Применительно к нашей теме рассмотрим формирование команды на примере предприятия автосервиса ООО «Мир автосервиса». Предприятие сталкивается с необходимостью улучшать качество предоставляемых ими услуг при одновременном снижении цен на эти услуги. На первый взгляд задача неразрешимая. А если все же, как следует напрячься и поискать выход?
Вряд ли кто-либо сможет сформулировать некий универсальный рецепт. Однако есть разные варианты, уже обкатанные в мире «развитого автосервиса». Прежде чем рассказать об одном таком небезынтересном методе, применяемом хозяевами некоторых автомастерских, мы должны понять то, в условиях растущей конкуренции на поприще оказания услуг по авторемонту и автообслуживанию реальные шансы получают только те, кто сможет добиться в своей работе наилучшей эффективности. Которая, в свою очередь, позволит пойти в том числе и на снижение цен без ущерба как для качества услуг, так и для общего экономического благосостояния фирмы.
Даже если предприятие работает стабильно и успешно, то это совершенно не означает, что оно задействовало все свои ресурсы и возможности. В Волгодонске существует сеть автомастерских «Мир автосервиса», директор которой рассказывает о своем организационном «ноу-хау», которое за довольно-таки короткий срок позволило ему, чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта. Этот метод базируется на создании небольших рабочих команд или бригад, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного ремонта.
Командообразование | Маргулан Сейсембай
Несколько лет назад предприниматель понял, что его бизнес дошел до той критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому краху. И он решил кардинально реорганизовать работу своих механиков.
На участке кузовного ремонта были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера — опытного мастера и двух-четырех «подмастерьев», которые, как правило, подбирались из начинающих, не очень квалифицированных техников. Каждая из этих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его «подшефных».
Лидеру удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять примерно на 50% больше? в единицу времени в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, «единоличной» схеме. То есть без потери качества те же работы стали выполняться быстрее. Также внутри команды было организовано четкое разделение труда, мини-конвейер, так сказать, который способствовал тому, что рабочее время использовалось более эффективно.
Принципы создания команды в бизнесе
Иными словами, этакая современная интерпретация некогда известного «бригадного подряда» оказалась весьма эффективным методом организации труда на отдельно взятом участке отдельно взятого автосервиса. Таким образом, получается, что в условиях, когда автосервисы оказываются перед необходимостью снижать цены при одновременном сохранении качества, одним из удачных решений может оказаться «командная работа». Хотя бы потому, что это способствует увеличению скорости ремонта без увеличения трудозатрат, что достигается за счет задействования скрытых прежде внутренних резервов.
Чтобы понять ситуацию изнутри, давайте посмотрим на нее глазами лидера той команды, о которой мы рассказываем. Этот человек, которому сейчас около 50 лет, работает в сфере кузовного ремонта уже почти 25 лет. Прошло довольно-таки много времени, прежде чем он смог выработать правильную линию поведения. После многих проб и ошибок он пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды из тех техников, которые не имели, или почти не имели бы опыта работы в этой области.
Не последнюю роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества. Он старался подбирать людей не старше 21-25 лет, обращая внимание на их образ жизни. В процессе подбора он не ограничивался встречами и беседами только лишь с кандидатом, а шел нетрадиционным путем, стараясь узнать как можно больше об их
Эта команда работает уже больше года. Владелец автосервиса оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.
Так что же обеспечивает «успех сего предприятия»? На мой взгляд, можно выделить следующие ключевые моменты.
- — эта команда, которая состоит всего из трех — пяти человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти автомобилей;
- — команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся строго в тех местах, которые для них отведены, лидер команды очень аккуратен и чистоплотен;
- — лидер команды детально объясняет методы ремонта;
- — все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материал, запчастей и т.п.;
- — каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно. Также он знает, что если в данном сервисе для него работы не найдется, лидер поможет ему устроиться в другом месте;
- — каждый из техников работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать других начинающих техников. Причем делать это он будет так же, как обучался сам;
Надо сказать, что успех такой командной работы зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между «лидером» и «подчиненными». «Лидер» не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе командной работы молодые ребята не просто узнают «как», а также получают полное понимание того, «почему именно так».
Суммируя вышесказанное, можно выделить три основных «источника и три составных части» командной идеологии, которых должно придерживаться руководство:
- — Членство в команде как обязательство. Все участники команды должны знать, что она имеет официальный статус и членство предусматривает определенные конкретные обязательства.
- — Четкое определение рамок вовлеченности руководства. Команда должна иметь перед собой ясно очерченные цели, а также знать обязательства руководства перед ней, руководство также должно, при необходимости, проводить тренинги.
