…Почему загнется, спросите вы? Потому что «слабая команда» и «проблемы в команде» входит в топ-3 причин неудач проектов и смертности стартапов . Третье место, после несбыточных бизнес-моделей, нереалистичных сроков проектов, неактуальных продуктов и «заказчик не знает, чего хочет». Однако, кто те люди, которые изменят модель, выкрутятся и ублажат заказчика, повернут продукт лицом к пользователям и умудрятся-таки заработать деньги?
Команда. Если она сильная, зрелая, самостоятельная и способная, в принципе, добиваться результатов. Dream, так сказать, Team. А какие факторы и проблемы мешают командам такими быть?
Чем опасно «слабое звено» в рабочей команде и что с ним можно сделать
В бизнесе всегда важно создать сплоченную команду профессионалов и грамотно организовать ее работу. Поэтому всего одно слабое звено может привести к катастрофе. Даже если остальные члены команды будут исключительно компетентными, наличие слабого сотрудника, отдела или процесса может нарушить всю работу. Вот что с этим можно сделать.
Почему сложно создать сильную команду? | Андрей Курпатов | Мозг и Бизнес
Это могут быть не только люди
При упоминании о слабом звене на ум сразу приходит некомпетентный сотрудник, подрывающий работу всей остальной команды. Но бывает, что в организации слабыми оказываются, например, устаревшие технологии, которые замедляют производство до минимума. Хотя персонал компетентный и мотивированный, его способность выполнять производственные задачи в таком случае будет сильно ограничена.
Если пустить все на самотек, вас быстро обгонят конкуренты на рынке, лишив возможности вести бизнес дальше. Поэтому любые слабые звенья в работе нужно выявлять быстро и думать, как их устранить. Например, в организации может быть плохо налажена работа отдела кадров. Персонал недостаточно компетентен, а руководство выбрало политику невмешательства. Вот к чему это в итоге приведет.
Будет много упущенных возможностей нанять или продвинуть хороших специалистов, оформление кадровых документов будет идти с задержками. Потенциальные сотрудники разочаруются и уйдут в другие организации, начнется отток кадров. Такое слабое звено приведет к огромным затратам для компании. Вот что нужно сделать, чтобы избежать слабых звеньев в вашей команде или организации.
Оценивайте производительность и прогресс
Команды и организации должны завести привычку регулярно проводить аттестацию как отдельных работников, так и команд и отделов. Эти оценки должны быть объективными (беспристрастными) и конструктивными. Только путем выявления слабых звеньев можно предпринимать правильные действия.
Решите проблему
Иногда решение простое, иногда нет. В основном есть две стратегии: удалить слабое звено или работать над его усилением. Возможна замена слабого члена команды на более компетентного. Если же вы видите, что у работника все же есть потенциал, то можете сосредоточиться на его развитии.
Как создать команду в бизнесе? Дмитрий Потапенко
Лидерство имеет значение
Слабые звенья нельзя игнорировать, они точно не исправятся сами. Лидеры должны быть бдительными и иметь цель, чтобы каждый элемент организации, за которым они наблюдают, был настолько хорош, насколько это возможно.
Конечно, иногда слабым звеном является и сам руководитель, который, чаще всего не хочет брать ответственность за проблемы компании на себя. В этом случае должен существовать объект или процесс (например, кто-то вышестоящий; правление) для решения этой проблемы.
Займитесь постоянным улучшением
Главной целью хорошего лидера должно быть обеспечение того, чтобы люди и процессы в его команде и организации работали настолько хорошо, насколько это возможно. Босс всегда должен знать, что делать с этой проблемой. Вложение ресурсов в постоянное развитие как людей, так и процессов — хорошая стратегия для предотвращения появления слабых звеньев и успешного ведения бизнеса.
Источник: businessman.ru
Почему дружная команда неэффективна
Руководитель компании «;Katarsis Business Group»
Есть ряд руководителей, которые считают, что командная работа неэффективна. Они не догадываются, что дело не в командах, а в приоритетах. Возможно, формируя команду, они неверно расставили приоритеты. Большинство руководителей считает, что команду нужно начинать с укрепления командного духа, сплочения коллектива. И именно эти приоритеты формируют неэффективную команды.
