Эффективное управление бизнесом невозможно, во-первых, без правильного понимания его взаимодействия с внешней средой и, во- вторых, без точного знания относительно устройства самого бизнеса.
Описание бизнеса как открытой социально-экономической системы начинается с его структуры. Результат позиционирования бизнеса во внешней среде как в более широкой надсистеме концентрируется в его миссии. Именно миссия определяет предназначение бизнеса по удовлетворению конкретных социальнозначимых потребностей рынка. Она формирует его цели и стратегии, что в свою очередь порождает набор товаров и услуг, необходимых для реализации указанного предназначения.
Необходимость постоянного воспроизводства и сбыта этих товаров из соответствующих ресурсов формирует набор соответствующих бизнес функций управления и функций обеспечения.
Цели, стратегии, продукты, ресурсы, функции и прочие образуют иерархическую систему. На разных уровнях иерархии и в разных направлениях управленческой деятельности существуют приоритетная потребность в различных знаниях. Так для стратегического, тактического, и оперативного управления нужна различная степень детализации знаний. Для управления различными ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными) нужны знания разные по сути. На этапах анализа и прогноза нужны знания разной «временной направленности» (взгляд в прошлое или в будущее).
Унификацию дифференцированного знания создают
информационные модели функций управления. Причем, каждая из функций управления сама по себе представляет бизнес-процесс, этапы (стадии) которого объединены информацией. Обработка информации, то есть подготовка одного из аспектов решения о вовлечении ресурса в производство, передача информации на другой уровень управления в другую среду профессионального знания предопределяет эффект бизнеса, поскольку задает параметры интенсивности вовлечения ресурса в производство.
Бизнес-функция включает в себя не только информационное описание проблемы, но и организационный механизм решения этой проблемы. Информационная модель бизнес-функции отражает не только сущностные отношения между показателями, характеризующими проблему, но и пространство, структуру органов или специалистов, которые работают с этими показателями. В этом ее существенные отличия от статистических моделей, которые получены, казалось бы, теми же математическими методами.
Возможности моделирования бизнес функций являются широкими и весьма перспективными вследствие роста практического использования информационной техники и информационных технологий. Под информационными технологиями понимаются способы автоматизированной переработки информации. Внедрение информационных технологий в практику управления деятельностью обычно сопровождается существенной ее реорганизацией, то есть реинженерингом. Впервые термин «реинженеринг бизнес процессов» (от англ, busines process reengninering, BPR.) был введен М. Хаммером и Д. Чампи, которые определяют этот вид деятельности как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [3, с. 59]. Он является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности-управления (менеджмента) и информатизации.
Именно поэтому реинженеринг предполагает наличие и требует новых специфических средств предоставления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства интегрируют ключевые достижения информационных технологий и создание соответствующих инструментальных средств поддержки реинженеринга. Таким образом, реинженеринг бизнес функций ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.
Следует отметить, что к середине 90-х годов практика реинженеринга приобрела в западном деловом мире повсеместный характер. В США, где его опробовали две трети крупнейших компаний, действующих в самых разных отраслях экономики, только в 1994 году бизнес затратил на консультантов по реинженерингу 7 млрд, долларов. Во многих странах Европы (особенно в Великобритании и Швеции) к реинженерингу обратилось 60-70% крупных компаний, а также ряд некоммерческих организаций [3, с.9]. Эффективность реинженеринга обычно очень высока (улучшение показателей деятельности не на десятки процентов, а в несколько раз), хотя при неграмотном его использовании возможны неудачи. Так, компания «Тако Белл» в ресторанном бизнесе добилась изменения в соотношении площадей под залы обслуживания клиентов (70%) и кухонных помещений (30%) вместо существовавшего ранее соотношения 30% к 70%, что позволило увеличить производственную мощность почти в четыре раза — с 400 до 1500 долларов в час и снизить уровень цен примерно на 25% [3, с. 254].
