Поливанова, А. С. Развитие успешной командной работы в организациях / А. С. Поливанова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 26 (368). — С. 127-131. — URL: https://moluch.ru/archive/368/82786/ (дата обращения: 07.06.2023).
Статья посвящена теме развития команд в организациях. Это важная тема в нынешнем деловом климате, поскольку организации ищут командные структуры, которые будут стимулировать дальнейшее повышение их производительности, прибыльности и качества обслуживания. В документе представлены основные вопросы, связанные с реализацией совместной работы. Таким образом, в нем не рассматриваются все проблемы, связанные с командами разработчиков, и не рассматриваются конкретные вопросы подробно. Однако статья поднимает перед читателем ряд вопросов, заслуживающих самоанализа.
Ключевые слова : команда, развитие, организация, ресурсы, руководитель, люди, процесс.
The article is devoted to the topic of team development in organizations. This is an important topic in the current business climate, as organizations look for team structures that will drive further improvements in their productivity, profitability, and quality of service. The document presents the main issues related to the implementation of joint work. As such, it does not address all the issues related to the development teams, nor does it address specific issues in detail. However, the article raises a number of questions that deserve introspection.
Командообразование | Маргулан Сейсембай
Keywords : team, development, organization, resources, manager, people, process.
Более двадцати лет назад производители автомобилей Volvo и Toyota внедрили командные структуры в то время, когда высоко формализованные, централизованные, механистические и ведомственные структуры были нормой. В 1980-х все большее число организаций частного и государственного секторов начали внедрять команды. Австралийская налоговая служба, например, познакомила команды с различными сферами их операций во время радикального перехода от бюрократической структуры.
В 1990-е годы использование команд быстро распространилось. Небольшие производственные фирмы, такие как Микоян, считают, что развитие сильных и эффективных производственных и управленческих команд приведет к повышению производительности и удовлетворенности работой. Более крупные фирмы, такие как Аэрофлот, поощряют развитие команд, где это уместно, по всем аспектам своей деятельности, поскольку они считают, что можно получить синергию от более высоких уровней участие в рабочей силе. Кажется, что использование команд стало более обширным, что теперь бюрократические и механистические организационные конструкции становятся скорее исключением, чем нормой.
Хотя использование команд, кажется, дает много преимуществ, команды могут быть не самым подходящим подходом для всех организаций. В этой статье я попытаюсь обрисовать некоторые привлекательные стороны и проблемы команд-исполнителей, чтобы дать реалистичное представление о том, чего можно достичь с помощью командной работы. Следует отметить, что не все организации столкнутся со всеми проблемами.
Как создать эффективную команду? | Андрей Курпатов | Мозг и Бизнес
Эффекты командной работы (как положительные, так и отрицательные) зависят от многих факторов, включая культуру организации и климат, эффективность руководства команды, организационную поддержку и так далее. В этой статье выделяются восемь ключевых моментов, которые способствуют эффективному развитию команд. Однако, прежде чем эти вопросы будут изучены, важно определить команды, обсудить привлекательность совместной работы и выявить проблемы, возникающие при совместной работе.
Поскольку существует много типов команд, важно определить, к какому типу относится. В общих чертах, команду можно определить как небольшое количество людей с набором целей по производительности, которые привержены общей цели и подходу, за который они выступают совместно [1]. Это определение предполагает, что команды должны иметь управляемый размер и что все члены команды должны быть привержены к достижению целей. Кроме того, члены команды должны нести совместную ответственность за свои действия и результаты поступков.
Можно и не говорить, что нет смысла проводить различие между понятием группа и команда, потому что эти два термина взаимозаменяемы в повседневном языке. Но К.Стотт и А.Уокер полагают, что необходимо проводить какое-то различие.
Они считают, что команда компрометирует набор атрибутов, выходящих за рамки базового определения группы как двух или более работающих людей вместе для общей цели. Ссылаясь на другие определения, К.Стотт и Н.Уокер идентифицируют значимость отношений, необходимость сотрудничества и степень зависимости между членами как некоторые из определяющих характеристик.
Кроме того, различные роли, такие как лидерство, могут быть взаимозаменяемыми. В дополнение к этому определению также необходимо различать рабочие группы и другие группы людей, которые собираются вместе в организациях. Л.Арготе и Д.МакГрат проводят различие между временными и постоянными группами.