На самом деле начинать нужно с постановки задач, а не с укрепления командного духа. И далее я докажу, почему это так.
Давайте выясним, что нас чаще радует в жизни. Скорее всего, удовольствия. Пьем утренний душистый кофе — удовольствие. Смотрим на красивый закат — удовольствие. Встречаем приятного нам человека — удовольствие.
И можно привести массу подобных примеров.
А когда получаем удовлетворение? Это когда исполняются наши стремления, желания, цели, наконец.
Встает вопрос, можно ли с помощью набора удовольствий достичь удовлетворения? Скорее всего нет, так как по пути к удовлетворению мы будем получать не только удовольствия. Мы будем преодолевать сложности, разочаровываться, спорить, доказывать и т.п. И понимание, где и как встраиваются удовольствия в наш путь к удовлетворению, позволяет все расставить по своим местам. И, что самое важное, это понимание становится сильнейшим мотиватором в выборе каждодневных действий.
Например, если вы предпочитаете удовольствия и уклоняетесь от трудностей, то удовлетворения в вашей жизни будет меньше. Дела на пути к удовлетворению будут отодвигаться, а вы будете каждый раз искать оправдания, почему цели не достигаются. И вместо удовлетворения у вас периодически будет возникать чувство вины и недовольство достигнутым.
Баланс радостей и трудностей
Теперь перейдем к команде. Многие считают, что команду можно построить вокруг приятных событий. Собрали сотрудников, повели их в совместный поход, организовали веревочный тренинг, вечер в баре, игру в боулинг. Это может быть что угодно. Главное, чтобы сотрудники от общения между собой получили удовольствие.
Но разве вам нужна команда для удовольствия? Она должна удовлетворять ваши потребности в достижении командных задач. Может ли команда, собранная для удовольствия, принести вам удовлетворение в работе?
Скорее всего, нет. Поэтому появляется ощущение слабой команды, неэффективных сотрудников, застоя и т.п. Вы не создали команду, которая удовлетворяла бы ваши потребности. Вы создали команду для удовольствия. А нужна ли она вам в работе такая команда?
Если мы создаем команду для удовлетворения, то она строится не только из моментов удовольствия. Она обязательно проходит через сложности, стрессы, выяснение отношений, уточнение целей и т.п. Только тогда это будет команда, которая сможет достигать большего, чем нынешний ваш коллектив. При этом члены команды научатся делать выбор между удовольствием и удовлетворением в пользу второго. Это произойдет тогда, когда ваши сотрудники начнут получать удовлетворение от командной работы.
Но давайте вернемся к вашим личным приоритетам. Есть ли среди событий, который он наполнен, такие, что сегодня приносят вам удовольствие, но не обещают удовлетворения в будущем? Склонны ли вы стремиться к приятным эмоциям и отлынивать от дел, которые, пусть не сразу, но в итоге дадут вам настоящее удовлетворение?
Самое важное то, что удовлетворение делает нашу жизнь наполненной и радостной. А сиюминутные удовольствия, если мы отдаем предпочтение им, приводят к пустоте и разочарованию.
Не поймите меня неверно, я не против удовольствий в нашей жизни. Я за баланс. А он незаметно может каждый день нарушаться. Этим объясняется неисполнение наших новогодних желаний. Мы откладываем дела, ведущие к их реализации за счет сиюминутного набора маленьких удовольствий. Мы говорим себе: «Сейчас я получу удовольствие от того-то, а это дело я обязательно сделаю завтра».
Но завтра появляется еще одно-два сиюминутных удовольствия, и мы опять откладываем решение трудных задач, объясняя это обстоятельствами, загруженностью и т.п.
Что выбираете вы?
Если вам важно чувствовать удовлетворение от жизни, то начните выделять среди каждодневных удовольствий такие, которые можно отодвинуть, чтобы приблизить исполнение намеченного.