- — Самостоятельность в принятии решений. Члены рабочих команд должны понимать, что своим участием в них они могут и будут влиять на процессы, происходящие на их автосервисе, а также понимать, что от слаженности их действий зависят конечные результаты работы всего предприятия. Кроме того, руководство компании, решившей пойти в «командный прорыв» должно постоянно контролировать эти процессы с тем, чтобы иметь возможность оперативно вмешаться в случае возникновения как внутрикомандных конфликтов, так и в случае, если какие -либо конфликты возникнут между членами команд и остальным персоналом. От руководства потребуется также всячески поддерживать и стимулировать любые позитивные процессы внутри команды, добиваясь того, чтобы команда в максимальной степени сфокусировалась на решении тех задач, с которых я и начал весь этот рассказ — изыскании внутренних ресурсов с целью совершенствования и улучшения работы. Что, в свою очередь, с большей степенью вероятности сможет позволить снизить цену на предоставляемые услуги при сохранении и даже повышении их качества.
- — Командная система может существенно уменьшить стоимость труда за счет разделения работ, которое осуществляется таким образом, чтобы наилучшим способом использовать возможности и навыки каждого работника. Некоторые автосервисы в США пошли еще дальше и делят стадии ремонта на более мелкие операции, которые потом распределяются между членами команды. Очевидно, что имеет смысл использовать труд ваших высокооплачиваемых и наиболее опытных работников для выполнения более сложных операций и труд менее квалифицированного персонала для менее сложных. Нормальный менеджер должен понимать, что если высокооплачиваемый техник будет просто менять какие-нибудь детали, то это означает выброшенные в помойку и талант, и мастерство этого человека, равно как туда же направятся выплаченные ему деньги.
Источник: studwood.net
TRIZ-RI Group
Что делать с персоналом, который не хочет работать?
Четко выстроить систему управления всеми предприятия: грамотно распределить функции, внедрить систему материального стимулирования и технологии продаж
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
сегодня 10915 Подписчиков
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
ПЕРЕЧЕНЬ ЗАДАЧ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ АЛГОРИТМА ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
«Просто собранные вместе люди еще не есть команда»
(часто встречающееся утверждение)
1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?
По мнению управленцев — участников курса «Эффективный менеджер» (который проходит с 2004 года), для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):
- можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников;
- можно было спокойно поставить задачу и быть уверенным в результате;
- быть уверенным, что смежники тоже выполнят достигнутые договоренности;
- не было склок и соперничества в коллективе, а был «командный дух» (при этом, возникает большая проблема в измерении количества и качества «командного духа»: к чему комфортное психологическое состояние коллектива должно привести? зачем оно нужно в итоге?)
- планы наконец-то выполнялись хотя бы на 80%! И, в первую очередь, для этого, т.е. бизнес-показателей, которые бы достигались в плановом режиме, без авралов и постоянного надрыва.
Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ), и ни для чего более.
При этом идеально, чтобы поддержание «командного духа» не требовало дополнительных затрат. Значит, нужно сделать/найти/применить некую методику, которая будет охранять «командный дух». Решение может быть в универсальном алгоритме формирования команды (УАФК). Универсальном, – чтобы не тратить время на постоянные выдумывания, чтобы можно было применять его для формирования разных типов команд (например, временных, творческих команд), используя либо все пункты алгоритма, либо выборочно.
Результат решения задачи, таким образом, звучит так: при применении УАФК планы компании выполняются всегда.
Для того, чтобы это было реальностью, надо чтобы постоянно выполнялись следующие проверяемые условия:
На уровне рынка:
- компания занимает определенное (запланированное) положение на рынке;
На уровне компании:
- Кирилл Лебедев: «Цели компании достигаются. Например компания получает запланированный объём прибыли.»;
- сложные ситуации решаются быстро, на месте, максимально безболезненно и без потерь;
На уровне отдела (подразделения):
- планы подразделений выполняются;
- сотрудники качественно выполняют свои функции и задачи в полном объеме, в установленные сроки и самостоятельно;
На уровне сотрудника:
- при «потере» сотрудника функции «не проваливаются», сделанная работа не теряется. Идеально, если сотрудник «потерян» планово (исключительные случаи (такие, как смерть или внезапная тяжелая болезнь) также не должны приводить к провалам);
- сотрудники, при необходимости, взаимозаменяемы.
Теперь, чтобы составить УАФК, нужно просто написать простые действия, которые будут обеспечивать выполнение проверяемых условий.