Анализ литературы по проблеме реинженеринга свидетельствует о возрастании интереса к ней как зарубежных, так и отечественных авторов. Первой книгой по праву считается труд М. Хаммера, Д. Чампи «Реинженеринг корпорации», изданный в 1993 году на английском языке [3]. Среди отечественных авторов впервые исследовали эту проблему Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов. Опираясь на основные положения родоначальников реинженеринга и первый зарубежный опыт, они в 1997 году издали книгу «Реинженеринг бизнеса: реинженеринг организаций и
информационные технологии». В настоящее время литература по рассматриваемой проблеме освещает два ее аспекта — организационный и информационный. В трудах организационного направления М. Хаммера, Д Чампи (3), М. Робсона, Ф. Уллаха
исследуются: классификация бизнес процессов, пути поиска объектов реинженеринга, методические подходы к его проведению, субъекты реинженеринга. Представляет интерес матричный подход,
предложенный М. Робсоном и Ф. Уллахом для обоснования приоритетов бизнес-процессов, подлежащих реинженерингу. К трудам информационного направления следует отнести книги А. Шеера, Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова. В них изложена методология реинженеринга бизнес процессов и методика его проведения в аспектах новейших достижений информационных технологий и требований стандарта качества ISO — 9000.
В теории реинженеринга ключевым термином и объектом перепроектирования является бизнес-процесс, который определен «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [3, с. 63]. Следовательно, бизнес-функцию можно рассматривать как объект реинженеринга, так как функция представляет собой конкретный вид управленческой деятельности. Она имеет «выход» — подготовленная версию управленческого решения в конкретной сфере деятельности и «вход» — информацию о состоянии бизнеса или его внешней среды.
Для моделирования важно уметь определять границы бизнес- функции. Рассмотрим процедуру выделения границ на примере бизнес-функции «организации работы кадровой службы по наиболее эффективному использованию трудового потенциала персонала фирмы». Суть проблемы.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от совершенства технологии управления персоналом, выбора наиболее эффективных методов, имеющих отношение к работе с кадрами: подбор, наем, требования при найме, оценка деловых качеств, продвижение по «карьерной лестнице», оплата труда и т.п. Управление персоналом должно осуществляться как в интересах фирмы, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который способен реализовать миссию фирмы.
Процесс оценки и рационального использования трудового потенциала персонала мы рассматриваем как бизнес-функцию. Вход этого процесса представлен составом персонала предприятия, каждый сотрудник которого наделен только ему свойственными способностями, возможностями и готовностью выполнять служебные обязанности во имя укрепления позиции предприятия во внешней среде. На выходе: фактические успехи предприятия. Принципиальная схема осуществления анализа и моделирования этой бизнес функции приведена на рис. 1.
Блок 1 — включает применение комплекса показателей,
оценивающих весь спектр характеристик и особенностей трудового потенциала персонала.
Блок 2 — включает комплекс математико-статистических
методов и моделей, позволяющих упорядочить оценку трудового потенциала персонала.
Блок 3 — представляет анализ результатов оценки трудового потенциала персонала и разработку мероприятий по совершенствованию кадровой работы. Каждый сотрудник фирмы определяет перспективы своего профессионального развития, отвечая на вопросы анкеты (возможно и проведение собеседования).
Блок 4 — кадровая служба вносит коррективы в индивидуальные планы профессионального развития сотрудников в соответствии с потребностями организации, финансовыми возможностями фирмы и потенциальными возможностями сотрудника.
Блок 5 — подготовка проекта стратегической программы по рациональному использованию трудового потенциала персонала.
Блок 6 — выполнение кадровой программы и систематический контроль за ее реализацией.
Технология организации работы кадровой службы по наиболее эффективному использованию трудового потенциала персонала фирмы представляет собой совокупность этапов организации производственно-технических процессов, построенных по определенному алгоритму, который обеспечит оптимальное использование трудового потенциала персонала фирмы. Технология состоит из следующих этапов:
1. Руководитель предприятия или организации издает приказ о проведении оценки трудового потенциала персонала, в котором указывается: какие цели преследует руководство фирмы при проведении данного мероприятия; на кого они распространяется; в каком порядке и в какие сроки проводится, утверждается: состав стратегической кадровой комиссии не более 5-6 человек (руководитель фирмы, представители общественности (профсоюза), начальник кадровой службы, ведущие специалисты в области управления персоналом и др.); график подготовительных работ; ответственные лица.
