет быстро получить информацию, необходимую для выработки УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ любого уровня
Организационная расстановка позволяет находить эффективные решения существующих проблем, так и моделировать последствия предстоящих изменений (ТЕСТИРОВАТЬ РЕШЕНИЯ)
Метод позволяет работать со всей системой через ОДНОГО её представителя
Метод краткосрочный, позволяет найти решение проблемы за ОДНУ сессию
Данный метод позволяет решать проблему клиента КОНФИДЕНЦИАЛЬНО, не разглашая деталей и подробностей участникам группы.

Как все происходит?
Собирается группа людей, состоящая из желающих проанализировать свои проблемы, и тех, кто хочет познакомиться с методом.
Ведущий обсуждает с клиентом запрос. При необходимости запрос обсуждается с клиентом конфиденциально, один на один.
Далее клиент выбирает заместителей на роли основных участников или элементов проблемной ситуации, расставляет их по отношению друг к другу.
Затем заместители, находясь в поле расстановки, озвучивают свои ощущения и чувства, перемещаются в пространстве. На основании полученной в образе расстановки информации ведущий и клиент могут судить о процессах, происходящих в организационной системе.
В расстановке используется «феномен замещающего восприятия». Заместители, используя чувствительность человеческого тела, транслируют информацию из коллективного бессознательного в образ расстановки. Таким образом, образ проблемной ситуации становится очевидным для клиента.
При этом задача заместителей — быть внимательными к чувствам и ощущениям, которые начинают проявляться, и сообщать о том, что с ними происходит. Очень важно, чтобы заместители не были «ангажированы». Лучше всего работают независимые заместители, которые не обременены информацией о фирме.
Задача ведущего расстановки — с минимальным вмешательством в процесс выявить системные проблемы и найти способ оздоровления системы.
Образ правильного решения, а также результаты расстановочных тестов предоставляют клиенту исчерпывающую информацию, необходимую для выработки наилучшего решения, как для самого клиента, так и для организации в целом.

Как это работает (примеры из практики)

Пример первый. Где деньги Зин?

Предприниматели обратились ко мне за помощью в связи с таинственной проблемой.
Они недавно купили небольшой магазинчик розничной торговли у прежней собственницы, назовем её Инессой. Инесса создала этот небольшой бизнес с нуля. Около 15 лет она занималась магазинчиком лично и вполне успешно. Но, то ли здоровье стало пошаливать, с возрастом, то ли внуки потребовали внимания, она решила его продать. Сделка прошла «как по маслу».

Но дальше произошло необъяснимое.

Магазинчик многие годы дававший стабильную прибыль, после сделки стал убыточным. Покупатели стали реже заходить, а те, что заходили, стали грубить новым хозяевам: «У вас не то, что было при Инессе. Все стало хуже. » Но в том-то и дело, что новые владельцы просто не успели ничего поменять. Всё оставалось прежним: и персонал, и продукция, и поставщики, и оформление торгового зала и режим работы. А выручка резко упала.

В образе системной расстановки выяснилось следующее. Заместитель Инессы торжествующе стояла посреди пространства магазина и завляла: «Это все моё!», а заместители новых владельцев смотрели на неё почти бессильно.

Решение было найдено следующее. Новые владельцы посмотрели заместителю Инессы в глаза и с большим уважением сказали: «Инесса, дорогая, мы уважаем твой вклад в создание этого магазина. Ты основатель. А мы купили у тебя его честь по чести. Мы заплатили тебе все деньги, которые ты хотела получить за него.

И теперь это целиком наше, наше по закону и по совести. И мы тебе благодарны, что ты дала нам такую возможность. Твоего места никто не займет. Ты первая. И мы вторые.

И всё это теперь наше».

С каждой фразой настрой заместителя Инессы смягчался. Она кивнула в знак согласия и отошла в сторону, уступила место новым владельцам. Через некоторое время после этого новые владельцы дали обратную связь: прибыльность магазинчика вернулась на прежний уровень, чему они несказанно рады.

Итак, мало приобрести бизнес-актив, нужно это сделать с учетом тонких психологических нюансов. Кстати, то же самое может влиять на вновь назначенных руководителей любого уровня. Очень важно прийти на место с внутренним уважением к тем людям, которые работали на этом месте до тебя. Это дает опору и поддержку.