Если вы хотите получить удовлетворение от своей бизнес-команды, то не зацикливайтесь на удовольствии межличностного общения. Чтобы достигнуть нужных результатов с помощью работающих с вами людей, нужно сделать еще нечто важное. Что именно?
Основа формирования и управления командами — это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же работа позволить провести диагностику, позволяющую увидеть эффективности любого подразделения в компании. Определите для себя, сколько дел тащите на себе вы, а сколько все ваши сотрудники. Если больше 50% на вас, то вы скорее всего не получаете удовлетворения от работы вашего коллектива. Вам нужно задуматься о другом распределении обязанностей в команде.
Есть ли у вас командные задачи, для которых нужно объединять сотрудников? Если нет, то не стоит тратить усилия на создания команды для удовлетворения. Делайте команду для удовольствия.
Командная работа — это внутригрупповое самоуправление. Если вам сложно отпустить сотрудников, для того, чтобы они принимали решения самостоятельно, стоит подумать о развитии навыков вовлечения.
А теперь выберите из предложенных вариантов тот, который ближе к ситуации в вашей команде. Возьмем простой пример: в компании есть хронически опаздывающий работник. Руководитель и рядовые сотрудники могут относиться к этому по-разному и действовать по-разному.
Вариант №1
Руководитель: «Я знаю, как сделать, чтобы работник не опаздывал. Но меры, которые я уже принимал, не работают. Буду думать еще, что еще можно сделать».
Сотрудники: «Мы понаблюдаем, кто выиграет в этом соревновании, руководитель со своими санкциями или вечно опаздывающий коллега. Если руководитель, мы тоже опаздывать не будем. Если коллега, то нам тоже не обязательно приходить на работу вовремя».
Вариант №2
Руководитель: «Принятые мной меры на работника не действуют. Я попрошу других сотрудников помочь мне и посоветовать, как еще на него повлиять».
Сотрудники: «Как-то не по-дружески придумывать меры воздействия к своему коллеге. Ведь так же могут потом и с нами поступить. Мы постараемся уклониться от просьбы руководителя. А если он будет настаивать, то посоветуем наиболее безопасный для опаздывающего товарища вариант. Мы ведь тоже иногда опаздываем».
Вариант №3
Руководитель: «Я считаю, что опаздывающий сотрудник не сам по себе работает, а в коллективе. Почему я должен решать, как с ним поступить? Я доверяю своим подчиненным. Пусть они решат эту проблему».
Сотрудники: «Опоздания нашего коллеги снижают нашу результативность. Надо встретиться с ним и вместе решить, как работать дальше. Мы выслушаем его, узнаем, почему опаздывает. Подумаем, как сделать так, чтобы опоздания прекратились».
В чем разница?
Вам, возможно, понравился третий вариант. Но скорее всего именно этот вариант вы не выбрали. И вы не в одиночестве. Многие руководители на предложение передать решение своим подчиненным начинают тревожится, что выработанные ими меры будут не лучшими и не вызовут у них состояния удовольствия. Именно удовольствия, так как такой подход лишает сотрудников возможности достичь удовлетворения от своей деятельности.
Если вы все же решили создать команду, то подбирайте в нее сотрудников по необходимым навыкам и умениям, функционалу. «Командный дух» и командные взаимоотношения возникнут тогда, когда члены команды будут получать удовлетворение от своей работы. Если вы будете начинать с «командного духа», а не с постановки командных задач, то у вас получится команда для удовольствия, не более.
Итак, мы выделили два важных момента в нашей жизни — удовольствие и удовлетворение. Мы показали, что они тесно связаны с любыми нашими действиями. Это могут быть наши личные дела, а может быть построение команды под бизнес-задачи. От баланса удовольствия и удовлетворения будет зависеть очень многое — наши достижения по жизни, наше чувство радости и ощущения наполненностью жизни.
Главное, это наш осознанный выбор набора действий, которые ведут нас к поставленным целям. И это мы постарались показать на примере построения «команды удовольствия» и «команды удовлетворения».
Источник: delovoymir.biz