В статье приведено описание процедуры формирования матрицы ответственности RACI. Рассмотрены основные структурные составляющие матрицы и инструменты анализа эффективности ролей участников бизнес-процесса.
Построение системы бизнес-процессов, которая показывает высокую операционную эффективность является ключевой целью компании и ее руководства. Эффективность процессной модели компании зависит от ряда факторов, главным из которых является четкое распределение обязанностей и зон ответственности среди участников бизнес-процессов. Наиболее универсальным инструментом анализа и систематизации функциональных ролей участников бизнес-процессов является матрица RACI.
Аббревиатура RACI, лежащая в основе матрицы распределения ответственности, выделяет четыре основных вида функциональных ролей, которые, в свою очередь, распределяются среди участников бизнес-процессов.
- «R» – Исполнитель (Responsible);
- «A» – Утверждающий (Accountable);
- «С» – Консультант (Consulted);
- «I» – Информируемый (Informed).
Матрицу RACI используют в двух основных случаях – анализ эффективности бизнес-процесса на этапе аудита при моделировании процессов «как есть» и при формировании корпоративной культуры в регламентах или иных нормативно-методических документах. В первом случае матрица составляется для оценки и анализа текущих ролей участников бизнес-процессов. После чего инициируются необходимые изменения для оптимизации процесса. Во втором случае матрица RACI является частью регламента бизнес-процесса и распределяет функциональные роли участников процесса.
Матрица RACI или Матрица ответственности
Шаблон матрицы RACI представлена на рисунке №1.
Рисунок №1 – Матрица распределения ответственности RACI
Первое, что необходимо понимать при формировании матрицы RACI, операции, которые вносятся в матрицу должны иметь ключевое значение для бизнес-процесса. Например, не стоит перечислять операции по внутренней коммуникации между сотрудниками компании (за исключением передачи конечного выхода процесса); посещение совещаний, планерок, летучек и иных подобных мероприятий; и многие другие операции, которые не несут ценности для формирования конечного результата процесса. Матрица RACI должна быть удобным и понятным инструментом, поэтому нельзя перегружать ее большим количеством информации.
Все участники бизнес-процесса должны быть отражены в матрице RACI. Необходимо рассматривать бизнес-процесс целиком без исключений. В противном случае результат анализа эффективности ролей участников бизнес-процесса будет необъективным и лишенным ценности. Анализ матрицы RACI осуществляется в двух направлениях по вертикали и по горизонтали.
- Много «R». В этом случае необходимо рассмотреть возможность разгрузки сотрудника, который отвечает за выполнение большого объема работ.
- Нет «R» или «A». Возможно, стоит исключить этого участника из цепочки бизнес-процесса.
- Много «A» . Большое количество согласований, возможно существует ряд «узких мест» процесса, поэтому необходимо инициировать мероприятия по оптимизации.
- Нет «R». Никто не несет ответственности за результат операции.
- Много «R». Необходимо сконцентрировать ответственность за выполнение операции, иначе присутствует риск невыполнения операции.
- Много «A». Только один участник бизнес-процесса может утверждать результат операции.
- Нет «A». Необходимо определить ответственного за утверждение результата операции.
- Много «C». Необходимо определить важность консультации такого количества участников.
- Нет «C» или «I». В компании отсутствует канал внутренней коммуникации между участниками бизнес-процесса.
В завершении я хотел бы отметить, что анализ, планирование и распределение зон ответственности между участниками бизнес-процесса является залогом эффективной работы компании. Внедрение матрицы RACI позволит построить прозрачную систему ответственности, что снижает количество ошибок и конфликтов у участников процесса.
Матрица ответственности, матрица RACI и матрица безответственности
Источник: dzen.ru
Планирование человеческих ресурсов проекта
Аннотация: Определение ролей проекта. Матрица ответственности проекта. Построение матрицы ответственности. Закрепление функций и полномочий в проекте. Реестры навыков.
Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом [16].
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Роль в проекте ( проектная роль ) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).
Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий : выбор способа завершения операции , приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.
Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.
Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта , качество выполнения работ , ставит под угрозу цели проекта . Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта . Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.
Ключевые роли со стороны исполнителя — руководитель проекта ( менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес- менеджер .
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
- управление ресурсами проекта, в том числе:
- определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
- подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
- утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
- оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
- подготовка плана работ проекта;
- контроль над выполнением проекта;
- подготовка отчетов о ходе работ проекта;
- контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
- организация экспертизы проектных решений;
- анализ рисков проекта;
- разработка планов мероприятий по снижению рисков;
- реализация мероприятий по снижению рисков;
- анализ проблем проекта;
- разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
- реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
- согласование отчетов о ходе работ;
- контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
- контроль документирования проектных результатов.
В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор , функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик , менеджер по качеству, системный аналитик . В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей , как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик , менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик . Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
увеличить изображение
Рис. 6.1. Пример организационной структуры проекта
Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение , а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.
На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ . Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.
Матрица ответственности проекта
Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности , наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.
Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий , прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.
Построение матрицы ответственности
- Перечислить основные работы проекта. По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Планирование | |||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||
| Утверждение плана | + | ||||
| Управление командой проекта | |||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||
| Формирование команды проекта | + | ||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||
| Организация выполнения работ | |||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
На коды, используемые в матрице ответственности , каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.
Источник: intuit.ru
Что такое матрица RACI. Объясняем простыми словами
Матрица RACI — методика распределения полномочий и ролей в бизнес-процессах.
RACI помогает избежать ситуаций, когда непонятно, кто принимает решения, кто выполняет работу, кто несет ответственность. Чаще всего матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи, а по горизонтали – фамилии конкретных людей. На пересечении — то, какие роли они выполняют в проекте.
RACI — это аббревиатура, которая включает в себя четыре роли:
- responsible (ответственный за работу) — тот, кто непосредственно выполняет задание;
- accountable (ответственный за результат) — тот, кто принимает работу и несёт ответственность за результат;
- consulted (консультирующий) — тот, кто оказывает консультативную помощь;
- informed (информируемый) — тот, кто в курсе принимаемых решений и хода выполнения задачи.
Например, компания планирует участие в выставке. Вот как может выглядеть матрица RACI для этого проекта:
Матрица помогает проанализировать распределение полномочий и ответственности. Например, обнаружить, что у какой-то задачи слишком много исполнителей (это может привести к перекладыванию ответственности), а другие оставлены без внимания. Каждая активность обязательно должна иметь роли «ответственного» и «исполнителя». Иначе либо задачу некому выполнять, либо не с кого спросить результат.
Пример употребления
«Необходимо ставить амбициозные задачи, которые непросто решить, нанимать разных людей и направлять усилия сотрудников в правильное русло. Этому способствует использование матрицы RACI, которая помогает обеспечивать результат». (Гендиректор Aitas Group Серик Толукпаев — в материале Forbes.)
Нюансы
- RACI-VS — добавляется V (verifier «верификатор»), тот, кто проверяет результат на соответствие заранее согласованным критериям, и S (signatory «подписывающий»), тот, кто отвечает за сдачу работы заказчику.
- RASCI — добавляется S (support «поддержка»), тот, кто помогает ответственному выполнять работу;
- RACIQ — добавляется Q (quality «качество»), тот, кто проверяет работу на соответствие качеству;
- RACIO — добавляет O (out of the loop «вне игры»), тот, кто не участвует в проекте.
Источник: secretmag.ru