Пример второй. Запрет на успех

Один из клиентов обратился ко мне с таким запросом. «Я за 10 лет поменял уже 5 различных организаций. И каждый раз два года дела идут в гору, а потом – бах! И полный обвал, полное обнуление! Устал я от этого! Что во мне не так?»

В образе расстановки совершенно явственно было видно, и семейная легенда это подтвердила, что у предков была такая история: молодой купец отбил красавицу-жену у своего товарища, перессорились они окончательно, и дело их совместное развалилось. А потомок просто повторяет этот сценарий развала дела как заезженную пластинку уже пятый раз из-за своей бессознательной лояльности роду и семейной системе.

Решением стало следующее. Клиент подошел к заместителям своих предков и с огромным уважением сказал им: «Я вас вижу. Деталей я не знаю, но догадываюсь о том, что произошло. Жаль, что так вышло. С сегодняшнего дня буду вспоминать вас по-другому: успехами и достижениями!

Повторять ваши беды не буду».

Добавлю от себя, что симптом «бессознательного запрета на успех» — это довольно распространенное явление. Огромное количество семей в нашей стране имеет опыт страданий в связи с потерей жизни (гибель на войне родственников), в связи с потерей собственности (революционные репрессии и раскулачивание), неудач на любовном фронте (счастливый брак – это главный проект для многих). Как огурец в банке с рассолом просаливается, так и потомки лояльны страданиям предков, повторяя их сценарий. И только осознав этот бессознательный сценарий, можно занять новую эффективную позицию и РАЗРЕШИТЬ СЕБЕ УСПЕХ!

Пример третий. Кадровое назначение
Один из руководителей фирмы обратился ко мне за помощью в ситуации, когда нужно было сделать важное кадровое решение – назначить руководителя отдела. У него было два кандидата и много сомнений.

Сомнения были вызваны тем, что когда-то он пригласил к себе на фирму «друга семьи», и сразу дал ему очень жирный кусок – и зарплату высокую, и сотрудников обученных – пригласил на всё готовенькое. А «друга семьи» стало «заносить», чем дальше, тем больше. Через некоторое время «друг» создал конкурирующую фирму, и увел туда нескольких сотрудников и клиентов.

И помимо возмущения («Как мог он мне ответить злом за предобрейшее. ») у руководителя появился комплекс сложных чувств («Как я мог такое допустить?»). Его управленческая харизма дала трещину, он думал, что выглядит в глазах подчиненных как оступившийся неудачник. Он стал сомневаться в каждом своем шаге. Дисциплина стала хромать. Эффективность бизнеса пошла вниз.

Прежде, чем тестировать в образе системной расстановки последствия того или иного назначения, нам пришлось долго и упорно работать, чтобы избавить его от чувства вины за «непоправимую» ошибку в прошлом. И лишь укрепив личную самооценку и профессиональную управленческую позицию, мы приступили к тестированию кадрового решения.

В образе системной расстановке на правильное решение было совершенно очевидно, что один из кандидатов на должность, не горит желанием «гореть на работе». Сфера его интересов уже никак не пересекается с интересами фирмы и её руководителя. Как вы понимаете, этот вариант отпал сразу.

Системная расстановка настолько наглядный способ тестирования решений, что можно проверять мельчайшие нюансы: кого выбрать компаньоном, какую премию платить, какой рекламный канал выбрать для продвижения того или иного продукта и т.д.

Пример четвертый. А будет ли полезен тренинг?
Однажды пригласили меня провести тренинг по тайм-менеджменту. Обычное дело. Но тело моё повело себя как-то необычно, забеспокоилось. И вот я на встрече с заказчиком. Выясняется, что и без тренинга по тайм-менеджменту оборот фирмы растет прекрасными темпами – около 40% в год. И это после кризиса 2009. И всё это держится на вдохновенных озарениях собственника и генерального директора.

Он, не имея своего кабинета (. ), непрерывно находится в поиске, и раздает свои гениальные идеи подчиненным. Подозреваю, что не все его идеи реализуются, и тех, что идут в дело, хватает для уверенного роста.
Зачем ему нужен тайм-менеджмент, он внятно сформулировать не смог. «Чтобы как у всех было!» — это для меня не аргумент.

