Сколько бизнесов закрывается в первые 3 года

В процессе консультаций клиенты часто комментируют нашу работу фразами вроде: «Ох, что ж так сложно-то… Мне иногда хочется всё закрыть и уйти в монастырь/устроиться в МакДональдс/уехать в деревню растить помидоры…»

Было бы просто, не закрывалось бы 90% бизнесов в первые 3 года, причём статистика во всём мире примерно одинаковая и со временем не меняется (1).

Нет готовых ответов, извините. Иначе бы все предприниматели с первого раза становились миллионерами и не имели за плечами в среднем по 5-7 неудачных проектов (точных данных по миру нет, но единичные исследования в разных странах дают примерно такие цифры). Почему же всё так сложно? Для этого нам нужно разобраться, из чего сделаны предприниматели и их покупатели (в классическом маркетинге используют слово «потребители», но я его не люблю).

«Люди живут не только в мире стульев, микрофонов и апельсинов, но еще и в мирах, которые они сами же и придумали. У нас есть способность оперировать знаками: человеческий язык, математика, музыка. У нас, действительно, сложнейшая нейронная сеть — квадрилион соединений. Если начать на самом деле их считать, нам придется написать десятку и 85 нолей после нее.

КАК НЕ ЗАКРЫТЬ БИЗНЕС В ПЕРВЫЙ ГОД ПОЧЕМУ 90% БИЗНЕСОВ ЗАКРЫВАЕТСЯ В ПЕРВЫЙ ГОД РАБОТЫ В РОССИИ

В нашем языке даже нет слова, чтобы назвать это число. Это не просто больше, чем звезд во Вселенной. Это больше, чем элементарных частиц во Вселенной. То есть, мы должны отдавать себе отчет в том, что у нас находится в черепной коробке» (2).

Татьяна Черниговская, профессор СПбГУ, заведующая кафедрой проблем конвергенции естественных и гуманитарных наук, руководитель лаборатории когнитивных исследований, доктор филологических и биологических наук

Я согласна с Татьяной Черниговской и даже год назад написала пост в Facebook на это тему.

Из чего сделаны предприниматели?

Когда я работаю с бизнес-проектами, то работаю в первую очередь с людьми, их создателями. И в каждом из них я вижу целую Вселенную из желания сделать лучше мир, свою жизнь и жизнь своих детей, желания самореализоваться и творить, создавая что-то принципиально новое или не совсем новое, но лучше, чем то, что есть, из страхов и тревожных сомнений, из личных и коллективных историй, культурных паттернов, особенностей менталитета, из потребностей быть увиденным, услышанным и признанным, из амбиций и ценностей, из новых идей и старых травм. Да чего там только нет, в этой Вселенной из квадриллиона нейронных соединений.

Из чего сделаны покупатели?

Владельцы бизнесов пытаются построить диалог со своими покупателями. А с другой стороны диалога тоже целые Вселенные из желания сделать лучше весь мир, свою жизнь и жизнь своих детей, из страхов и тревожных сомнений, из личных и коллективных историй, культурных паттернов, особенностей менталитета, из осознанных и неосознанных потребностей, из амбиций и ценностей, из новых идей и старых травм. Да чего там только нет, в этой Вселенной. И у каждого покупателя такая Вселенная из квадриллиона нейронных соединений своя, уникальная.

Если мы берём одного предпринимателя и одного покупателя, которые пытаются построить друг с другом диалог на взаимовыгодных условиях, то у нас получается по Бернарду Верберу.

«Между тем, что я думаю,
тем, что хочу сказать,
тем, что я, как мне кажется, говорю,
тем, что я говорю,
и тем, что вы хотите услышать,
тем, что, как вам кажется, вы слышите,
тем, что вы слышите,
тем, что вы хотите понять,
тем, что вы понимаете, стоит 10 вариантов возникновения непонимания.
Но все-таки давайте попробуем».

Бернард Вербер, «Империя ангелов»

Как видите, процесс соединения этих двух Вселенных — сложный, долгий, местами нудный, осуществляется методом проб и ошибок, порой, несмотря на все усилия, он всё же терпит неудачу, и его приходится начинать заново. А ещё его, как ремонт, невозможно закончить, можно только прекратить волевым усилием, чтобы передохнуть, и через какое-то время снова к нему вернуться.

