Предприятие занимается оптовой торговлей сырьем для иммунобиологических препаратов ФЛОРИН ФОРТЕ и Бифидумбактерин форте (Симбиотные микроорганизмы лактобактерии и Живые лиофилизированные бифидобактерии). Имеет наработанные связи с поставщиками и отлаженную сбытовую сеть (оптовые продажи). Предприятие владеет активами, которые в настоящее время не используются. Это: здание производственного назначения и недостроенное помещение склада. В настоящее время предприятие арендует складское помещение при железнодорожной станции.
С некоторых пор руководство стало замечать падение рентабельности своего бизнеса. Обеспокоенный этим явлением, генеральный директор провел работу по выявлению причин. Как показало специализированное маркетинговое исследование, основной причиной снижения доходов явилось ужесточение конкуренции. По результатам того же исследования, при сохранении сегодняшнего положения (если ничего не менять) в ближайшие 2 года ожидается постепенное снижение объемов продаж продукции из-за ужесточения конкуренции в целом на 20% от существующего уровня.
Увеличение прибыли компании за счет уменьшения издержек. Оптимизация издержек бизнеса #profit #biz
Перед руководством компании встала задача найти выход из создавшейся ситуации. Экспертами было предложено несколько альтернативных решений.
- Для сокращения издержек и повышения прибыльности предприятия осуществить реинвестиции (избавление от всех излишних, то есть неиспользуемых активов).
- Достроить помещение склада и отказаться от аренды холодильника при железнодорожной станции, при этом: а) не использовать здание; б) продать здание; в) сдать здание в аренду (площадь здания 1000 кв.м., ставка 300 $ за 1 кв.м.).
- Осуществить программу активизации сбыта, в рамках которой предполагается снизить цену на Симбиотные микроорганизмы лактобактерии и Живые лиофилизированные бифидобактерии соответственно на 5% и 10%, что приведет по оценке специалистов, к увеличению объема продаж на 20%.
- Проанализировать вариант достройки склада с увеличением инвестиционных затрат на 20%.
Задачи, требующие решения
- Построить финансовую модель деятельности предприятия «как есть» и оценить, что с ним произойдет, если ничего не менять.
- Построить модель деятельности предприятия с проданными активами.
- Смоделировать ситуацию по достройке склада и отказа от аренды холодильника.
- Оценить целесообразность осуществления программы активизации сбыта и ее последствия.
- Выбрать наиболее перспективный вариант функционирования предприятия.
- Провести всесторонний анализ выбранного варианта (альтернативы).
Методические указания
Внимательно ознакомьтесь с текстом учебного примера. На основании этих сведений постройте необходимые финансовые модели. Внимательно отнеситесь к выявлению релевантных сведений, постарайтесь не обременять модели излишними данными.
Проект: Существующая деятельность
Технология осуществления деятельности по оптовой торговле иммунобиологическими препаратами:
Развитие бизнеса. Снижение затрат. План «снижение издержек». Увеличение прибыли. Николай Мрочковский
- Доставка компонентов для препаратов от поставщика ж/д транспортом
- Прием и перевалка продукции и ее хранение на складах-холодильниках на арендуемой базе на ж/д станции.
- Отпуск продукции с доставкой автомобильным транспортом в торгующие фармацевтические организации.
Цепочка издержек по данной технологической схеме
Затраты на доставку ж/д транспортом
Затраты на автодоставку
Стоимость сырья
Наименование
Ед. изм.
Цена (руб.)
Симбиотные микроорганизмы лактобактерии
Живые лиофилизированные бифидобактерии
Примечание:
- За компоненты производится предоплата 15 дней.
- Страховой запас компонентов составляет 6 дней.
Стоимость транспортных и складских расходов
Наименование
Ед. изм.
Цена (руб.)
Автодоставка до потребителей
Ж/д доставка Симбиотных микроорганизмов лактобактерий
Ж/д доставка Живые лиофилизированных бифидобактерий
Источник: studfile.net
Кейс: как грамотно сокращать затраты в кризис
В компании, о которой пойдет речь, остро стояла задача по оптимизации затрат в кризисный период. Шло общее снижение покупательской способности рынка и было необходимо повышать падающую динамику роста прибыли, искать внутренний потенциал для развития бизнеса и сохранения хотя бы текущей прибыльности компании.