Устав убеждать директора в преждевременности тренинга, я просто провел так называемое «слепое тестирование» в методе системной расстановки. Мы обозначили цель и параметры развития фирмы, и обозначили не менее 10 факторов, которые могут подтолкнуть развитие фирмы: в том числе «новые продуты», «новые каналы продвижения», «новые кадры» и т.д.

И среди вариантов был «тренинг по тайм-менеджменту». Результат «слепого тестирования» (я не мог сам себе подыграть) показал, что единственным фактором, который отталкивает фирму от желаемой цели – это «тренинг по тайм-менеджменту». Влияние всех остальных было позитивным. Вот так! Лучшее враг хорошего!

***
Дорогие руководители, прежде чем предпринимать шаги с целью осуществления организационных изменений, стоит протестировать возможные последствия. И для этого есть очень простой, наглядный и быстрый инструмент – системная расстановка.

ЦЕЛЬ МЕТОДА – НЕ ТОЛЬКО ВЫЯВИТЬ ПРИЧИНУ ПРОБЛЕМЫ,
НО И НАЙТИ ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ!

тел. 8-905-565-66-55 скайп: yury2266880, e-mail: [email protected]

Источник: www.b17.ru

Системное мышление: подходы и техники развития

Системный подход обязательно нужен в менеджменте. Его можно использовать в процессном и проектном подходе, стратегическом менеджменте, оргпроектировании. Любая функциональная область в компании — финансы, персонал, маркетинг — при выходе на самый минимальный уровень управления нуждаются в системном подходе.

Общие навыки системного подхода

Важный навык, который нужно освоить в рамках системного мышления, это способность выделять систему из внешнего фона. Менеджерам это сделать особенно сложно, потому что их система — не предмет или инженерное устройство, система с четкими границами, а чаще всего изменчивая деятельность людей. Поэтому бывает непонятно, как обозначить начало системы и где остановится. Ведь связей образуется много, и их все нужно учесть.

Как определить границы процесса

Задуматься над вопросом: какую цель/полезную функцию описываемый процесс должен выполнять? Например, если цель — продажа, то придется включить в систему и продавца, и прием денег, и отгрузку товара, потому что конечный результат дает цепочка. Но так получается слишком много данных, нужно уменьшить объем анализа и сделать целью конвертацию сделки из лида в собственно продажу.

И с такой четко сформулированной целью окажется, что при конвертации необязательно получать деньги, отгружать товар. Значит, в действиях остается получить потребности клиента, провести презентацию и подсветить преимущества товара/услуги и дожать клиента до сделки. Это основные действия процесса, который требовалось описать. таким образом, были установлены границы процесса с набором действий для достижения цели всей системы.

Этот способ можно тренировать: сначала расписывать на листочке, а затем придет интуитивное понимание, какие элементы системы нужны при фокусе на цели процесса. Напишите для любого процесса 3-4 цели, которые он может преследовать. И для каждой цели укажите действия для достижения результата, чтобы была видна разница.

Второй способ определить границы системы — описать более высокую надсистему. Например, собственно продажи — это часть процесса продаж вместе с логистикой, финансами. То, что называется реестром основных бизнес-процессов или общих процессов в компании, либо ландшафтным процессом.

Рассматриваются действия на укрупненном уровне в 5-6 процессов: на поле как бы появляются разные «коробочки», в которые можно разложить разные элементы системы. Так, применительно к приведенным продажам можно подумать: так, в этой коробочке «продажи» нужно ли оставить подготовку счета — ведь это финансовый вопрос, и можно перекинуть его в коробочку «финансы»? Так учитываются все необходимые элементы и становится ясно, какие из них нужны для финальной цели.

Процессное управление

Системный подход необходим для процессной деятельности. Альтернативой системному подходу с похожими проблемами является процессное управление. Недавно РБК PRO провела опрос среди 200 компаний, узнавая основной фактор успеха и провала проектов. И как ни странно, топовым фактором и успеха, и провала стал один и тот же — управление объемами проекта. То есть управление границами проекта, границами управляемой системы.

В проектах часто начинают рассуждать об одном объеме работ, одних задачах, по ходу дела выясняется, что их можно дополнить или убрать лишние И при неумелом управлении элементами проект провалится (по крайней мере, так считают 40% опрошенных РБК PRO предпринимателей).