Они объясняют, что временные группы — это группы людей, которые выполняют взаимозависимые действия, а постоянные группы — это группы людей, которые обозначены как группа или единица, но которые не выполняют взаимозависимые виды деятельности. Данный пример касается первого и включает как временные команды, которые могут быть вместе на протяжении проекта, так и постоянные команды, которые действуют вместе на неопределенный срок.
Привлекательность командной работы зависит от причин, по которым команды созданы. Ряд авторов заявляют, что количество команд внедряется во все возрастающем количестве как реакция на усиление глобальной конкуренции [2]. Хоть повышение конкурентоспособности может происходить, тем не менее кажется, что существует растущая потребность в обслуживании нишевых рынков.
Производители и поставщики услуг должны конкурировать не только за счет затрат, также они должны конкурировать за инновации, создавая уникальные продукты и услуги, которые невозможно повторить. Это создает проблему, когда компании больше не могут полагаться на массовое производство и эффект масштаба, чтобы конкурировать на рынке.
Многие компании считают, что решение этой проблемы — это команда. Команды могут максимизировать организационные инновации, потому что сотрудники усилили внимание и ответственность в отношении своих решений. Они ставят цели, или они развивают задачи с помощью своих руководитель группы, а затем лидер волен решать, как лучше всего достичь цели. В дополнение к максимизации инновации, команды могут предоставить ряд других новшеств для организации, в которых они работают.
Во-первых, команды оптимально используют человеческие ресурсы, так как они позволяют организациям получить доступ к личным знаниям и навыкам [4]. Возрастающая сложность организаций означает, что менеджеры больше не могут знать все о каждом аспекте деятельности организации. В этой ситуации это важно использовать знания и навыки персонала.
Во-вторых, команды улучшают организационное обучение, потому что сотрудники могут экспериментировать и создавать стратегии, которые лучше всего подходят для их работы [3]. В-третьих, команды повышают производительность и эффективность человека, тем самым создавая [2]. Наконец, командная работа связана с большим разнообразием задач и дополнительной ответственности для членов команды, что, вероятно, приведет к увеличению уровня удовлетворенности работой, мотивации и приверженности сотрудников. Это может привести к снижению текучести кадров и прогулов, тем самым снижая организационные расходы улучшение памяти или базы знаний организации [1].
Задачи, представляемые командной работой
Внедрение команд — это, по сути, организационные изменения и процессе разработки. Таким образом, команды подвержены всем трудностям, которые могут происходят во время любого процесса организационных изменений. В частности, сопротивление сотрудников может привести к тому, что сотрудники будут вынуждены работать с другими сотрудниками, с которыми они незнакомы.
В этом случае новые команды разрушают устоявшиеся социальные отношения. Один из способов преодоления этого — командообразование. Тимбилдинг пытается «улучшить работу группы за счет улучшения коммуникации, уменьшение конфликтов и повышение сплоченности и приверженности в работе членов группы» [3]. Сопротивление сотрудников также может привести и другие причины.
Например, командная работа может потребовать повышения должности. Это часто случается, когда люди должны выполнять свои обычные роли, а также их командные обязанности [5]. В этой ситуации может потребоваться либо уменьшить часть своих обязанностей или изменить систему компенсации и поощрения.
Наряду с повышением должности, командная работа часто ассоциируется с расширением прав и возможностей, владением и дополнительной ответственностью. Менеджеры часто предполагают, что люди предпочитают участвовать в принятии решений, а не просто получать указания, что делать. Это может быть правдой в большинстве случаев, но не во всегда.
Это может привести к отчуждению некоторых сотрудников, что может затем привести к неудовлетворенной работе, текучести кадров и / или снижение производительности. Хотя нет простого решения этой проблемы, обучение или возможно изменение позиции внутри организации.
Другая проблема, связанная с «уполномоченными» командами, возникает, когда командам не доверяют, чтобы принимать важные решения [5]. В результате команды и организация, к которой они принадлежат, не полностью раскрывают свой потенциал. Там, где от команд требуется получить разрешение перед реализацией идей, сокращается ответственность.
Также снижается количество инноваций, поскольку команды вынуждены предлагать решения, которые, вероятно, будут приняты. Более того, члены команды могут полагать, что руководство лишь на словах поддерживает фундаментальные идеи командной работы. Это почти наверняка снизит моральный дух сотрудников.
Если командам доверяют принятие решений, может оказаться, что они отнимают больше времени, чем система, которую они заменили. Это также вероятно, когда требуется координация и когда несколько команд взаимозависимы. Проблема может быть частично преодолена путем создания команды, но, вероятно, потребуются непрерывное обучение и развитие ее членов.