Рис. 1. Принципиальная схема бизнес-функции «Организация работы кадровой службы по наиболее эффективному использованию трудового потенциала персонала предприятия»
- 2. Кадровая служба готовит бланки для сотрудников, куда заносятся данные из учетной карточки (возраст, пол, семейное положение, уровень образования, общий стаж, стаж по специальности), а также занимаемый уровень в системе управления, оплата труда за месяц, показатели физического и морального здоровья.
- 3. Начальник кадровой службы и начальник АСУ составляют поименный график проведения тестирования.
- 4. Ответственное лицо проводит тестирование и заполняет бланки.
- 5. Начальник кадровой службы кодирует фамилии сотрудников.
- 6. Ответственный за оценку трудового потенциала специалист обрабатывает массив и численные результаты передает начальнику кадровой службы.
- 7. Начальник кадровой службы анализирует полученные результаты, классифицирует объекты, готовит проект приказа по итогам оценки трудового потенциала персонала для стратегической кадровой комиссии, в котором предлагает рекомендации для развития компетентности каждого специалиста. Кроме того, готовит справку об итогах оценки трудового потенциала персонала.
- 8. Начальник кадровой службы совместно с председателем
стратегической кадровой комиссии намечает «сценарий» проведения заседания комиссии, где должны быть уточнены следующие моменты: состав присутствующих, порядок приглашения
оцениваемых специалистов организации, очередность выступлений, оглашение дополнительной информации (нарушение трудовой дисциплины, выполнение плановых показателей, поощрения и наказания и т.д.), перерывы в работе, порядок оглашения принятых решений.
- 9. Проводится заседание стратегической кадровой комиссии, где заслушивается выступление начальника кадровой службы, задаются вопросы, уточняются спорные моменты по каждому из оцениваемых специалистов. Выслушивается мнение оцениваемого специалиста, его личные производственные планы и мнение его непосредственного начальника, обязательно присутствующего на заседании.
- 10. Стратегическая кадровая комиссия подводит итоги оценки трудового потенциала персонала и на основании «банка» мероприятий по его развитию разрабатывается стратегическая программа совершенствования работы с персоналом фирмы, назначаются ответственные лица за организацию выполнения программы.
- 11. Кадровая служба следит за выполнением стратегической кадровой программы фирмы.
В отношении каждого специалиста фирмы должны быть удовлетворены следующие требования:
- — предоставление ему возможности высказать свое мнение, задать интересующие его вопросы и получить на них ответы,
- — присутствие непосредственного начальника и представителей общественной организации, например, профсоюза,
- — решение стратегической кадровой комиссии должно быть объявлено в ясной и понятной форме, при необходимости работнику должен быть сообщен порядок обжалования решения комиссии.
Опыт свидетельствует, что даже продуманно составленная перспективная комплексная программа не окажет существенного влияния на повышение эффективности работы с кадрами, если не налажен систематический контроль за ее реализацией. Поэтому одна из важнейших функций кадровых служб — эффективный контроль и стимулирование целенаправленной работы руководителей первичных коллективов с подчиненными работниками.
Важное условие эффективности контроля — его систематичность и всесторонность. Как правило, отдельные, бессистемные, разрозненные проверки выполнения разработанных мероприятий, не обеспечивают надежной основы для эффективного управления персоналом.
Подчеркнем, что после принятия стратегической кадровой программы фирмы начинается очень большая и содержательная работа кадровой службы.