По предварительной оценке ситуации руководством компании, все затраты находились под контролем. Причем львиную их долю составлял фонд зарплат, который, по версии ключевых менеджеров, мог бы быть и выше — людей, даже при текущем режиме работы, явно не хватало. Проводить сокращения было рискованно для эффективной деятельности компании, но все были убеждены, что в текущей ситуации именно в работе с людьми заключался основной потенциал для общего улучшения положения компании.
Предварительная оценка ситуации в компании со стороны топ-менеджмента:
Поиск возможностей
В первую очередь особое внимание было уделено процессу бюджетирования в компании, а также процессу постановки сотрудникам задач и контроля за их исполнением.
Была проанализирована фактическая потребность в бюджете, заявленная исполнителями «снизу-вверх». Ведь не секрет, что бюджеты компании, при согласовании «снизу-вверх» имеют тенденцию расти: недоиспользованный бюджет будет говорить о том, что деньги можно было использовать эффективнее, а сотрудник, заявивший потребность в этих деньгах, во-первых, плохо спланировал свою рабочую деятельность, а во-вторых – отработал бюджетные задачи не на 100%. Поэтому бюджет расходуется по максимуму и его постоянно немного не хватает, чтобы реализовать все намеченные планы. На следующий период бюджет становится несколько больше, потом еще на чуть-чуть, и вот уже через год руководитель имеет дело с бюджетом, в два раза превышающим затраты на тот же вид деятельности 12 месяцев назад. Но что действительно было необходимо для компании в заявленном бюджете, а что является следствием страха сотрудника оказаться неэффективным в глазах руководства?
То же самое касается и анализа процесса постановки задач, в котором подчиненные наоборот, из боязни и неуверенности в своих силах существенно завышают планируемые сроки их выполнения, саму сложность задач, или наоборот, из-за недостатка компетенции недооценивают сложность и длительность выполнения тех или иных проектов. И в том и в другом случае эффективность сотрудника снижается и вот мы уже имеем человека, работающего в половину, а то и на четверть своих возможностей, но получающего, тем не менее, достойную зарплату.
Для анализа этих важнейших составляющих деятельности любой организации по каждой статье бюджета были взяты переписки (или их отсутствие) между руководителями подразделений и вышестоящих департаментов. Также был проанализирован перечень задач, выставляемых подразделениям.
Информация для такого анализа бралась из чатов, привязанных к каждой статье бюджета и к каждой поставленной задаче. В свою очередь, руководство компании предоставило уже согласованные бюджеты и перечень согласованных с подразделениями активностей. В первую очередь искались статьи бюджета, по которым нет никакой переписки, но они были утверждены.
При этом обнаружилось, что размер таких статей был существенный (например, ФОТ, рекламные расходы). Также, по определенным статьям бюджета, велась переписка, но она была формальна. То есть процесса согласования (мотивированного обоснования подчиненным заявленных сумм и убеждения в невозможности сделать их ниже) по этим статьям не происходило. Сюда были отнесены и статьи, в переписке по которым явно заметно, что одному из участников не хватает компетенций, чтобы их обсуждать и отстаивать.
В результате такой кропотливой работы с корпоративной информацией было выяснено, что в компании в целом отношение к важнейшим процессам коммуникации между руководством и подчиненными было очень поверхностным и формальным. А ведь это является основой для улучшения финансовых показателей большинства компаний. Но были также найдены области, где затраты разумно обоснованы с точки зрения поставленных задач. Ведь принять адекватный бюджет может только человек, который знает, как достигать поставленных целей (среди руководителей подразделений).
Решение
Что было сделано Алексеем Залезским и его командой, чтобы помочь устранить выявленные им проблемы?
- Руководству было показано на примере, какие вопросы задавать, как общаться с подчиненными, чтобы люди не завышали бюджеты и планировали адекватные сроки на выполнение поставленных задач.
- Было показано, как оценивать компетентность сотрудников на основании их умения обосновывать сроки и затраты на решение поставленных им задач.
- Была показана в работе методика публичного обсуждения и согласования затрат. Достоверная информация об этих процессах стала доступной в любой момент времени для вышестоящего руководства. Это повысило ответственность людей за взятые на себя обязательства. Само их отношение к своей работе стало более добросовестным.