2. УНИВЕРСАЛЬНЫЙ АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
Команда может быть только там, где есть понятные и конкретные правила,
понятные и грамотно разделенные функции.
Команда — это тогда, когда каждый «игрок» знает свою функцию, результат выполнения своей функции, зоны своей ответственности, и самое главное, – подчиняется общим правилам и «тренеру» (руководителю). При этом игроки НЕ догадываются, какая именно у них функция и задача, а точно ее знают — им тренер рассказал. И более того, они тренируются каждый день, чтобы хорошо сыграть. Каждая тренировка начинается с разминки, при этом разминка такая же, как и на детских тренировках. И хотя каждый игрок профессионал, каждый сначала разогревает мышцы, чтобы, не дай бог, не порвать связки, не получить травму.
Для того, чтобы сформировать команду (или обеспечить командные взаимодействия), руководству компании нужно самостоятельно или с помощью толковых консультантов решить ряд задач (пункты алгоритма = задачи):
- определить основную функцию, которую команда будет выполнять, а также результат, который должен достигаться (цель),
- создать основные правила корпоративного поведения (следуя которым просто достигать результат),
- определить весь бизнес-процесс в функциях (действиях, определенных во времени) и результатах: 3.1. создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций,
- сгруппировать функции поблочно без повторений (дублирования) и разрывов. Чтобы разные должности не занимались одной и той же работой и не было таких функций, за которые никто «не отвечает».
- сформировать (переформатировать существующие) отделы и должности: 5.1. определить штатное расписание (по должностям и количеству сотрудников), 5.2. создать положения по отделам с определением их основных функций и результата деятельности: 5.2.1. создать регламенты взаимодействий между подразделениями с описанием результата и указанием времени «ответа», 5.2.2. сделать корректировку и дополнения документов (при необходимости: документ перестал работать, начал мешать, появились сбои), 5.3. создать должностные инструкции с описанием функциональных обязанностей и результата деятельности: 5.3.1. создать необходимые методики для качественного выполнения сотрудниками своих функций (инструкции, алгоритмы, стандарты, которые будут отвечать на максимальное количество рабочих вопросов), 5.3.2. сделать корректировку и дополнение методик (необходимость в этом возникает при появлении не учтенных ранее вопросов, ситуаций, или когда методики начинают мешать, а не помогать – устаревают и пр),
- создать систему подбора и оценки персонала, которая будет отвечать требованиям компании: 6.1. требования к каждой должности. 6.2. критерии и компетенции каждой должности (в этом случае выполняется главное требование – «правильные сотрудники в нужное время»), 6.3. система заработных плат, предусматривающих плату за ошибки, за нарушения документов регламентирующих деятельность компании, 6.4. проверка соответствия сотрудников должностям с помощью аттестаций, зачетов, внезапных проверок (важно учитывать: если этого не делать, то рано или поздно даже самый хороший сотрудник расслабится), 6.5. корректировка должностных инструкций (проводится при необходимости), 6.6. Выставлять адекватные задачи сотрудникам, с конкретным результатом, определенным во времени, логически вытекающим из задач отдела и компании.
- контроль качества выполнения сотрудниками своих функций; соблюдения регламентирующих документов компании,
- анализ актуальности основной функции, функций отделов и должностей (анализ проводится на основе повторяющихся сбоев, ошибок),
- система контроля качества каждого этапа бизнес-процесса.
Детальный разбор алгоритма
Викентьев И.Л.: «…Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: минимально работоспособный бизнес-процесс, т.е. бизнес-процесс, каждая стадия которого работает хотя бы на 3 с плюсом. Любые достижения (в том числе, неуклонное повышение духовности и своеобычности на душу населения) базируются на этом фундаменте. Изложенное выше не говорит о том, что нужно работать на 3 с плюсом. Изложенное выше говорит, что бизнес-процесс, собранный из многих людей, должен работать хотя бы на 3 с плюсом.
Некоторые пункты Алгоритма выполнить самостоятельно сложно, бывает, что невозможно. В этом случае лучше пригласить опытных бизнес-консультантов, бизнес-тренеров, которые помогут сделать план «командообразования», будут контролировать выполнение пунктов этого плана и, возможно, сами разрабатывать документы. Или проведут стратегические сессии, семинары, тренинги, результатом которых явится план, варианты некоторых документов и пр.
И никакими тренингами командообразования эту работу не проделать! Да, она часто «нудная» и долгая, но только на твердом, обоснованном фундаменте может базироваться слаженная команда.
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Если мы ценим сотрудников, то мы делаем их работу, прежде всего, понятной и безопасной.
2. Если мы хотим командный дух, то мы должны создать все условия для жизнеспособности этого «духа».