Такое обучение будет особенно актуально для новых сотрудников. Координация также требует эффективного руководства командой. Проще говоря, для эффективной работы команды необходимо: четкая постановка целей и задач; Правильный подбор состава команды; Продуманная система для членов команды; Способность участников команды к коллегиальной работе.
Как и в случае со всеми организационными изменениями и новшествами по развитию, необходимо учитывать организационную культуру и климат компании. Не следует предполагать, что цели и ценности сотрудников совпадают с целями управления, или даже что цели и ценности согласованы во всей организации. Отношение сотрудников в команде определяет вероятность успеха.
Чтобы команды были успешно реализованы, они должны быть продолжением существующих ценностей [3]. Однако реализация совместной работы может быть полезна и там, где желательно изменение корпоративной культуры. Работа в команде требует такого изменения отношения, что организации могут обратиться к нему, когда они хотят добиться культурной трансформации, например, когда становятся ориентированными на клиента или качество [4].
В свете привлекательности и проблем совместной работы, описанных выше, в этой статье предлагается ряд характеристик, которые, согласно литературным источникам, связаны с успешными командами. Ряд авторов обрисовали в общих чертах способы, с помощью которых команды могут быть успешно реализованы [4]. Несмотря на то, что лучшего способа не существует, в этом разделе собрана часть литературы для разработки более всеобъемлющей модели командного развития. Модель предлагает восемь ключевых моментов, которые могут способствовать успешному внедрению команд. Эти моменты, которые охватывают как критические элементы команды, так и стимулирующие факторы, представлены ниже:
- Четкие цели;
- Разделение полномочий по принятию решений;
- Отчетность и ответственность;
- Эффективное руководство;
- Тренировка и развитие;
- Ресурсы;
- Организационная поддержка;
- Награды за командный успех.
Цели должны быть достаточно конкретными, чтобы дать команде направление. Например, увеличение доли рынка на десять процентов за шесть месяцев дает больше ориентиров, чем просто увеличение доли рынка. В цели также должны указываться цели, а не средства. Это дает командам свободу решать, как лучше всего достичь цели [2]. С постановкой четких целей связана разработка значимых и приемлемых показателей эффективности, позволяющих членам команды быть уверенными в своих достижениях.
Командам требуются полномочия по принятию решений и, следовательно, определенный уровень полномочий для эффективного выполнения своей работы. Без этих прав им потребовалось бы получить одобрение своих идей, так как они могут быть отклонены до того, как они будут доказаны или не доказаны. Для внедрения инноваций командам должно быть разрешено экспериментировать.
Однако, чтобы избежать дорогостоящих ошибок, целесообразно предоставить командам эти полномочия в определенных пределах. Также может потребоваться постепенная передача полномочий, чтобы члены команды не были подавлены вновь приобретенными полномочиями [1]. Люди могут расширить свои возможности благодаря четкому сосредоточению внимания и устранению чувства страха в том, что они делают.
Если команды начинают принимать решения, они также должны быть готовы нести ответственность за свои действия. Это не означает, что некоторые отказы недопустимы. Это говорит о том, что командам необходимо отслеживать ожидания клиентов, а также свою собственную эффективность.
Если их цели не достигаются или ожидания клиентов не оправдываются, их подход и методы потребуют некоторой корректировки [2]. Принятие ответственности также связано с установлением позитивного и продуктивного набора групповых норм. Рабочие группы могут вести себя так же, как взрослые в семейной среде, разрабатывая нормы, которые улучшают сплоченность группы [5]. Такие нормы могут включать в себя чуткость, ответственность, поддержку друг друга и веселье.
Менеджеры и супервайзеры, которые становятся руководителями групп, испытывают существенное изменение ролей. Руководители команд не руководят и не контролируют работу, а вместо этого работают тренерами и наставниками [2]. Потребуются эффективные коммуникативные, лидерские и консультационные навыки, что может потребовать обучения и развития. Также требуется новое мышление.
Руководители команд, обеспокоенные потерей власти, должны понимать, что их новая роль имеет отношение к успеху команд и что их знания необходимы сейчас больше, чем когда-либо. Проблема не в разрушении власти, а в сдвиге источника власти — от легитимного к основанному на знаниях.
