Презентация на тему: » Внутрифункциональные и межфункциональные процессы (лекция 2)» — Транскрипт:
1 Внутрифункциональные и межфункциональные процессы (лекция 2)
2 Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)
3 Бизнес-процессы подразделения За все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения, за каждый отдельный процесс перед ним отвечают руководители, непосредственно ему подчиненные.
4 Бизнес-процесс подразделения В подразделение поступает информация и материалы, являющиеся продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.
5 Взаимодействие процессов подразделений
6 Процессы подразделений Деятельность внутри каждого подразделения можно четко структурировать, определить зоны ответственности, распределить ресурсы, определить порядок взаимодействия подразделений. Для этого в организации должна существовать определенная культура управления, документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей: положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т. п. Документирование системы управления играет огромную роль при выделении процессов и построении системы управления ими.
Сквозные бизнес процессы продаж. Описания
7 Сквозные (межфункциональные ) процессы
8 Сквозные процессы Определение. Сквозной (межфункциональный) бизнес-процесс – это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.
9 Цели выделения сквозных процессов Решить проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности (устранить функциональные барьеры). Ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требований клиентов.
10 Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиентно-ориентированных цепочек или продуктовых цепочек. Выделение сквозных процессов по принципу клиентно-ориентированных цепочек может быть выполнено, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, при этом процессы слабо пересекаются друг с другом. Если организация производит более одного продукта, и клиенты этой организации потребляют по несколько видов продукции, выделяют процессы на основе продуктовых цепочек.
11 Сквозные процессы ( клиентно-ориентированные цепочки )
12 Сквозные процессы (продуктовые цепочки)
13 Проблемы при выделении и управлении сквозных процессов Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса – владельца процесса. Руководитель должен иметь достаточные полномочия (руководитель должен быть из состава высшего руководства или создан орган коллегиального управления).
Что такое сквозной «от и до» бизнес-процесс?
14 Проблемы при выделении и управлении сквозных процессов Проблема 2. Пересечение процессов в рамках одного функционального подразделения организации. Сложность координации управленческих решений для начальника функционального подразделения, в котором пересекаются процессы.
15 Проблемы при выделении и управлении сквозных процессов Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в объемный документ, не используемый организацией целиком – лишь по частям. Наблюдается избыточность документации, т.е. сотрудники подразделений должны иметь всю документацию по выполняемым процессам, но реально использовать на рабочих местах % от каждого документа. Коэффициент избыточности: 0,07-0,1.
16 Пример 2 В попытке избавиться от проблемы 3 крупные предприятия создают еще один слой документации – выписки из документов. «+» облегчает работу исполнителя: на рабочем месте не весь документ, а сокращенная выписка. «-» затрудняет работу по актуализации и переработке документации: возрастает количество копий-выписок. Вопрос. Что делать? Ответ. Построить систему документирования деятельности на принципах «разумной бюрократии» Вебера. (рассм. далее)
17 Проблемы при выделении и управлении сквозных процессов Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к потере части функций или работ подразделений. Это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций, приводящую к заданному конечному результату.
19 Пример 3 (продолжение) В подразделениях 1,2,3 «пропали» 4 функции (А,Б,В,Г). Возможные выводы внешнего консультанта: функции А,Б,В,Г можно упразднить. Не всегда верно, так как такие функции существуют и зачастую необходимы для организации. В такую ситуацию, например, могут попасть функции учета, отчетности, анализа информации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но необходимы для построения системы управления. В эту ситуацию может попасть даже руководитель. ? Какую еще проблему Вы видите на рисунке?
Источник: www.myshared.ru
Сквозные (межфункциональные) процессы
Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рисунок 3) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту).
Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.
К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:
· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;
· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.
Рисунок 3 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек
В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рисунок 4).
Рисунок 4 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек
Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рисунок 5).
Рисунок 5 – Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации
При выделении и описании в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.
Проблема 1. Назначение владельца процесса.
Весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца.
Для управления процессом необходимо:
· получение в распоряжение владельца необходимых ресурсов (персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение);
· наличие у владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;
· построение владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя;
Для работы процесса вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед его владельцем цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов; несет ответственность за результаты и эффективность процесса и предоставляет регулярную отчетность о ходе процесса высшему руководству.
Существует ряд основных критериев для выбора владельца процесса.
· Знание процесса. Владелец процесса должен глубоко понимать процесс. Поэтому владельцем процесса должен быть назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Возможный критерий отбора — выяснить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса, и кто больше всех проиграет от его провала. Владельцем процесса может быть человек, руководящий основными этапами процесса или доставкой результата конечному потребителю.
· Умение влиять на людей и содействовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и имеет полномочия для осуществления изменений. Если первое лицо процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность, возникает большая вероятность будущих конфликтов между функциональными подразделениями.
· Коммуникативные способности. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно. Опытные владельцы процессов признают важность своей роли для тех, кто посвящает их процессу лишь часть своего рабочего времени. Коммуникабельные люди – это обычно лидеры перемен способные вызвать у занятых в процессе людей желание любыми способами работать над его совершенствованием. Следовательно, очень важно, чтобы владелец процесса был обучен искусству влияния на людей и умел побудить их действовать наилучшим образом.