Это то, чем я занимаюсь каждый день в своём проекте, и то, в чём я помогаю своим клиентам: распутывать весь клубок по ниточкам, завязывать новые узелки и создавать новые нейронные связи. Через диалоги, через общение, потому что «рынки — это разговоры» («Манифест пути» (3)).

Вы всё ещё удивляетесь, почему 90% бизнесов закрываются в первые три года? И всё ещё ищете простые решения в бизнесе? И всё еще верите тем, кто их раздаёт?

Конечно, всем хочется чуда и «волшебных таблеток». Мне тоже хочется, и, признаться, устав от набивания шишек, я иногда «покупалась» на обещания облегчить мою жизнь и избавить от проблем раз и навсегда. Но каждый раз неизменно разочаровывалась.

Ни в бизнесе, ни в жизни не работают «волшебные таблетки», зато работают намного более прозаичные инструменты вроде лопаты, которой надо раскапывать свои собственные смыслы и смыслы клиентов. Но лопаты, конечно, продаются намного хуже «волшебных таблеток». Копать — это ведь сложно, долго, нудно, хоть и поддерживает в тонусе и хорошей форме. Кстати, если кто-то принимал «волшебные таблетки» для похудения, то наверняка сталкивался с их неэффективностью, а то и разрушительными побочными эффектами, и со временем приходил к выводу, что самоконтроль, физическая нагрузка, упорство и регулярность всё-таки полезнее и эффективнее. В бизнесе то же самое.

Только длительная регулярная и упорная работа по разбирательству в собственной Вселенной и изучению Вселенных покупателей, чтобы найти точки соприкосновения, взаимные интересы и потенциал для роста, ведёт к устойчивому развитию бизнеса. А заодно поддерживает в тонусе и хорошей форме и позволяет подготовиться к любым неожиданностям, коих в жизни предпринимателя достаточно. Потому что, помимо предпринимателя и покупателя, в разговоре участвуют большой рынок с его часто непредсказуемыми колебаниями и государство с его часто непредсказуемыми решениями, что ещё больше усложняет задачу.

И поэтому я не верю в «волшебные таблетки» в маркетинге и не верю тем, кто их продаёт. Я верю в умение анализировать свой опыт и опыт других, в готовность учиться на собственных ошибках и ошибках других, вставать после очередного падения, постоянно экспериментировать, отказываться от неработающих идей и развивать работающие.

По этой причине я решила отдать в своём проекте приоритет долгосрочным решениям и запустила 6-месячную программу по разработке и внедрению маркетинговой стратегии под моим руководством. Присоединяйтесь, если вы тоже больше верите в лопату, чем в «волшебную таблетку».

Чтобы махать лопатой было не так скучно и одиноко, работа будет проходить в мини-группах из 3-5 человек и охватывать все аспекты маркетинговой стратегии, которые есть в любом бизнесе, независимо от его размера и степени зрелости. Миссия и ценности, создание продуктов и их позиционирование, бизнес-модель и ценообразование, коммуникации и продажи — на каждую из этих тем будет отведено по месяцу. В результате через полгода каждый увидит, что у него уже раскопано и какие артефакты найдены, где другие покопались и что нашли, и где есть потенциально интересные поляны, ещё не тронутые ничьей лопатой. Эти открытия сами по себе стоят затраченных усилий.

Человечество на протяжении всей истории развивалось через преодоление сложностей методом проб и ошибок. Не было бы сложно, не было бы рискованных и провальных проектов, мы бы до сих пор бегали с каменными копьями, а не со смартфонами в руках. Так что, когда сложно — это нормально. И ошибаться — нормально. И пробовать снова — нормально.

И закрывать неудачные проекты — нормально. Даже закрыть успешный прибыльный проект, если исчез запал развивать его дальше, — нормально (я писала об этом в посте «Fishka— испанская история русского ресторана с аргентинскими поварами» ). И это не означает, что предприниматель — дурак или лузер. Потому что успех — он не в конкретных результатах (они сегодня одни, а завтра — совсем другие), а в развитии. И да, легко не будет, зато будет интересно. Обещаю;)

• Источник: https://www.failory.com/blog/startup-failure-rate
• Источник: https://www.rosbalt.ru/moscow/2019/01/19/1758860.html
• Источник: http://lib.ru/DPEOPLE/cluetrain.txt

Источник: dzen.ru

Сколько компаний закрылись в кризис, и в чём они ошиблись

Цыплят считают по осени, но не обязательно её дожидаться, чтобы подсчитать компании, которые не устояли в кризис. Анализ ошибок, которые совершили проигравшие, возможно, поможет оставшимся выжить — или даже перегруппироваться и преуспеть.