В предыдущем абзаце подчеркивалась важность обучения руководителей групп. Однако большинству, если не всем членам команды, вероятно, потребуется обучение. Сотрудникам может потребоваться освоить новые навыки, такие как составление бюджета, вычисления, связи с общественностью и маркетинг, а также навыки, которые позволят им эффективно работать вместе, например, эффективное общение, разрешение конфликтов и решение проблем. Обучение и развитие — это стимулирующие факторы, которые позволяют членам команды и руководителям брать на себя новые обязанности. Там, где члены команды обладают недостаточными рабочими навыками и знаниями, команды с меньшей вероятностью добьются успеха.
Чтобы команды работали эффективно, они должны иметь доступ к ресурсам. Эти ресурсы могут включать деньги, время, оборудование, технологии, людей и информацию. Предоставление ресурсов требует доверия со стороны организации и ответственности со стороны членов команды. Как и полномочия, ресурсы не должны, и не могут быть неограниченными и, возможно, должны предоставляться сотрудникам постепенно.
Команды не могут работать без поддержки и приверженности среднего и высшего менеджмента. Следовательно, изменения должны инициироваться теми, кто находится на вершине организационной иерархии, а не на уровне среднего звена. Любые улучшения, являющиеся результатом инициативы подчиненных, могут рассматриваться как некомпетентность руководства и вряд ли будут поддержаны руководством. Благоприятная среда с атмосферой сотрудничества обеспечивает поддержку и воодушевление, которые необходимы командам для выполнения работы.
Акцент на индивидуальном вознаграждении подрывает эффективность командной работы и побуждает членов команды стремиться к индивидуальным целям производительности, которые могут не соответствовать целям команды. Командная система вознаграждения должна вознаграждать сотрудников за командную работу и вклад в командный успех.
Одним из примеров такой системы является план распределения прибыли, согласно которому успешные и прибыльные идеи приводят к вознаграждению всей команды. Проблема, которая может возникнуть в командных вознаграждениях, является проблемой социального бездельничанья. Это происходит, когда усилия одного или нескольких членов команды уменьшаются и чаще возникают в командах, которые слишком велики. Если используются командные вознаграждения, социальные бездельники вознаграждаются так же, как другие члены команды, которые несут ответственность за работу группы. Это отрицательный момент в пользу системы вознаграждения, основанной на индивидуальных усилиях, а скорее аргумент в пользу необходимости командной дисциплины в дополнение к командной системе вознаграждения.
Чтобы внедрить и поддерживать группы внутри организации, необходимы значительные организационные изменения и необходимо рассмотреть множество вопросов. Изменения затрагивают не только членов команды, но и роли руководителей и менеджеров, организационную структуру, культуру, рабочие процессы и методы, а также социальные отношения. Из-за глубины и масштаба этих изменений внедрение команд часто представляет собой длительный процесс, который создает множество проблем. Однако многие организации, реализующие группы, не планируют возвращаться к своей прежней структуре [5]. Похоже, что, несмотря на трудности, команды могут предоставить организациям множество преимуществ в долгосрочной перспективе.
- Блинов, А. О. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). Учебное пособие / А. О. Блинов. — М.: КноРус, 2016. — 284 c.
- Консультирование и коучинг персонала в организации. Учебник и практикум. — М.: Юрайт, 2016. — 372 c.
- Маслова, В. М. Связи с общественностью в управлении персоналом / В. М. Маслова. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 208 c
- Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2017. — 363 c.
- Щербатых, Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах / Ю. В. Щербатых. — М.: КноРус, 2016. — 248 c
Основные термины (генерируются автоматически): команда, член команды, командная работа, совместная работа, принятие решений, проблема, группа, группа людей, изменение, использование команд.
Источник: moluch.ru
Как создать эффективную команду в бизнесе
Один из способов — это найти HR -менеджера, который снимет эту головную боль у собственника. Но тут возникает вопрос, а как не прогадать с выбором HR?
Функционал HR -специалиста в реалиях российского рынка сильно размыт. Одни компании ещё не переросли привычное для советского и постсоветского пространства понятие «кадровик», другие — пытаются подать его под другим соусом, добавив к кадровой работе вопросы найма и увольнения. Есть и третьи, которые умудряются слепить из HR-а «универсального солдата», чтобы он и кадровое делопроизводство вёл, и наймом занимался, и в перерывах ещё рассекал по офису с бубном для поднятия боевого духа в команде.