· Энтузиазм в отношении своих новых обязанностей. Энтузиазм заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении опасений и страхов, возникающих у очень многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса. Роль владельцев процессов, охватывающих всю организацию, почти всегда выполняет человек, который в силу своей должности обязан уметь смотреть на происходящее «с птичьего полета». Но для успешного выполнения этой работы решающее значение имеют и все остальные названные выше критерии.
· Ответственность за процесс всегда следует включать в должностную инструкцию и учитывать при разработке системы мотивации труда сотрудников.
· Владелец процесса должен с самого начала руководить его разработкой и описанием. Он собирает группу, состоящую из работников структурных подразделений, участвующих в процессе, и активно взаимодействует с владельцами процессов-поставщиков и процессов-потребителей, предъявляя требования к входу процесса первым и учитывая требования к его выходу вторых.
Назначить владельцев процессов, изображенных на рисунках 3-5 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных процессов из числа руководителей с недостаточными полномочиями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления.
Некоторые специалисты вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.
В любом случае необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике часто в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них повышения эффективности процессов, но владельцы процессов, не имеющие ресурсов и административных полномочий они не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. Поэтому использование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов.
Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.
Пересечение работ разных межфункциональных процессов в пределах одного структурного подразделения сильно усложняет начальнику функционального подразделения № 3 (рисунок 5) координацию управленческих решений с тремя владельцами процессов. Учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения вышестоящим руководителем ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управления появляется дополнительная согласующая или распределяющая инстанция, увеличивается срок принятия решения и понижается оперативность управления.
Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.
Аналогичные функции, выполняемые в одном подразделении для разных процессов, могут быть описаны различным образом так, как потребует владелец процесса. Сотрудники подразделений должны будут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не более 10-15% от каждого документа.
Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.
Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату – выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. При этом часть деятельности организации рассматривается как процессы, а часть – нет. Так, на рисунке 6 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в общей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Из рассмотрения в основном выпадают функции учета, отчетности, анализа информации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления.
Рисунок 6 – Выделение «сквозных» процессов организации
На рисунке 6 отображена еще одна проблема. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендовать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Презентация на тему Моделирование и анализ бизнес-процессов
«Стандарты и качество», 2004.
В.Г. Елиферов, В.В. Репин. Бизнес-процессы. Регламентация и управление.-М.:ИНФРА-М, 2009.
Шеер А.-Б. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Весть-МетаТехнология, 1999.
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА Стандарты и качество, 2003.
Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. – М.: Весть-МетаТехнология, 2001.
Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2000.
Слайд 2Функциональный и процессный подходы к управлению организацией
Слайд 3Системы управления организацией
Функциональная (традиционная).
Процессная (современная).
Слайд 4Эволюция бизнеса
Объединение людей для совместного труда (ориентация
на процесс).
Разделение труда, структурирование в отделы.
Рассмотрение предприятия
как совокупности бизнес-процессов
Слайд 5Организация
Организация группа работников и необходимых средств с
распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2000).
Организация — это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей.
Организация – это система, преобразующая вход в выход и потребляющая при этом ресурсы.
Слайд 6Функционально-ориентированная организация
Функционально-ориентированная организация — это организация, структура
которой статична, имеет вертикальную топологию, построенную в
соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху-вниз»
Слайд 7Функционально-ориентированная организация
Слайд 8Функционально-ориентированная организация
Особенности:
строгая вертикальная иерархия управления;
жесткое разделение
труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых
действий;
управление, ориентированное на выполнение однородных действий .
Слайд 9Функционально-ориентированная организация
Невозможность быстрой реакции на изменения в
силу самой природы вертикальной иерархии.
Нет ориентации на
клиента, главный потребитель — вышестоящий начальник.
Нет заинтересованности работающих в конечном результате.
Обособленность работы каждого подразделения.
Конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.
Слайд 10Предпосылки процессного подхода
50-е-60-е годы ХХ века —
РЫНОК ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
Основа бизнеса — соотношение:
Затраты производства
+ Желаемая прибыль = Цена .
С 70-х годов ХХ века изменение условий:
Не работает принцип «они купят все, что мы произведем». Компания вынуждена быть клиентно-ориентированной. Использование методологии CRM — Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами).
Жесткая и многообразная конкуренция. Для выживания на рынке необходимо иметь: наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание.
Нормальное состояние современной компании — постоянные изменения. Глобализация экономики, технологический прогресс.
К 90-м годам — РЫНОК ПОТРЕБИТЕЛЯ.
Формула успешного бизнеса:
Цена — Затраты на производство = Прибыль
В этих условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые.
Слайд 11Процессный подход
Процесс — это совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы
(ИСО 9000).
Процессно-ориентированная организация — это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.