Хайп или факт?

Из каждого утюга слышно, что ВВП России упадет из-за последствий коронавируса на 10-20%. Аналитики и эксперты словно соревнуются в том, кто кого «перепрогнозирует». Судите сами.

• Миллион субъектов малого и среднего предпринимательства будет вынужден прекратить деятельность до августа 2020 года (источник: бизнес-объединения «Опора России», ТПП и «Деловая Россия»).
• В 2020 году около 65% ритейлеров планируют закрыть в среднем по 15 торговых точек, и 17% пока не определились (источник: консалтинговая компания «Магазин магазинов»).
• Около 3 млн. предпринимателей могут разориться, если ситуация с распространением вируса затянется (источник: Торгово-промышленная палата).
• Треть предприятий малого и среднего бизнеса не переживёт карантин (источник: The Bell).
• Пандемия в России затронула до 67% малых, средних и крупных предприятий и ИП (источник: РБК).
• Под угрозой банкротства находится каждая третья компания в стране (источник: Центр стратегических разработок).

Тренд, конечно, общемировой. Пандемия, карантин, самоизоляция, закрытие границ и некстати упавшая к цене нефть повлияли на экономику всех стран мира без исключения. Так, издание Washington Post сообщает, что более 100 000 предприятий малого бизнеса в США уже вынуждены были закрыться навсегда, и эта цифра продолжает расти. Есть и потери среди крупного бизнеса:

• объявил о банкротстве американский ритейлер и производитель одежды J.Crew;
• готов объявить о банкротстве американский производитель дизайнерской одежды Neiman Marcus (по данным Reuters, компания находится на завершающей стадии переговоров с кредиторами);
• закрывает все свои спортзалы и запускает реструктуризацию сеть фитнеса Gold’s Gym;
• о банкротстве объявил коммуникационный холдинг OneWeb;
• заявил о банкротстве один из крупнейших в мире сервисов проката автомобилей Hertz;
• объявила о банкротстве крупная американская нефтесервисная компания Pioneer Energy;
• в Ирландии закрывает свой бизнес британский ритейлер Debenhams;
• признана банкротом Whiting Petroleum Corp — одна из крупнейших компаний по добыче сланцевого газа в США;
• обанкротились нефтедобывающая компания Alta Mesa Resources и разведочная компания Sanchez Energy;
• начал процедуру банкротства всемирно известный Cirque du Soleil, в результате чего уволил почти всех артистов, сменил собственников и ждет реорганизации;
• холдинг Inditex, в который входят бренды Zara, Massimo Dutti, Pull
• заявили о финансовых проблемах Apple, Tesla, Disney, Nike и Starbucks.

В России статистикой потерь пока делятся крупные компании. Остаётся только догадываться, сколько средних и малых игроков ушли с рынка без прощальных церемоний и эпитафий в новостных изданиях.

• Представители Askona сообщили, что около 80 магазинов сети после отмены ограничений точно не откроются.
• Сеть магазинов «Вкусвилл» из-за эпидемии закрыла около 60 магазинов, из которых треть больше не откроется.
• В начале апреля появилась информация о массовых сокращениях продавцов в российских магазинах «Спортмастер» (источник: Forbes);
• Представители Российского союза туриндустрии (РСТ) говорят о том, что у 4,5 тысяч туроператоров и более 20 тысяч турагентств заканчиваются средства на ведение бизнеса.
• В середине марта компания ООО «Индиго-Тур» объявила о прекращении работы.

7 главных ошибок, которые могут «похоронить» компанию в кризис

Даже самый печальный опыт — повод сделать выводы и научиться новому. Эксперты выделяют несколько ошибок, которые совершили руководители малых/средних по размеру компаний и которые привели к финансовым проблемам, а в некоторых случаях — к банкротству.

1. Основная ставка на офлайн-продажи

Пока всё было хорошо, предприниматели затягивали с созданием сайтов-визиток и отладкой нормальной работы интернет-магазинов. Менеджеры по продажам умели «включать обаяние» только при личных встречах и «терялись» при необходимости проконсультировать по скайпу или продать в зуме.