На основании сделанных выводов и проведенных изменений во взаимодействии людей в коллективе, руководству было рекомендовано принять обоснованные кадровые решения. Объектами для принятия такого решения должны стать сотрудники, которые не смогли заявить и корректно обосновать бюджет и не имели четкого плана, как достигать поставленных целей. Основанием же стали ответы таких сотрудников на вопросы о том, как они будут добиваться поставленных целей, и почему они заявляют именно эти суммы в бюджет.
| Человек, который не может корректно заявить и обосновать бюджет, не знает, как достигать поставленных целей. |
В соответствии с ответами и действиями было рекомендовано принять решение о дополнительном обучении сотрудника, замене поставленных ему целей или увольнении. По некоторым случаям было показано, почему стоит сделать определенные выводы и о руководителях верхнего уровня. Также было предложено ввести в коммуникации сотрудников алгоритм публичного обсуждения и согласования затрат на постоянной основе.
Принять кадровые решения на основе выводов, сделанных в рамках проекта.
Результаты
В результате реализации принятых рекомендаций, а именно за счет кадровой оптимизации затрат, применения методики публичных согласований и повышения уровня ответственности сотрудников. Эффект от внедренных изменений — рост прибыли 51% за 1 месяц (в том числе за счет грамотного сокращения ФОТ).
Кейс по шагам:
- Заявленную снизу-вверх потребность в бюджете.
- Переписку по каждой статье бюджета (или отсутствие переписки) между руководителями подразделений и руководителями вышестоящих департаментов.
- Перечень задач, поставленных подразделениям.
- Бюджет — от руководителей подразделений.
- Переписку – из чатов, привязанных к каждой статье бюджета, которые заполнялись руководителями подразделений и руководителями вышестоящего департамента.
- Перечень задач — от руководителей департаментов.
- В первую очередь — искали статьи бюджета, по которым нет переписки, но они утверждены.
- Искали статьи с перепиской, но без торговли.
- Вместе с руководителями выясняли, почему статьи были утверждены без коммуникаций.
- Искали места, где затраты разумно обоснованы с точки зрения поставленных задач.
Источник: imetrika.ru
Кейсы по юридическим услугам Дебиторская задолженность как один из эффективных инструментов снижения издержек
Стоимость услуги КСК ГРУПП – 450 тыс. руб. Клиент высвободил оборотные средства для покрытия текущих обязательств, снизив уровень дебиторской задолженности в два раза.
К экспертам КСК ГРУПП обратилась группа компаний, оказывающая транспортно-экспедиционные и складские услуги. На рынке более 10 лет. Несмотря на значительный размер оборотных активов в компании в течение долгого времени наблюдался дефицит денежных средств для покрытия текущих обязательств. В результате регулярно возникала потребность использовать заемные средства (овердрафт). В компании понимали, в чем причина: значительную долю оборотных активов (более 75%) составляла дебиторская задолженность, на 60% состоящая из просроченных обязательств клиентов.
Учет дебиторской задолженности велся в информационной базе на платформе 1С 8.2 в формате отчета с разделением задолженности на текущую и просроченную в разрезе клиентов и количества дней просрочки.
Компания старалась управлять дебиторской задолженностью, мотивируя менеджеров по работе с клиентами на эффективную деятельность по сокращению просроченной задолженности. Успешные менеджеры избегали штрафных санкций при начислении ежемесячного бонусного фонда. Также с просроченной дебиторской задолженностью работал юридический департамент компании, но в его компетенцию входила работа только с безнадежной задолженностью.
Эксперты КСК ГРУПП провели диагностику существующих инструментов управления дебиторской задолженностью и составили предложение по разработке кредитной политики в отношении клиентов и написанию регламента к ней: определение критичного срока оплаты для клиентов (отдельным категориям клиентов могут предоставляться дополнительные дни к отсрочке), после наступления которого с помощью специальной программы блокируется возможность принимать заказы от партнеров-должников до погашения задолженности или предоставления гарантийного письма. Постановка клиентов-должников в стоп-лист осуществляется с предварительной рассылкой в их адрес уведомления о применении такой меры.
Возникли сложности – Клиент опасался негативной реакции своих клиентов на информационные письма о наступлении срока постановки в стоп-лист. Эксперты КСК ГРУПП предложили протестировать постановку в стоп-лист и рассылку информационных писем на разовых и «спящих» клиентах-должниках, результат превысил ожидания – уровень просроченной дебиторской задолженности стал стремительно снижаться.
В течение трех месяцев после внедрения проекта компания сократила уровень просроченной дебиторской задолженности в два раза (с 24 млн руб. до 12 млн руб.), в год экономия на процентах по овердрафту составила 2,4 млн руб.
Источник: kskgroup.ru