В проектах упражнения могут быть похожими, но со своими специфическими элементами. Например, для определения границ проекта полезно перечислить все его продукты и результаты. Открывая бизнес, предприниматель прикидывает ключевые элементы: нужно открыть юрлицо, подготовить пакет документов, найти помещения и нанять персонал, обеспечить его техникой и запустить процесс.

И во многих проектах один из основных вопросов — подбор персонала. Как понять, какие вопросы найма будут внутри проекта, а что останется снаружи? Когда персонал в этом проекте (например, в создании нового бизнеса, подразделения) готов для работы, и проект найма можно закрыть?

Так, можно по штатному расписанию оценить, имеются ли все нужные сотрудники с требуемой квалификацией. Или провести аттестацию, оценить, способны ли они выполнять требуемые функции. Либо сделать аудит или нанять «тайного покупателя». Все три способа позволяют оценить, есть ли в компании нужный для выполнения работ персонал.

Однако они подразумевают разные точки окончания проекта — банально календарные даты. Например, проверка штатного расписания выполняется быстрее всего. При проведении аттестации время добавляется и, кроме того, в проект добавляется объем работы по обучению персонала. В третьем случае учитывается не только время выполнения самого проекта, но и время запущенного периода работы «тайного покупателя»/аудита. Это довольно четко определяет точку завершения проекта через выбранные продукты и способы.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

В бизнесе неаккуратное обращение с этими параметрами влечет за собой большие финансовые, качественные, репутационные потери. Это происходит, например, потому, что менеджер проекта считал, что выполнил свою работу, а заказчики (руководители компании) решили, что в задаче много недоработок — то есть, они разошлись в понимании объемов работы в проекте (в терминологии системного подхода — в понимании границ системы).

В качестве упражнения можно при описании проекта указать его результаты (что обязательно в проектном подходе). И тут же определить, как эти результаты принимать, с помощью, например, какого из трех описанных выше способов. Они уже дают диапазон для тренировки, понимания разных результатов. И следующий этап — для понимания, как разные способы меняют границы приемки проекта, определить точку окончания, какие специфические действия требуются для определенного способа.

Делегирование

Существует еще один прием определения границ проекта, который можно сделать на старте. Он похож на делегирование в общем менеджменте.

В его рамках менеджер проекта определяет, какие вещи абсолютно необходимы для достижения результатов, успешного проекта. Например, школе бизнеса нужна образовательная лицензия. Менеджер проекта, запускающий работу нового учебного заведения, думает: «Оформление лицензии — это часть моего проекта, за который я отвечаю?

Или я могу потребовать у компании, чтобы она предоставила эту лицензию извне? Потому что у нее есть юридический департамент, репутация, связи с лицензирующими органами. А мне придется выделять время, искать людей для этой задачи».

В этом случае он заполняет специальный раздел документа (приказа о запуске проекта или его устава) «Предположение проекта». В нем говорится, что все необходимое для выполнения задачи менеджеру должно быть предоставлено извне. И только в этом случае он обязуется выполнить проект в оговоренные сроки, в требуемых объемах.

Определение уровней системы

Это второй навык, которым нужно овладеть при развитии системного мышления. Например, при обсуждении того, что должен делать специалист-продажник возникает предложение автоматизировать отправку коммерческих предложений или техзаданий, чтобы упростить взаимодействие с клиентами. И это выбивается из уже оговоренной последовательности работы менеджера, входит в другую систему. В этом ловушка: в самой автоматизации (если ее детализировать) тоже есть свои шаги, которые специалист должен был сделать, вмонтировать в свой привычный алгоритм взаимодействия с клиентом на старте. И всю цепочку действий нужно менять из-за включения элемента более высокого уровня.

Так часто происходит, когда предприниматели при обсуждении скачут между уровнями задач. В итоге в принятых решениях появляются неучтенные, противоречивые элементы. Чтобы этого не случалось, нужно тренировать навык разделения системы на уровни.

Как тренировать навык разделения на уровни

Детализация уровней «вниз». Система всегда имеет большой масштаб, поэтому второй способ упростить для себя анализ и проектирование — разложить ее на уровни, спускаясь ниже и ниже. И детализация отдельных элементов помогает обсуждать элементы, важные для конкретной задачи. Здесь тренировка проста: возьмите отдельный рабочий вопрос, определите заложенную в него систему и ее полезную функцию (например, процесс продаж или процесс техподдержки специалистов) и спуститесь на уровень ниже, детализируйте пошагово мини-систему. Так тренируется навык выделения двух уровней в системах.