Слайд 12Процессный подход
Слайд 13Аргументация перехода к процессному управлению организацией:
ориентация на
потребителя,
создание ценности по отношению к конечной продукции
сосредоточено в процессах,
лучшее взаимодействие поставщиков и потребителей, понимание их требований,
снижается риск субоптимизации,
отсутствие фрагментации ответственности за процесс (есть владелец процесса),
облегчение контроля времени выполнения работ и ресурсов.
Слайд 14Описание бизнес-процесса
Описать бизнес-процесс означает: 1) определить владельца бизнес-процесса; 2)
определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий
владельца процесса); 3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса; 4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса; 5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (находятся в распоряжении владельца процесса); 6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях); 7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса; 8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.
Слайд 15Зачем необходимо описание бизнес-процессов?
В процессе описания
выясняется истинная процедура протекания процесса и проблемные
места.
Информация о процессе зафиксирована и одинаково понятна для всех участников процесса.
Описание процесса позволяет четко разграничить сферы ответственности между сотрудниками.
Описанный процесс позволяет увидеть движение документов, товарных ценностей в организации.
Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования.
Наличие модели существенно упростит проведение аудита для выявления необходимых изменений в деятельности компании для приведения ее в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО 9001:2000.
Слайд 16Функциональный и процессный подходы
Результатом и функционального, и
процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры
и порядка взаимодействия в ее рамках («что делать» и «как делать»).
Разница в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.
Слайд 17Задание
Как сформулирован процессный подход в международных стандартах?
Слайд 18Процесс и его элементы
(лекция 2)
Определения бизнес-процесса.
Основные элементы процесса. Схема бизнес-процесса.
Слайд 19Определение бизнес-процесса
Бизнес-процесс (БП) – устойчивая целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии
преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Слайд 20Владелец бизнес-процесса
Владелец БП – должностное лицо, которое
имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное
и аппаратное обеспечение, информацию о БП, управляет ходом БП, несет ответственность за результаты и эффективность БП.
Слайд 21Вход и выход бизнес-процесса
Вход БП –продукт, который
в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Входы процесса поступают в процесс извне.
Например: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал и т.д.
Выход БП – результат ( продукт, услуга) выполнения БП.
Например: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги и т.д
Слайд 22Ресурс бизнес-процесса
Ресурс БП – материальный или информационный
объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но
не являющийся входом процесса. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.
Например: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, транспорт, связь и т. д.
Слайд 23Пример 1
Информация – вход для маркетинговых исследований,
которая преобразовывается в выход — отчет, контракт
или прогноз продаж.
Информация (о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке) – ресурс для основных производящих и вспомогательных процессов, так как напрямую не преобразовывается в выход.
Для каких процессов информация является входом, ресурсом?
Слайд 24Пример 2
Персонал – ресурс, который поставляет кадровая
служба, для основных процессов.
Персонал – вход для
кадровой службы, поступает в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров — готовые специалисты для руководителей подразделений.
Для каких процессов персонал является
входом, ресурсом, выходом?
Слайд 25Пример 3
1 процесс производства готовой продукции. Владелец
– директор по производству.
2 процесс обслуживания
оборудования. Владелец – главный механик.
Чем является объект работоспособное оборудование?
Ответ: ресурс для 1 процесса и выход для 2 процесса.
Слайд 26Пример 4
1 процесс –сбыта готовой продукции. Владелец
– начальник отдела сбыта.
2 процесс – транспортного
обслуживания. Владелец – начальник транспортного цеха.
Чем являются часы возможного использования автомобиля для 1 процесса?
Ответ: ресурс.
Чем является технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль для 2 процесса?
Ответ: выход.
Слайд 27Упрощенная схема БП
Слайд 28
Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в
Слайд 29Классификация и взаимосвязь процессов в бизнесе
(лекция 3)
Слайд 30
При выделении процессов в любой организации возникает
ряд вопросов:
Какие процессы должны быть в организации?
Список обязательных процессов?
Сколько процессов должно быть в организации?
Кто такой «владелец» процесса, его права и обязанности?
Как обеспечить взаимосвязь процессов в единую сеть?
Слайд 31Классификация БП по их предназначению (по характеру
деятельности и создаваемому продукту)
Основные.
Вспомогательные.
Процессы управления
Слайд 32Классификация БП по их предназначению
Слайд 33Основные процессы
К основным процессам организации, как правило,
относятся процессы производства, сбыта и снабжения.
Примеры
основных процессов: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.
Слайд 34Вспомогательные процессы
К вспомогательным БП относятся:
подготовка кадров,
сервисное обслуживание
оборудования,
обеспечение связью, IT –обеспечение,
административно-хозяйственное обеспечение,
финансовое и бухгалтерское
обеспечение деятельности организации,
обеспечение безопасности,
другие процессы.
Слайд 35Классификация процессов
Процессы управления — БП, обеспечивающие управление
деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это
процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля.
стратегическое управление ;
управление финансами ;
управление маркетингом ;
управление персоналом ,
управления окружающие средой – экологией, и др.
Источник: thepresentation.ru
