В модели выделяется также 5 типов конкурентных позиций бизнеса, которые характеризуются своими потенциалом и финансовой позицией (см. таб. 15.2).
| Стадия | Характеристика |
| Слабая | У бизнеса есть ряд критически слабых сторон, он не может развивать свои ключевые факторы успеха. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Самостоятельно бизнес выжить не может. |
| Прочная | Бизнес является прибыльным, специализированным на своей рыночной нише. Позиция бизнеса в своей рыночной нише сильная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли (будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции). Самостоятельно из данной позиции компании (бизнес-процессу) не выйти. |
| Заметная | У компании есть существенные особенности и заметные преимущества. Очень прочные позиции в своих специализированных нишах, часто – один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Бизнес-стратегия учитывает поведение основных конкурентов. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов. Имеется потенциал выхода из данной позиции. |
| Сильная | Существенные конкурентные преимущества. Позиция бизнеса сильная (но не абсолютная). Часто это выражается в том, что в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента. Возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения основных конкурентов. |
| Ведущая | Данную позицию занимает лидер рынка, устанавливающий свои стандарты и в той или иной степени влияющий (контролирующий) на другие компании (бизнес-процессы). Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Бизнес устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Полностью самостоятельная бизнес-стратегия. |
Для каждой клетки матрицы существует набор стратегических решений по четырем параметрам:
Анализ по матрице жизненного цикла (ADL)
· Изменение доли рынка;
· Прибыльность и показатели потока наличности;
· Возможность самостоятельного изменение стратегической позиции.
Исходя из этого, выбирается стратегический «маршрут» развития (один из 3 типов): Естественное развитие, Избирательное развитие, Развитие-выживание, в зависимости от того, в какие именно клетки попал продукт (бизнес-процесс). Для выбора более точной стратегии необходима балансировка продуктового портфеля фирмы, которая проводится по целому ряду параметров, в том числе: по показателям потока наличности (причем, необходимо разбить этот поток на части, соответствующие типу деятельности); по возврату на чистые активы (RONA); по жизненному циклу различных продуктов и рынков и т.д.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «естественного выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе, в рамках каждого «естественного выбора», сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако, «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством, например, «избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса».
На третьем этапе, который явиляется уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому «специфическому выбору». Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: «развивайте бизнес за рубежом». ADL предлагает 24 таких стратегии.
Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Источник: studopedia.su
Матрица ADL (Arthur de Little)
Концепция консалтинговой компании Arthur de Little построена на сочетании двух параметров — четырех стадий жизненного цикла продукта и пяти конкурентных позиций. Они составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 4).
Рис. 4. Матрица ADL
Сбалансированный бизнес-портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:
- ? виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизненого цикла;
- ? поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зароздающихся и растущих видов бизнеса;
- ? средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации;
- ? чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации [8].
Рассмотрим матрицу ADL на примере компании «МегаФон».
Для построения аналитической матрицы ADL, необходимо оценить привлекательность рынка, на котором функционирует компания «МегаФон». Кроме того, для определения положения компании в матрице необходимо определить стадию жизненного цикла компании.
Можно считать, что компания «МегаФон» перешла из стадии активного роста в стадию насыщения, другими словами, ее стадия жизненного цикла может быть охарактеризована как зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Все это в полной мере относится к нынешнему положению компании «МегаФон» и к рынку сотовой связи в целом.
Таким образом, компания «МегаФон» в матрице ADL занимает квадрат с условным обозначением Сильная / Зрелость (табл. 2).
Конкурентные позиции фирмы на рынке
Источник: bstudy.net