Иными словами, всё индивидуально и сводится к простому вопросу: что собственник желает получить от сотрудника, занимающего эту должность? Поиск, отбор и найм персонала? Работу с кадровой документацией? Обучение и повышение квалификации работников? Создание здорового психологического климата и мотивация сотрудников?
А может, всё сразу?
В классическом варианте роль HRM в компании логически вытекает из расшифровки самой должности — Human Resources Manager, то есть «управляющий человеческими ресурсами». Это своего рода врач-рентгенолог, сканирующий «организм» (персонал) компании на предмет возможных «заболеваний». Оценивая сотрудников (на этапе собеседования, в процессе обучения, при непосредственной работе), он всегда думает о будущем компании и формирует по-настоящему сильную команду, способную обеспечить стремительный рост бизнеса.
Как выбрать HR -менеджера?
Истинного профессионала в сфере HR характеризует ряд отличительных черт:
1. Он должен быть хорошим стратегом, так называемым «целевиком», а не бездумным исполнителем. К отбору персонала он подходит именно с позиции будущего компании, чётко понимания, что именно необходимо для достижения поставленных целей. Он способен правильно оценить кандидата, увидеть перспективу и вырастить из него успешного сотрудника.
2. Важный момент — HR -менеджер всегда играет на стороне компании. Это не значит, что он не может создавать рабочие профсоюзы. Однако принимать он должен такие решения, которые положительно скажутся как на будущем компании, так и на будущем сотрудника.
Распространённая ошибка — записывать менеджера по персоналу в штатные психологи. Оценивая кандидата, не столько важно выяснить, откуда у него взялась паническая боязнь пчёл, сколько раскрыть причину, по которой он меняет уже пятое место работы. Но для этого менеджеру по персоналу не обязательно быть тонким психологом, этаким «чтецом душ». Достаточно уметь задавать правильные вопросы и доставать действительно важную информацию, касающуюся профессиональных навыков и личностных качеств нанимаемого сотрудника.
Оксана Лихачёва — владелец и наставник Академии «Стратег», коуч, собственник 7 бизнесов.
3. Отличительной чертой HR -менеджера является отсутствие барьеров в общении. Он должен быть открытым, коммуникабельным и в меру настойчивым. А главное — способным спокойно обсудить этические вопросы: семейное положение, наличие или отсутствие детей и т.д.
Подбирая менеджера по персоналу, важно помнить, что HR — это лицо компании. Каким будет он, таким будут и ваши сотрудники.
Делитесь в комментариях своим мнением по данному вопросу.
Источник: spark.ru
Эффективная команда: американский опыт
Полезные уроки по командообразованию руководители и их подчиненные в организациях могут извлечь порой из наблюдений за поведением птиц. Так например, в гусиной стае, хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующей за ним птицы. В результате стая, летящая строем, имеющим форму буквы V, способна покрыть большее расстояние, чем одна отдельно летящая птица. Перенося эти наблюдения на людей, можно сказать, что люди, идущие в одном направлении, могут достичь цели быстрее и легче, потому что им помогает момент движения группы.
Гусь, выбившийся из строя, внезапно ощущает, как трудно лететь в одиночку, и быстро возвращается на свое место, чтобы использовать подъемную силу, создаваемую впереди летящей птицей. Люди, работающие в команде, также предпочитают быть частью объединения лиц, стремящихся к общей цели.
Когда гусь, летящий впереди стаи, устает, он перемещается в хвост, и его место занимает другая птица. Руководители также могут по очереди выполнять трудную работу, разделяя обязанности лидера с другими
Те гуси, которые летят в конце клина, кричат, чтобы побудить передних лететь быстрее. Подобным же образом в человеческом коллективе отклики снизу должны подбадривать, а не расхолаживать тех, кто идет впереди.
Если гусь заболевает или оказывается ранен или если в него стреляют, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим товарищем, чтобы помочь и защитить его. Они остаются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою собственную. Люди могут учиться на этом примере помогать тем членам команды, кто в том или ином отношении попадает в беду.
Почему в организациях следует применять работу командой?
Американский опыт учит, что работа командой дает преимущества, например, уменьшается текучесть кадров, увеличивается производительность труда, заказчики бывают довольны, а организация извлекает дополнительные прибыли.
Завод фирмы Дженерал Электрик в Шелби, Северная Каролина, использует систему работы командой при производстве осветительных панелей: на протяжении рабочего дня сменяет друг друга дюжина моделей. Производительность труда при такой постановке дела оказывается выше на 250% по сравнению с теми заводами компании, где работа выполняется индивидуально. При таком резком росте производительности текучесть кадров снизилась с 15% в первый год работы по новой системе до 6% четыре года спустя.