Таким образом, бизнес — функция «организации работы кадровой службы по наиболее эффективному использованию трудового потенциала персонала предприятия», осуществляемая через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Она представляет собой внутреннюю структуру системы «организации работы кадровой службы по наиболее эффективному использованию трудового потенциала персонала» Внешнюю среду — вход в систему представляют мероприятия направленые на формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала. На выходе во внешнюю среду системы со стороны пользователей (конечных потребителей) выступает результативность труда, выраженная в результатах работы человека, команды или всего персонала бизнес- организации.
Источник: studref.com
ТЕХНОЛОГИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Технология управления персоналом — совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами.
Технологическая деятельность любого предприятия обеспечивается различными бизнес-процессами, каждый из которых представляет собой совокупность бизнес-функций для управления отдельной функцией предприятия.
Бизнес-процессы ¾ это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.
Бизнес-функция ¾ это элемент бизнес-процесса. Бизнес-функция является одним из неделимых элементов какого-либо бизнес-процесса и выполняется отдельным исполнителем или их группами.
Совокупность бизнес-функций, имеющих один и тот же объект управления, образует задачу.
Персонал и вопросы управления им рассматриваются как отдельный бизнес-процесс, который в информационном аспекте взаимодействует с другими бизнес-процессами.
Источником первичной информации в организации является бизнес-планирование, в процессе которого формируются планы выпуска продукции или оказания услуг. Для реализации этих планов необходимы материальные, финансовые и трудовые ресурсы, оборудование и т.д. Плановые значения ряда ресурсов (в т.ч. и необходимого количества работников определенных профессий, способных выполнить установленную производственную программу) устанавливается в процессе конструкторской и технологической подготовки производства. Наряду с расчетом численности трудовых ресурсов предприятия ведется расчет численности управленческого персонала.
Базируясь на представленных показателях плановой численности, кадровая служба фирмы планирует и фактически осуществляет прием и увольнение работников, а также распределение и регулирование принятых рабочих и служащих по рабочим местам. В процессе изготовления продукции рабочие получают плановые задания, фактические результаты выполнения которых фиксируется либо на бумажных, либо на машинных носителях и передаются в бухгалтерию. Бухгалтерия по известным алгоритмам обрабатывает информацию и вычисляет показатели оценки трудовой деятельности в денежном эквиваленте. До начала расчетов ОК информирует бухгалтерию о текущих изменениях относительно отдельных работников (данные о пропущенном рабочем времени по причине временной нетрудоспособности, внутреннем и внешнем движении кадров, нарушениях трудовой дисциплины и т.д.).
Бизнес-процесс в сфере управления персоналом складывается из следующих комплексов задач:
1. Работа с персоналом на уровне отдела кадров;
2. Социологические исследования;
3. Психологические аспекты подготовки и проверки персонала;
4. Нормирование труда;
6. Трудовые показатели;
7. Оперативно-производственное управление трудовыми показателями;
8. Организация труда;
9. Социальное и медицинское обслуживание;
10. Техника безопасности.
Именно в такой последовательности должны разрабатываться и внедряться соответствующие автоматизированные комплексы управленческих задач. Работы в области автоматизации по всем уровням производятся, как правило, параллельно. Присоединение каждого нового уровня (не важно, в какой последовательности) только расширяет границы предметной области и представляет бизнес-процесс по управлению персоналом в более полном объеме.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Понятие информационной системы. Базовые компоненты информационной системы
2. Назовите основные свойства информационной системы
3. Основные принципы создания информационных систем?
4. Обеспечивающая и функциональная составляющие информационных систем, их структура и назначение. Функции ИС
5. Информационная система управления персоналом. Место информационной системы управления персоналом в организационной структуре предприятия
6. Информационная технология. Основные этапы развития информационных технологий.
7. Современное состояние информационных технологий.
