Способы разрешения бизнес конфликтов

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Стать профи во всех нюансах кадрового учета — легко!

«Клерк» создал крутой курс профессиональной переподготовки , в котором научим с нуля всем тонкостям кадрового учета: от приема и увольнения сотрудников по новым правилам 2023 года до ведения воинского учета и работе в 1С: ЗУП.

5 способов разрешения конфликта

Посмотреть бесплатный урок из курса

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

• конфликт
• межличностные коммуникации
• управление конфликтами
• управление персоналом

Источник: www.klerk.ru

Zoom не поможет: как решать бизнес-конфликты, когда поговорить не получается

По запросу «выгорание сотрудников на работе» «Яндекс» выдает 13 млн результатов, а «выгорание владельца бизнеса» — всего шесть. Меж тем в 2020-м руководители оказались погребены под ворохом новых срочных задач, которые к тому же приходится решать в крайне необычных условиях. Ограничение полетов и перемещений в целом, работа вне офиса, все это по сути — запрет на личный контакт, и этот запрет сказывается на важнейшем для бизнеса аспекте — качестве коммуникации.

Zoom и телефон хороши для еженедельных встреч департаментов или уточнения деталей уже идущего проекта, но если вы принимаете решение, стоит ли вам идти в сделку, если нужно предупредить или погасить серьезный конфликт, в нормальной жизни вы едете или летите на встречу и смотрите человеку в глаза. Как выстроить нормальную коммуникацию, когда поговорить «вживую» нельзя?

Что делать

Новая ситуация требует искать новые решения и инструменты, которые позволят сохранить бизнесы, отношения, зарплаты сотрудникам. Один из них – медиация – проведение переговоров и разрешение конфликтов при участии полностью нейтральной стороны, посредника — медиатора.

В России медиация только начинает набирать популярность, но в мире это общепринятый легальный способ достижения договоренностей: в США Федеральная служба медиации и примирения была основана еще в 1947 году, а в Китае, где работает больше 3,5 млн медиаторов, в 2017 году Верховный суд учредил национальную платформу для проведения медиации онлайн. В эру карантина такая платформа стала востребована как никогда.

Конечно, медиация — не волшебная палочка и не психологический трюк, это просто еще один бизнес-инструмент, со своей логикой и границами применения, к которому во многих странах предприниматели прибегают для решения очень конкретных задач: от проведения переговоров при старте нового бизнеса до разрешения конфликтов с контрагентами и даже споров с налоговой.

Описанные ниже кейсы реальные. Названия конкретных компаний и имена сотрудников не звучат из соображений конфиденциальности.

Возобновление переговоров и заключения зависших сделок

В этом году сделки срываются не только потому, что у компаний нет средств. Крупные заказчики заморозили проекты и держат деньги на счетах «на всякий случай». Данные ЦБ говорят, что на 1 октября российские компании держали на корпоративных счетах и депозитах 31,8 трлн рублей. Это на 3 трлн рублей больше, чем год назад.

Менеджеры по закупкам в крупных компаниях и владельцы средних бизнесов откладывают «на потом» все, что не относится к сиюминутным задачам. Это влечет за собой разорение более мелких игроков, которым приходится перекредитовываться, сокращать штат, закрывать офисы и производства. Иногда без возможности вернуться в игру после такой заморозки.

Без личного контакта сдвинуть заказчика с места, почувствовать его ключевую проблему и сделать корректное предложение становится крайне сложно. В такой ситуации может сработать привлечение нейтрального переговорщика, который не вовлечен в ситуацию эмоционально и сможет помочь сторонам выйти за рамки шаблонных решений.

Кейс производственной компании

Компания, которая занимается автоматизацией процессов на промышленных предприятиях, до начала пандемии договорилась с заказчиком о скором старте проекта. Контракт должен был быть заключен еще в апреле, его сумма покрыла бы двухмесячный ФОТ компании-подрядчика. Как и во многих случаях, акцент заказчика сместился на решение текущих неотложных задач и переговоры сошли на нет. У провайдера встала продажа, у заказчика — решение проблемы.

Медиатор выслушал обе стороны и помог понять, есть ли в принципе основа для возобновления переговоров и в чем она состоит. Прояснил, что проблема, которую должен был решить отложенный проект, в пандемию стала еще острее, поскольку участок, требовавший автоматизации, обслуживали люди, а люди заболевали COVID-19. Тем не менее найти время на рассмотрение проекта и принять решение о разморозке части средств собственникам было крайне сложно.