2. Отсутствие антикризисного плана

Если просчитывать все риски и ожидать всех форс-мажоров разом, вы никогда не запустите проект. Но те компании, которые на этапе годового стратегического планирования обсуждали пессимистические прогнозы, — сориентировались быстрее . Так, в условиях кризиса потребительский спрос сократился, при этом самое необходимое и любимое люди не прекратили покупать. Вот только у многих компаний не хватило надолго запасов товаров-бестселлеров, а «плана Б» (альтернативных поставщиков, товаров-заменителей) не оказалось.

3. Игнорирование проблем

На каждую плохую новость находилась своя надежда, что «всё рассосётся». Поэтому многие предприниматели затягивали с увольнениями и оптимизацией расходов: например, с отказом от ненужных сервисов, переходом на более бюджетные версии, рефинансированием кредитов в банках и т.д.

4. Чрезмерная активность

Если одни поддались инерции, других накрыла суета. Некоторые компании начали заваливать клиентов специальными предложениями, эксплуатировать тему коронавируса «на грани фола», превратили свои соцсети в форумы для обсуждения дурных вестей и привлекали к себе внимание любой ценой, тем самым нанося ущерб репутации и продажам.

5. Отказ от рекламы, маркетинга и PR

Аргументы были разными. В одних случаях в условиях нехватки денег урезались расходы, которые не приносили прямой отдачи. В других предприниматели рассуждали, что у их потребителей нет денег, а потому бессмысленно им что-то предлагать. Вместо того, чтобы оптимизировать рекламу, например, перевести её в digital или нанять грамотного интернет-маркетолога, способного увеличить отдачу от рекламы, компании разрывали контракты с рекламными подрядчиками. И на фоне возросшей конкуренции потребители о них просто забывали.

6. Сопротивление удалённому формату работы

Неверие в то, что сотрудники способны организовать эффективную работу из дома, ставить цели и идти к ним, налаживать нормальные коммуникации приводили к тому, что руководители:

1. настраивали коллектив против себя (речь шла о риске заразиться самим и заразить членов семьи) и лишали их мотивации работать на износ (а именно это требуется от сотрудников в кризис);
2. отказывались от очевидных и работающих способов оптимизировать расходы на аренду офиса и зарплаты сотрудникам.

7. Медленное тестирование гипотез

Именно те компании, которые раньше других нашли новые источники дохода, предложили своим клиентам новые продукты, услуги или принципиально иной сервис, запустили курьерскую доставку, нашли новую нишу и целевую аудиторию — в общем, всячески диверсифицировали бизнес, — смогли остаться на плаву. Кто не успел быстро, тот утонул.

8. Снижение клиентоориентированности

На фоне финансовых проблем в компании и ожидания худшего — увольнений, сокращений, банкротства, невыплаты зарплат и т.д — сотрудники невольно начинают пренебрегать клиентами. При этом именно существующие, лояльные клиенты могут помочь компании выжить.

Если подозреваете, что совершаете одну из ошибок, описанных выше, — остановитесь, выдохните и… сделайте по-другому.

Источник: e-mba.ru

Ликвидация каждые два-три года ООО – больше не гарантия безопасности

Неограниченность ограниченной ответственности. Еще не так давно при выборе организационно-правовой формы (ИП или ООО), главным доводом в пользу регистрации общества часто становится ограниченная ответственность юридического лица. Статья 56 ГК РФ гласит, что учредитель (участник) не отвечает по обязательствам организации, а организация не отвечает по его долгам.

Именно поэтому на вопрос: «Какую ответственность несёт учредитель ООО?» большинство отвечает — только в пределах доли в уставном капитале. В результате создаётся ложное впечатление полного отсутствия ответственности собственника ООО перед кредиторами и бюджетом. Сегодня существует практика когда бизнесмен ведёт дела через какую-либо компанию не более 3-х лет. Когда проходит 3 года, он присоединяет эту компанию к другой фирме или проходит процедуру ликвидации (это дороже и дольше, но «безопаснее» в плане рисков по доначислению налогов, чем присоединение) и ведёт тот же самый бизнес, но уже через другую компанию. Многие считаю,что избавляясь от компании, никаких налоговых претензий к ним не может быть предъявлено и что претензии кредиторы к ним также предъявить не смогут.

• 53.1 «Ответственность лица, уполномоченного выступать от имени юридического лица, членов коллегиальных органов юридического лица и лиц, определяющих действия юридического лица»,
• 64.1 «Защита прав кредиторов ликвидируемого юридического лица»
• 64.2. «Прекращение недействующего юридического лица»

Эти изменения закрепили ответственность контролирующих лиц, а также ликвидаторов при ликвидации юридического лица, в случае если будет доказано, что при осуществлении своих прав и исполнении своих обязанностей они действовало недобросовестно или неразумно, в том числе если их действия (бездействие) не соответствовали обычным условиям гражданского оборота или обычному предпринимательскому риску.