3. Если мы заботимся о самолюбии и амбициях каждой личности, работающей в команде, мы должны создать такую систему, при которой самолюбие нормального человека не пострадает (это называется элементарным уважением).
Стабильный рост прибыли в бизнесе = Командообразование в организации
Как вы думаете, что делает бизнесы устойчивыми , а их владельцев успешными?
Наличие стартового капитала?
Умение нанимать и делегировать, чтобы все заботы о бизнес-процессах возложить на нанятых талантливых управленцев и высвободить время для жизни?
Да, без этих факторов никуда. Но умения разбираться в людях при назначении на руководящую должность недостаточно для стабильности работы любой системы. Чтобы бизнес приносил стабильный рост прибыли, нужна слаженная работа сотрудников всех подразделений — от рядовых до менеджеров среднего и высшего звена. Обеспечить слаженность может только эффективное командообразование в организации, которое создаст команду, действующую на основе взаимозаменяемости, взаимодополняемости, умеющую быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства бизнеса.
А процесс командообразования в коллективе — дело не одного месяца и даже не полугода.
С какими трудностями больше всего сталкиваются руководители и эйчары при работе с людьми:
- Стоит только дорого заплатить рекрутинговому агентству за поиск крутого специалиста-управленца, как система заработает и шестеренки завертятся. Это совсем не факт — придя в коллектив, новому руководителю надо адаптироваться и осмотреться, изучить людей, которыми придется руководить и выстроить коммуникацию. А люди имеют свойство быть разными, и нюансов при взаимодействии надо учесть прорву. Гораздо легче влиться в уже сплоченную команду, где каждый знает и досконально владеет своей зоной компетенции и ответственности. Но на практике такое бывает редко.
- Наличие у бизнеса прекрасной идеи и продукта, а у специалистов экспертности не гарантирует успеха, если у сотрудников и менеджеров внутри коллектива запредельно разное отношение к процессам и к жизни, нет понимания общих задач, общих целей и путей их достижения.
- Не всегда оправдано назначать хорошего исполнителя на руководящую должность — шансы на то, что он сможет быть эффективным, слишком ничтожны. Но зато с вероятностью 99% он может превратиться в плохого управленца и партнера. И это даже не его вина, скорее беда.
Главный ресурс компании — компетентная слаженная команда!
Любая живая материя либо развивается и растет, либо деградирует. Люди — не исключение. И поэтому первейшая задача руководителя — постоянно взращивать людей. Это непросто, долго и мучительно. Но зато инвестиции в создание команды окупятся в разы, когда бизнес начнет получать стабильно растущую прибыль. Если прибыль стабильно растет, то и бизнес становится устойчивым.
А в устойчивом бизнесе работы хватит всем.
Важность регулярных инвестиций в развитие команды трудно переоценить. Это процесс постоянный. При этом у вас не будет никаких гарантий, что сотрудники ответят благодарностью и лояльностью, не уйдут к конкурентам при первой же возможности. Впрочем, бизнес и гарантии — вещи с разных орбит. Синонимы бизнеса — не успех и свобода, а ответственность, труд и риск.
Потому что здесь нельзя игнорировать требования новой реальности , которая каждый день подкидывает новые вызовы. Иначе компании ждет финансовых крах, а людей загубленные карьеры и обрушенная самооценка.
В бизнес нельзя идти без подготовки и без боеспособной команды, способной справиться с этими вызовами.
Как сформировать команду мечты?
Только с помощью тимбилдинга! Причем настоящего и качественного, основанного на психологии командообразования. А здесь свои проблемы — в первую очередь с поиском подходящего агентства:
- Обычно идея исходит от HR-менеджера, который доносит ее руководителю.
- Тот дает указание секретарю найти агентство.
- Секретарь идёт в интернет, составляет список из 10-15 кампаний (я лично знаю случай, когда список насчитывал 60 агентств!).
- Дальше начинается самое интересное — отобрать из этого множества 2-3 подрядчика. Вопрос — по каким критериям? Понятно, что эйчары или секретари будут читать отзывы и смотреть прайсы, но этого мало.
- Потом список ляжет на стол директору, который меньше всех варился в этой теме, но окончательное решение за ним.
Хорошо, если толковый эйчар уже заранее подготовился к разговору с директором и сам определился с аргументами в пользу того или иного агентства. Тогда есть шанс, что выбор директора совпадет с выбором эйчара, который больше погружен в тему, знает, чего хочет, и понимает, какой подрядчик ему нужен.