Такую детализацию можно вести и дальше, «копать вглубь». Некая официальная норма в классическом процессном подходе позволяет выделить минимум 4 бизнес-процесса в компании. От больших до конкретных операций, которые выполняют конкретные люди. На больших уровнях анализируется поток создания ценности, а на нижнем, четвертом, уровне — то, что должны делать специалисты. Уровни управления компании разделяют на стратегический, тактический и операционный.

В процессном подходе есть жесткое требование — все уровни должны быть между собой четко согласованы, все элементы на нижележащих уровнях понятны и на вышестоящем, а все связи между ними продуманы. А во втором подходе (где разделяются уровни управления) делается фокус на то, что у них разные цели и задачи, циклы исполнения, участники. И это отличие от первого способа заставляет совершенно по-другому строить подсистему управления.

Тренировать навык детализации уровней «вниз» — довольно трудоемкая задача. Если разделить процессы компании на пять основных и решить, что в каждом из них выделяется по пять этапов, уже на третьем уровне получится 5 основных процессов, умноженных на 25 второго уровня и процессы первого, то есть потребуется описать 125 элементов.

Детализация уровней «вверх». Еще один полезный навык— уходить на уровень выше, определять не только границы проекта, но и цели, границы для нижележащих уровней. Для этого нужно выделить вопрос (в нем выделить три уровня), определить подсистему и надсистему.

Что делать с разными взглядами на систему

Кроме определения границ, уровней, с точки зрения неудачи проекта очень важно учитывать ошибки с заинтересованными сторонами. Говоря о системе, можно в ней выделять элементы, выделять свойства, и в каждый раз по-другому. Маркетолог, производственник или финансист видят систему по-разному. Но часто они вместе решают какой-то вопрос, требуя от нее противоречивых заданий.

И задача руководителя — спроектировать решение так, чтобы удовлетворить всех. Потому что все правы со своей точки зрения.

Кроме того, любой руководитель (или специалист) смотрит на систему с разных точек зрения. И он играет разные роли (что очень хорошо выражено в менеджменте). Так, в одном проекте человек может выступать экспертом, в другом — руководителем, в третьем — заказчиком, которому нужен результат, в четвертом — исполнителем. И в каждой роли он по-разному смотрит на один и тот же проект. Большая ошибка руководителя в этом случае — поставить задачу исходя из одной роли, а принимать ее в другой.

Многие делают крайними исполнителя. Например коммерческий отдел хочет увеличить продажи, увеличивая затраты на рекламу. Но руководитель недоволен: сначала он оценивал будущую прибыль как финансист, а потом включил режим «я экономист, следящий за затратами и эффективностью». Руководителю нужно научиться помнить, в какой роли он ставит и принимает задачи.

И определить заинтересованные стороны: в результатах проекта, в его процессе. А также помнить, кто может повлиять на процесс, и учитывать только их мнение — например, мнение владельца компании, клиента.

Как тренировать этот навык

Опишите его с точки зрения клиента (поиск, сама покупка) и одновременно напишите то же самое с точки зрения исполнителя-продажника. И, в-третьих, описывайте процесс с точки зрения владельца компании (он может к процессу продаж предъявить свои ожидания). В такой таблице, составленной из многих этапов проекта, из многих (как минимум трех) точек зрения будет понятно, как оптимизировать процесс в целом.

Так, в бережливом производстве описание процесса с точки зрения клиента — это классика. Также как описание того, что должен выполнить клиент и исполнитель для получения результата. Ведь часто руководитель перекладывает часть забот на клиента, и последнему не нравится взаимодействие с компанией. Поэтому в маркетинге сейчас в тренде customer journey map — описание процесса с точки зрения клиента, но так, чтобы компания могла в него вмешиваться, улучшать. Само описание процесса неплохо тренирует навыки определения ролей, понимания нужд этих ролей, удержания последовательности поведения в каждой роли, системного мышления.

Для описания систем обязательно используйте онлайн-сервисы. Есть бесплатные mind-менеджеры, которые помогают разложить сложные системы на отдельные элементы, с визуальными составляющими, с функциями разворота или свертывания.

Принимать системное решение в одиночку сложно. Общая терминология в команде, общее мышление, системное проектирование — это еще одна область, которую стоит тренировать.

Следите за нашими обновлениями: