Состав структура бизнес единиц

Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

Построение финансовой структуры инновационной бизнес-единицы

Инновационная деятельность в России переживает трудные времена. До начала реформ роль нормативно-финансового регулятора инноваций выполняла государственная планово-распределительная система. Внедрение новшеств обеспечивалось концентрацией государственных финансовых ресурсов на приоритетных направлениях развития науки и техники.

В настоящее время в стране имеются значительные фундаментальные и технологические заделы, уникальная научно-производственная база и высококвалифицированные кадры. В то же время крайне слаба ориентация инновационного потенциала на его коммерческую реализацию. По официальным данным, в целом по промышленности лишь 5 процентов организаций самостоятельно занимаются исследованиями и разработками. Необходимо создание и развитие системы коммерческих форм взаимодействия науки и производства.

С этой целью государство осуществляет комплекс мер по стимулированию инвесторов, вкладывающих средства в наукоемкое, высокотехнологичное производство, а также организаций различных форм собственности в период освоения ими инноваций (налоговые льготы, внешнеэкономическая поддержка, целевая инновационная ориентация кредитования из-за рубежа, реклама отечественных инноваций на мировом рынке, развитие лизинга наукоёмкого оборудования и др.)

На этапе освоения организацией инвестиций в инновации встаёт серьёзная проблема — нехватка знаний и опыта для компетентного финансового менеджмента инновационной деятельностью.

В настоящее время в распоряжении российских топ-менеджеров практически отсутствуют источники знаний по управлению финансами объектов, занимающихся инновационной деятельностью. Практический опыт финансового менеджмента в инновационных структурах также весьма скуден и ограничивается лишь навыками работников экономических подразделений организаций времён административно-командной экономики.

Это обуславливает необходимость формирования теоретической базы по управлению финансами инновационных бизнес-единиц (ИБЕ), построенному на принципах эффективности с точки зрения инвестора. Финансовый менеджмент начинается с построения финансовой структуры объекта управления. Данная статья описывает метод построения финансовой структуры ИБЕ, который показал положительные результаты в российской биотехнологической компании «Биокад» в её дочерней структуре, занимающейся исследованиями и разработками.

Как составить бизнес-план для глэмпинга? | Вебинар с Егором Бондаренко | Freedome

Предлагается трактовка понятия «бизнес-единица» в двух существенных аспектах.

Во-вторых , бизнес-единицу можно рассматривать и как подразделение (часть организационной структуры управления) компании, т.е. предприятие в составе холдинга, филиал, управление, департамент, отдел, участок и т.д.

Исходя из двух предложенных подходов к определению «бизнес-единицы», инновационная бизнес-единица (ИБЕ) — это подразделение компании, по характеру (экономическому содержанию) своей деятельности занимающееся инновационной работой.

Под финансовой структурой понимается набор правил осуществления финансовых взаимосвязей между звеньями организационной структуры бизнес-единицы, т.е. взаимосвязей по поводу реализации функций управления финансами: планирования, организации, контроля и анализа.

Взаимосвязь организационной и финансовой структур ИБЕ

Финансовая структура ИБЕ должна базироваться на её организационной структуре, чтобы избежать противоречия между задействованными механизмами финансового и организационного менеджмента.

Все функции управления ИБЕ логично применять к конкретным инновационным программам (проектам), поскольку деятельность ИБЕ, в отличие от производственных бизнес-единиц, ориентирована не на серийный или массовый выпуск продукции, а на создание единичной инновации (от идеи до конкретного знания, ноу-хау, опытного или промышленного образца).

В связи с этим необходимым звеном в ОСУ являются менеджеры программ (проектов). В их функции входит управление инновационными проектами на всех фазах их осуществления. Между тем, далеко не всегда на практике руководство ИБЕ уделяет должное внимание закреплению ответственности за реализацию проектов за менеджерами проектов. Необходимость этого обусловлена тем фактом, что инновационный проект является объектом управления и обладает всеми его характеристиками.

Максимальная эффективность финансового управления в ИБЕ, которая реально управляет инновационными проектами, не может быть достигнута в случае, если проекты не являются центрами финансового учёта (ЦФУ). Объект финансового управления является ЦФУ, если определённый аналитический разрез по всем финансовым показателям, где данный объект участвует, даёт финансовую информацию по этому объекту.

Соответственно, менеджеры проектов должны выступать в качестве центров финансовой ответственности (ЦФО), т.е. должны быть ответственны перед руководством ИБЕ за финансовую сторону реализуемых проектов.

Ответственность за величину инвестиционных затрат по инновационным проектам в каждом бюджетном периоде.
Планирование инвестиционных вложений в проект на бюджетный период, а также на весь жизненный цикл проекта. Причём если на бюджетный период оно носит жёсткий характер, то на более отдалённую перспективу оно должно быть индикативным, т.е. должно содержать рекомендательные величины показателей с точки зрения критериев оценки эффективности инвестиционных проектов.
Календарное планирование мероприятий по проекту с обязательной привязкой требуемых финансовых ресурсов, что особенно важно для регулярного мониторинга со стороны финансово-экономического центра ИБЕ за значениями дисконтированных денежных потоков, продолжительностью срока окупаемости и т.д.

Поскольку ИБЕ так или иначе занимается научной деятельностью (фундаментальной или прикладной), то ОСУ ИБЕ должна содержать структуры, специализирующиеся на отдельных видах разработок (работ), областях науки и т.д., которые «обслуживают» одновременно различные инновационные проекты или специально созданы для выполнения работ по одному конкретному проекту. Назовём их «специализированные структуры». Такие структуры будут являться местами возникновения затрат (МВЗ) данной ИБЕ и реализуемых ею проектов. МВЗ — это источник получения информации о затратах, в отличие от ЦФУ, которые являются их пунктом «привязки».

В ОСУ ИБЕ обязательно должно быть подразделение, ответственное за юридическое обеспечение инновационных проектов. Учитывая, что его работа соотносится с конкретными фазами проектов, отнесём такое подразделение к специализированным структурам, хотя непосредственно научной деятельностью оно не занимается.

Финансовая ответственность специализированных структур заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном (реже — в стоимостном) выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности специализированных структур, по проектам в соответствии с производственными планами специализированные структуры должны быть ответственны перед менеджерами проектов.

Перечисленные выше основные элементы финансовой структуры ИБЕ представлены на Схеме.

Схема. Основные элементы финансовой структуры инновационной бизнес-единицы

В зависимости от размера ИБЕ в её структуре могут присутствовать также подразделения, обеспечивающие деятельность как менеджеров по проектам так и специализированные структуры (например, транспортный отдел, хозяйственный отдел, отдел информационных технологий и т.п.). Отдельно следует указать и подразделение, ответственное за материально-техническое обеспечение (МТО) ИБЕ. Назовём его отдел МТО (ОМТО).

В сферу его финансовой ответственности входит потребление финансовых средств, соответствующее запланированному, для обеспечения материально-техническими ресурсами других подразделений ИБЕ. Кроме того, именно на уровне ОМТО должна осуществляться окончательная привязка финансирования затрат к конкретным инновационным проектам, поскольку это подразделение работает на основании заявок потребителей ресурсов, в которых они должны указывать проекты. Но потребители ресурсов обладают лишь информацией о требуемых ресурсах в натуральном выражении и первое звено, способное представить информацию о фактическом расходе финансовых средств в разрезе проектов — это ОМТО.

Особенности финансового планирования и управленческого учёта ИБЕ

Предлагается следующая последовательность этапов при финансовом планировании (бюджетировании) деятельности ИБЕ.

Участвующие подразделения ИБЕ

Разработка календарного плана мероприятий по реализации инновационных проектов

Ответственные – менеджеры проектов.

Начальники специализированных структур совместно с менеджерами утверждают график работ на бюджетный период.

Спорные вопросы решает директор ИБЕ.

Исполнители получают список работ по проектам на бюджетный период.

Формулирование потребностей специализированных структур в ресурсах в натуральном выражении

Ответственные – начальники специализированных структур.

в ОМТО на материально-технические ресурсы;
в Финансово-экономический центр ИБЕ – на финансовые ресурсы, необходимые для оплаты услуг по НИР, различных юридических услуг, оформления разрешительной документации и проч.

Разработка плана поставок МТР

Ответственное подразделение – ОМТО.

Заявок спец.структур
Фактического наличия МТР

Разработка плана закупок на бюджетный период в стоимостном выражении в разрезе проектов по статьям: а) основные средства; б) сырьё и материалы.

Ответственное подразделене – ОМТО. Утверждается финансово-экономическим центром ИБЕ.

Спорные вопросы решает директор ИБЕ. План закупок – первый финансовый документ в процессе финансового планирования ИБЕ.

Разработка бюджета затрат, кроме затрат на МТР, но также инициированных спец.структурами по инновационным проектам (прочих прямых проектных затрат)

Ответственное подразделение – Финансово-экономический центр ИБЕ.

Действует на основании заявок спец.структур, Спорные вопросы разрешает директор ИБЕ.

Разработка бюджета общехозяйственных, эксплуатационных расходов.

Ответственное подразделение — Финансово-экономический центр ИБЕ во взаимодействии с обеспечивающими подразделениями.

На основании накопленной статистики, информации обеспечивающих подразделений, их потребностей. Эти затраты на этапе планирования нецелесообразно разделять по проектам, но они могут делиться по проектам на этапе управленческого учёта в бюджетном периоде.

сырьё и материалы для НИР;
основные средства для НИР, в т.ч. их аренда;
прямые энергоресурсы;
затраты на оплату труда менеджеров проектов и работников специализированных подразделений;
услуги по НИР сторонних организаций;
проектировочные и консультационные услуги;
разрешительная документация (разрешения, патенты, лицензии), — эти затраты должны обязательно учитываться как инвестиционные, а не как текущие, т.е. увеличивать стоимость проектов на управленческом балансе ИБЕ, а не относиться на убыток отчётного периода. Затраты в этом случае будут аккумулироваться по экономическому содержанию в разрезе проектов, что в конечном итоге образует стоимость проекта, рассчитанную с помощью затратного подхода. Это необходимо для обеспечения возможности сравнения результатов затратного подхода к оценке стоимость НМА с результатами доходного и рыночного методов.

Практически это означает возможность оценки экономической эффективности работы ИБЕ по конкретным проектам путём сравнения суммы всех затрат на проект, которые являются инвестициями, с будущим сальдо денежных потоков по конкретному проекты (доходный подход) или с возможной рыночной ценой, по которой все полученные на данном этапе результаты проекта можно реализовать (рыночный подход).

Отметим важность учёта прямых затрат на проекты как именно инвестиционные в контексте исключительной сложности оценки экономической эффективности деятельности ИБЕ.

Отражение прямых затрат на проекты в разрезе МВЗ, т.е. специализированных подразделений, в сводной управленческой отчётности и в финансовых планах ИБЕ не является необходимым и выполнит неизмеримо меньше функций, чем отражение в разрезе проектов. Причина в том, что эффективность деятельности специализированных подразделений, занимающихся НИОКР, не может быть определена с помощью показателей перерасхода или экономии финансовых ресурсов.

Все функции управления ИБЕ логично применять к конкретным инновационным программам (проектам), которые целесообразно сделать центрами финансового учёта .

В качестве центров финансовой ответственности должны выступать менеджеры проектов. В их функции входит управление инновационными проектами на всех фазах их осуществления.

При этом подразделения ИБЕ, занимающиеся различными видами НИОКР для разных проектов, могут рассматриваться с финансовой точки зрения как места возникновения затрат .

Эти три основных элемента финансовой структуры должны отражаться с одинаковой степенью детализации как при планировании, так и при учёте.

Все затраты, относящиеся непосредственно к реализации инновационных проектов, рекомендуется рассматривать как инвестиции, а не как расходы, увеличивающие убыток.

Все перечисленные рекомендации призваны облегчить эффективное управление ИБЕ, а также приблизить руководство ИБЕ к решению наиболее сложной с точки зрения финансового менеджмента задачи — адекватной оценке эффективности её деятельности.

Источник: bud-tech.ru

Business Unit Management или управление бизнес единицами

Редакция «Бизнес-журнала» обратилась к автору с просьбой о комментарии на тему практики применения методики Business Unit Management или управления по бизнес единицам в русском переводе. Результат предлагается вашему вниманию.

Прежде всего отмечу, что я не являюсь методистом и не занимался развитием технологии Business Unit Management. Мне всего лишь довелось внедрять её методы в прошлом, работая действующим топ-менеджером. В настоящее время, работая консультантом, я время от времени использую элементы этой технологии управления по бизнес-единицам, если положение в бизнесе моего клиента этого требует.

Потребности для внедрения Business Unit Management могут возникнуть, если владельцы бизнеса озаботились его эффективностью, а резервы повышения эффективности видят в создании между бизнес-единицами предприятия коммерческих отношений, внутренней конкуренции, заставляющей подразделения самостоятельно позаботиться о снижении собственных издержек и повышении производительности и качества «внутреннего» продукта.

Повышать эффективность хочется всегда, а вот отдавать управление в бизнес-единицы — реже, поэтому технология применяется только в том случае, когда «верхи» не могут или не хотят брать на себя всю полноту власти и ответственности.