В ст. 64.2 четко сказано что:

• исключение недействующего юридического лица из единого государственного реестра юридических лиц влечет правовые последствия, предусмотренные настоящим Кодексом и другими законами применительно к ликвидированным юридическим лицам.
• исключение недействующего юридического лица из единого государственного реестра юридических лиц не препятствует привлечению к ответственности лиц, указанных в статье 53.1 настоящего Кодекса

После введения в действие ст. 64.1 ГК РФ (с 01.09.2014) появились дополнительные меры по защите прав кредитора ликвидируемого должника. Данной нормой предусмотрена ответственность ликвидатора по требованию кредитора возместить убытки, которые причинены кредитору в порядке и по основаниям, которые предусмотрены статьей 53.1 ГК РФ.

Ну а точка была поставлена еще в 2017 году, когда ст.3 закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» дополнили п. 3.1, где указали, что если неисполнение обязательств общества (в том числе вследствие причинения вреда) обусловлено тем, что лица, указанные в пунктах 1 — 3 статьи 53.1 Гражданского кодекса Российской Федерации, действовали недобросовестно или неразумно, по заявлению кредитора на таких лиц может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам этого общества.

Положительная практика по применению данной нормы уже имеется. Интересным в этой связи является Постановление Тринадцатого арбитражного апелляционного суда от 02.10.2015 по делу №А56-73737/2014, в рамках которого суд удовлетворил требования кредитора о взыскании с ликвидатора убытков, установив, что действия ликвидатора были совершены в обход требований законодательства, предусматривающих обязанность ликвидатора в случае недостаточности имущества должника для удовлетворения требований кредиторов обратиться в суд с заявлением о признании должника банкротом.

Суд посчитал, что действия ликвидатора по ликвидации должника в обход процедуры банкротства, свидетельствуют о явной недобросовестности, в связи с чем, действиями двух участников должника, бывшего генерального директора и ликвидатора причинены убытки кредитору в размере имеющейся задолженности должника, подтвержденной решением суда. Сумма для взыскания составила 18 552 004 руб. убытков и 111 310 руб. в возмещение расходов на уплату госпошлины.

• Определением ВС РФ от 19.03.2018г. № 310-ЭС18-974 с ликвидатора Общества по иску кредитора взыскали 131 813,59 руб. убытков причиненных в результате незаконных действий (бездействия) в ходе ликвидации Общества, выразившимся в не указании подтвержденной судебным актом кредиторской задолженности перед истцом, в результате чего истец утратил возможность получения денежных средств с ликвидированного должника.
• Определение Верховного Суда РФ от 25.04.2018 N 306-ЭС18-3824 по делу N А12-33573/2016. С бывшего руководителя взыскана сумма 2 500 000 руб.

Конституционный суд в своих Определениях указал, что регулирование отношений по поводу возмещения имущественного вреда должно обеспечиваться, главным образом, в рамках гражданского законодательства (определения Конституционного Суда Российской Федерации от 15 января 2016 года N 4-О, от 29 сентября 2016 года N 2147-О, от 20 декабря 2016 года N 2632-О, от 27 июня 2017 года N 1359-О, от 25.01.2018г. № 58 и др.) и что ст. 15, 53.1 и 1054 Гражданского Кодекса РФ и ст 27 Налогового Кодекса РФ в полной мере соответствуют Конституции РФ.

Выводы

Замена каждые 2-3 года юридического лица на новое путем ликвидации больше не является гарантией вашей безопасности.

Любое взаимозависимое лицо и даже бенефициар теперь «на крючке» ФНС и кредиторов в течение 3-х лет с момента исключения компании из ЕГРЮЛ в случае:

• если вы ликвидировали юридическое лицо с не погашенной кредиторской задолженностью и при этом не уведомили письменно своих кредиторов;
• если вы были по крупному связаны с фирмами «однодневками» и это выяснилось налоговым органом до истечения 3-лет с момента ликвидации вашего юридического лица;
• если вы являлись ликвидатором юридического лица и не выяснили всех его кредиторов.

• субсидиарная ответственность
• ликвидация организации
• ликвидация юридических лиц

Источник: www.klerk.ru