Недавнее исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:
- Производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;
- Улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отмечено в 72% случаев;
- Непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;
- Удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;
- Удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.
Дополнительные положительные факторы, отмеченные респондентами, заключались в более эффективном расписании работ, более четкой постановке производственных задач и увеличении способности членов команды разрешать возникающие споры.
Подход организаций к применению работы командами должен быть, однако, реалистическим, поскольку ее результаты проявляются не немедленно, а только через некоторое время, нужное членам команды для достижения сотрудничества. Каким образом можно побудить к сотрудничеству членов команды в организациях?
Один из возможных подходов — использование игр, в которых требуется взаимодействие игроков. Принципы функционирования спортивных команд предполагают сотрудничество ее членов и действия команды как единого целого.
Спортивная команда, как и рабочая, может состоять из группы людей, работающих в одном коллективе и стремящихся к общей заранее определенной цели. Такой целью может оказаться победа в баскетбольном матче или достижение определенного объема продаж для торговой команды.
В обоих случаях побудительным мотивом может оказаться то самое «кое-что сверх», к чему работник может и не стремиться в своей повседневной деятельности. Работник не только получает кое-что сверх обычного, но и развлекается и испытывает приятное возбуждение благодаря стремлению к успешному выступлению и достижению общей цели. Однако, как сказал выдающийся баскетбольный тренер Кэси Стенгель, набрать игроков легко, трудно заставить их играть вместе. Члены команды должны образовать спаянный коллектив, чтобы достичь высокорезультативных действий и осуществить стоящую перед организацией цель.
Кто формирует и возглавляет сплоченную команду?
Это делает эффективно действующий лидер команды. Обычное сравнение для такого лидера — дирижер симфонического оркестра.
Менеджер команды может рассматриваться как дирижер, а ее члены — как музыканты. Все вместе они могут играть слаженно. Чтобы этого добиться, руководитель успешно работающей команды должен обладать целым набором умений.
Как пишет Г. Резник, существует несколько инструментов, которые успешно действующий лидер может использовать для достижения цели:
- Поощрять своих сотрудников к созданию коллектива; это порождает приятное возбуждение, энтузиазм и энергию.
- Ставить перед собой и своей командой ясные цели. Члены команды должны их понимать и разделять.
- Преобразовывать цели в четко определенные задачи, результаты выполнения которых могут быть измерены. Задачи должны быть трудными, но осуществимыми. Подчиненные в этом случае будут знать, чего от них ждут, и иметь четкий критерий успеха.
- Обеспечивать себя обратной связью. Каждый должен знать положение дел. Обратная связь — самая действенная форма коммуникации между подчиненными и лидером.
- Признавать заслуги своих сотрудников; отмечать не только достижения отдельного индивида, но в первую очередь общие достижения команды и организации в целом. Если команда и организация добились успеха, каждый сотрудник оказывается победителем.
Каким образом можно связать игру с повседневной работой?
Приводимые ниже примеры могут привлечь внимание работников и быть использованы в качестве средства повышения мотивации к успеху в организациях.
Пример 1. Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копировальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заинтересовать своих продавцов, в результате чего текучесть кадров была значительно выше желаемой, многие потенциально хорошие продавцы увольнялись, не имея возможности усовершенствоваться и не получая должного руководства.
Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квалифицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших продавцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.
«Расскажите нам о своих работниках»,— попросили мы. «Они интересуются спортом, они по-настоящему интересуются спортом», — ответил клиент.
«Как можно это использовать?» — спросили мы.
«Единственное, что я мог бы сделать, — ответил клиент, — это использовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из продавцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейсбольные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппарат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат — два, а продавшему целую копировальную систему — три очка».
«Как это будет работать?», — спросили мы.
Как консультанты, мы не предлагали клиенту готовых ответов. Вместо этого мы, задавая вопросы, заставляли этого руководителя находить ответы. Было очевидно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и применить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.
«Как бейсбольные матчи смогут разрешить стоящие перед вами проблемы?» — спросили мы снова.
«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого результативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч»,— объяснил клиент.
«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» — спросили мы.
«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их семей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется недорого, а ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получат еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и в баскетбольный сезоны», — заключил клиент с энтузиазмом.