8. Основные тенденции в развитии информационных технологий
9. Классификация информационных технологий
10. Технология информационной деятельности в сфере управления персоналом
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Под системой автоматического управления обычно понимают совокупность объекта управления ОУ и управляющего устройства УУ ( рис., 125) с учетом всех существующих между ними связей, а также связей между данной системой и внешними по отношению к ней объектами. [3]
Под автоматической системой понимается в общем случае совокупность объекта управления с управляющим органом, функционирующая без вмешательства человека по заранее составленной программе или самонастраивающаяся в зависимости от поступающей извне информации. Объектами управления являются обычно всякого рода машины, механизмы, аппараты и их отдельные узлы, предназначенные для выполнения целенаправленной деятельности. Управляющим органом служит устройство, регулятор, управляющий связанным с ним объектом. Объект управления, скомпонованный вместе с управляющим органом и представляющий с ним единое целое, называется автоматом. Так, например, забойный автомат подачи долота по перепаду давления для турбинного бурения представляет собой конструктивно объединенные золотник ( управляющий орган) и гидравлический сервопривод ( объект управления), осуществляющий автоматически нагрузку или разгрузку турбобура. [4]
Так, первый подход базируется на представленной в бухгалтерской отчетности совокупности объектов управления , имеющих очевидный и непосредственный интерес со стороны финансового менеджера. Вместе с тем, бухгалтерская отчетность построена таким образом, что она позволяет с той или иной полнотой ответить лишь на первые четыре из сформулированных в предыдущем разделе пяти ключевых вопросов. Исключение составляет последний вопрос — обеспечение ритмичности текущей платежно-расчетной дисциплины — который, естественно, по своей сути не может найти отражение в периодической бухгалтерской отчетности. Для многих предприятий, особенно небольших по размеру, именно ритмичность расчетов имеет первостепенную важность, однако ее характеристика, методы управления и контроля лишь отчасти касаются системы бухгалтерского учета и не находят отражения в отчетных данных. [5]
Вторая оценка заключается в определении того, насколько специальное математическое обеспечение управления повышает основные показатели, характеризующие эффективность деятельности управляющей системы: оперативность, обоснованность и непрерывность функционирования органов управления. Эффективность функционирования совокупности объектов управления , которая является управляемой системой, зависит от качества управления ее развитием и использованием i. Прямая взаимосвязь отдельных объектов управления проявляется в том, что результаты деятельности одних являются продуктами потребления других. [6]
Одни и те же звенья, соединенные по-разному, составляют систему с различным характером переходных процессов. Автоматическая система регулирования ( АСР и САР) представляет собой совокупность объекта управления и автоматического регулятора, который может быть выполнен любыми средствами и может осуществлять любой закон регулирования. [7]
Систему, реализующую процесс закаливания, называют системой автоматического управления. Таким образом, система автоматического управления ( САУ) представляет собой совокупность объекта управления ( ОУ) и управляющего устройства, включающего в себя усилитель, реостат, измерительное устройство ( датчик), элемент сравнения. Объектом управления является электропечь, выходные переменные которой ( температура), называемые в данном случае управляемыми, подлежат управлению. [9]
Необходимость использования системы органами управления при управлении общественным развитием вытекает из основной цели создания системы специального математического обеспечения управления. Таким образом, в число сопряженных систем входят совокупность органов управления и совокупность объектов управления . [10]
Для вынесения этих суждений необходимо иметь набор показателей. Очевидно, в эти наборы должны входить показатели, характеризующие как объекты территориального управления, так и совокупность объектов управления и его внешние связи. [11]
Промышленное предприятие, объединение или отрасль народного хозяйства представляет сложную динамическую ( развивающуюся) систему, состоящую из многих подсистем. Как и любая другая самоуправляющаяся система, промышленное предприятие, объединение или отрасль имеют объект управления и управляющую систему. Совокупность объекта управления и управляющей системы представляет собой систему управления. Поведение любой системы управления определяется окружающей обстановкой ( состоянием внешней среды), свойствами системы ( внутренними условиями) и целью управления. Управляющая система выполняет комплекс функций по управлению производственной деятельностью, объект управления осуществляет процесс производства во всем его многообразии. [12]
Объект управления является составной частью системы управления. Управление может осуществляться как человеком, так и специальными техническими средствами. Вместе они образуют управляющую систему. Итак система управления представляет собой совокупность объекта управления и управляющей системы. [13]
Источник: www.ngpedia.ru