Возможно, перед этим эйчар звонил в несколько агентств и узнавал подробности будущего тимбилдинга. И дай бог, если эти агентства предложат не коробочные универсальные тренинги, а индивидуально разработают программу под запрос компании.
Чем компании может помочь агентство по тимбилдингу
Часто от руководителей компаний поступает запрос выявить в коллективе скрытых лидеров. Не ситуативных, не фановых, а именно реальных.
Один из последних тренингов Новой Реальности помог сформировать целый список таких людей из 14 человек внутри компании. Через месяц часть сотрудников из списка были назначены на новые должности, другим повысили зарплаты, а в общем и целом компания сэкономила 2 миллиона рублей, не обращаясь при поисках новых менеджеров в рекрутинговые агентства. Там надо было бы заплатить как минимум по окладу (200 000 рублей) за каждого, то есть 2 800 000 рублей за всех.
Вместо этого компания заказала мероприятие с упражнениями по тимбилдингу за 800 000 рублей, в котором поучаствовало 100 человек. Поскольку тренинг был оформлен в фановую оболочку, рядовые сотрудники не поняли истинной цели программы — они напропалую соревновались на треках и веселились. При этом раскрыли все свои таланты и способности. А коллектив в целом стал более сплоченным и организованным.
Согласитесь, 2 миллиона рублей экономии — это серьезно! Так что тимбилдинг выгоден компаниям еще и экономически.
Выводы
Устойчивый рост прибыли может обеспечить только грамотно сформированная команда. И управлять ею в разы легче, чем коллективом, в котором каждый сам по себе.
Создать команду за неделю — все равно, что родить ребенка за месяц. Даже если вы — гениальный управленец, понадобится системная работа и много времени. Потому что люди не растут одинаково быстро, у каждого свой темп. Частично ускорить процессы помогут игры по командообразованию.
Формирование команды — это марафон, а не спринт. Но и отдача от этого процесса колоссальная. Пример кейса с цифрами вы уже здесь видели. Экономия в 2 000 000 рублей — это аргумент, а это только лежащая на поверхности цифра, дальше же будет работа найденных лидеров на благо организации.
Да пребудет с вами тимбилдинг!
Posted in HR-шпаргалки, Тимбилдинг-интенсив Tagged Тимбилдинг-интенсив
Комментарий к записи “ Стабильный рост прибыли в бизнесе = Командообразование в организации ”
Валентина :
Выходит, что основа основ в бизнесе – не маркетинг, не настройка системных процессов, а именно команда. В принципе логично – ей же потом все это и внедрять)) Спасибо!
Comments are closed.
Похожие записи:
Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года Вы подтверждаете свое согласие на обработку компанией ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» персональных данных: сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, передачу исключительно в целях продажи программного обеспечения на Ваше имя, как это описано ниже, блокирование, обезличивание, уничтожение.
Компания ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» гарантирует конфиденциальность получаемой информации. Обработка персональных данных осуществляется в целях эффективного исполнения заказов, договоров и иных обязательств, принятых компанией ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» в качестве обязательных к исполнению.
В случае необходимости предоставления Ваших персональных данных правообладателю, дистрибьютору или реселлеру программного обеспечения в целях регистрации программного обеспечения на ваше имя, вы даёте согласие на передачу ваших персональных данных. Компания ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М» гарантирует, что правообладатель, дистрибьютор или реселлер программного обеспечения осуществляет защиту персональных данных на условиях, аналогичных изложенным в Политике конфиденциальности персональных данных.
Настоящее согласие распространяется на следующие Ваши персональные данные: фамилия, имя и отчество, адрес электронной почты, почтовый адрес доставки заказов, контактный телефон, платёжные реквизиты.
Срок действия согласия является неограниченным. Вы можете в любой момент отозвать настоящее согласие, направив письменное уведомления на адрес: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 30/1/2, стр. 2, оф. 4 с пометкой «Отзыв согласия на обработку персональных данных».
Обращаем ваше внимание, что отзыв согласия на обработку персональных данных влечёт за собой удаление Вашей учётной записи с Интернет-сайта (http://www.eventcentrum.ru), а также уничтожение записей, содержащих ваши персональные данные, в системах обработки персональных данных компании ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М», что может сделать невозможным пользование интернет-сервисами компании ООО «ИВЕНТ ЦЕНТР М».
Гарантирую, что представленная мной информация является полной, точной и достоверной, а также что при представлении информации не нарушаются действующее законодательство Российской Федерации, законные права и интересы третьих лиц. Вся представленная информация заполнена мною в отношении себя лично.
Настоящее согласие действует в течение всего периода хранения персональных данных, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.
Источник: hr-solution.org