Добавлю, что по моему опыту, к технологии Business Unit Management часто прибегают во время экономического кризиса, когда ситуация требует повысить эффективность каждой бизнес-единицы, а риски потери управления не так страшны перед угрозой вынужденного сокращения масштабов бизнеса. Свой первый опыт использования Business Unit Management я получал как раз в период кризиса 1998 года.

Существенными чертами технологии являются

организация учёта ресурсов и результата по бизнес-единицам и
делегирование части полномочий «на места».

Первое обстоятельство, как правило, ведёт к повышению прозрачности, управляемости бизнеса, что следует, вероятно, отнести к плюсам. Результат передачи полномочий может иметь разную полярность и сопряжён с известного рода рисками, что сдерживает применение методики управления по бизнес-единицам на практике.

В своих крайних формах технология Business Unit Management предполагает конкуренцию подразделений с рыночными соперниками. Конечно, риски такой формы повышения эффективности ещё более высоки.

Думаю, что жизненный цикл технологии Business Unit Management на российском рынке проходит свои естественные этапы. Эйфория первых лет знакомства прошла, получен первый, не всегда удачный опыт управления по бизнес-единицам, лучше стали понятны ограничения технологии и присущие ей риски. Количество энтузиастов «тотального хозрасчёта», который пытались внедрять в наших краях ещё в советские времена, значительно уменьшилось, но отдельные элементы технологии Business Unit Managementиспользуются достаточно широко. Тем более, что успешное распространение аутсорсинга различного функционала как раз в последнее время создаёт благоприятную почву для проверки рынком конкурентоспособности подразделений.

Говоря о сложностях внедрения Business Unit Management, прежде всего я бы отметил сложности делегирования полномочий, без чего метод не работает. Я имею в виду не только психологические сложности передачи прав от верховного руководства, но и профессиональные сложности умелого использования этих прав в бизнес-единицах. Иногда компании сталкиваются с техническими сложностями внедрения ресурсного учёта, если не имеют достаточного опыта во внедрении бюджетирования.

Но самой большой сложностью может оказаться принятие кадровых решений, если выяснится, что какое-либо из подразделений не выдерживает конкуренции, не показывает требуемой эффективности. Лично я до сих пор помню свои объяснения с сотрудниками, которых пришлось увольнять в 1998 году по причине низкой эффективности сегментов бизнеса, в которых они были заняты.

Существует мнение, что управление по принципу бизнес-единиц дробит компанию на конкурирующие и враждующие подразделения. Думаю, что этого риска можно избежать, если руководствоваться общими правилами проведения организационных изменений:

тщательно спланировать преобразования,
спрогнозировать и оценить все возможные риски,
продумать мотивацию персонала в новых условиях работы,
объяснить сотрудникам цели и методику изменений,
опираться на энтузиастов изменений, экранировать противников, бороться за мнение пассивного большинства и
обязательно анализировать результаты, мнения и настроения коллектива, не бояться признаваться в ошибках и подстраивать новую систему управления с учётом этой обратной связи.

Ситуация может оказаться более тяжёлой с теми из сотрудников, ценности которых противоречат целям преобразований. Действительно, если всё что нужно человеку — это покой, мотивировать будущей эффективностью довольно сложно, даже если эта эффективность увеличит его доход. Тут уж придётся руководству выбирать между преобразованиями и лояльностью, эффективностью бизнеса и текучестью кадров.

На нашем сайте можно ознакомиться с примерами наших работ по организационному дизайну, а также узнать, как заказать работу по совершенствованию организационной структуры в нашей компании. Вы можете узнать, как сэкономить при заказе этой услуги посмотрево видео «Стоимость организационного дизайна» на нашем канале Youtube.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.

Как заказать наши услуги

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

Наши услуги
Сколько стоит консалтинг?
Примеры работ
Отзывы клиентов
Подписка на рассылку

Источник: piter-consult.ru

Похожие работы

Построение финансовой структуры инновационной бизнес-единицы

Business Unit Management или управление бизнес единицами

Как заказать наши услуги

Бизнес карта это наличный или безналичный расчет

Как перейти в бизнесе на новый уровень

Что есть в Москве чего нет в Ростове бизнес

Роль технопарков и бизнес инкубаторов в развитии

Иллюзия прибыли что это такое в бизнесе

Вспомогательные бизнес процессы это процессы обеспечивающие основные процессы ресурсами

Бизнес по изготовлению печатей и штампов это

Какая проблема может быть в бизнес проекте