Медиатор помог прояснить, что ключевым барьером для возобновления проекта был даже не бюджет, а опасения заказчика, что слишком много специалистов нужно будет отвлечь от решения насущных проблем и то, что на одном из этапов для внедрения решений, возможно, понадобится полностью приостановить работу проблемного участка, и тогда предприятие просто не справится с нарастающим снежным комом. Об этих опасениях заказчик подрядчику не сообщал, молча откладывая разговор.

После серии переговоров медиатор помог сторонам найти условия, при которых взаимодействие можно начать плавно уже сейчас, невзирая на пандемию и с учетом ограничений (временных и ресурсных) каждой из сторон, а также проговорить все «а что если», связанные с ограничениями на полеты, потенциальной невозможностью тестового запуска в срок и прописать эти договоренности в соглашении.

Переговоры заняли три недели и прошли онлайн.

Урегулирование конфликтов среди управляющих и владельцев бизнеса

Давление внешней среды, спад продаж, угроза закрытия бизнеса — неприятные вещи, которые неизбежно влекут за собой конфликты и взаимные обвинения между партнерами и топ-менеджерами. Эти конфликты и сами по себе могут быть разрушительными, а в ситуации затрудненных коммуникаций они усугубляют ситуацию в компании и сокращают ее шансы на выживание.

Кейс IT-компании

После начала пандемии продажи в компании, которая занималась разработкой нишевого IT-продукта, практически встали, доходы резко сократились, партнерам не удалось быстро перепрофилироваться и уже в июле пришлось уволить часть сотрудников. Между партнерами копился ком взаимных обвинений и претензий по поводу подхода к ведению дел и ответственности за происходящее, удаленная работа усугубляла ситуацию, поговорить спонтанно и откровенно не получалось.

В августе, на фоне конфликтов управляющих, компанию покинул человек, отвечавший за развитие бизнеса, и шансов на то, чтобы компания пережила кризис, почти не осталось. Началось активное обсуждение разрыва отношений и закрытия компании, звучали взаимные угрозы пойти в суд.

Один из партнеров обратился к медиатору, и стороны начали аккуратные переговоры. Говорить с кем-то непредвзятым в таких ситуациях всегда проще, чем с человеком, с которым ты уже находишься в конфликте, и в начале процесса именно это позволило всем сторонам наконец-то высказаться в полной мере, немного выдохнуть и остановить дальнейшее развитие конфликта.

На следующем этапе медиатор помог отделить текущие проблемы от накопленных ранее претензий и отложить их рассмотрение. Ком проблем стал меньше. Партнеры продолжали двигаться в сторону прекращения отношений, но, получив возможность детально и спокойно обсудить все способы закрытия компании и условия выхода каждого из партнеров, осознали, что на этом этапе каждому из них было достаточно просто иметь этот план. Реализовывать его никто из них на самом деле не хотел. Это было вопросом выплеска эмоций и накопленной усталости.

Это позволило партнерам вернуться к конструктивному диалогу: разрешить текущие взаимные претензии, признать вклад каждого как в развитие компании, так и в попытки исправить текущую ситуацию и согласовать основные стратегии выхода из кризиса. Закрытие бизнеса было отложено, удалось восстановить нарушенные отношения, разрешить ситуацию конфиденциально и вернуться к развитию компании.

Медиация заняла 1,5 месяца, большая часть переговоров прошла онлайн. Потребовались две очные встречи.

Урегулирование конфликтных ситуаций между контрагентами

Споры между компаниями случаются и вне пандемии. Сроки поставок, качество товаров и услуг, задержки платежей или отказ принимать работы — стандартные проблемы. В пандемию к стандартным причинам срыва договоров добавились десятки новых объективных причин. Но не все партнеры готовы идти навстречу друг другу и смягчать или изменять условия контрактов.

Кейс event-компании

В мае 2020 года компания, заключившая длительный контракт на проведение серии крупных мероприятий для корпоративного заказчика, готовилась к суду. Мероприятия были перенесены на неопределенный срок, огромное количество подготовительной работы, проделанной event-агентством, пошло в корзину и не было оплачено заказчиком.

Заказчик ссылался на пандемию как форс-мажор, тем более даже Минфин и ФАС были с ним согласны. Шансов победить в суде у агентства было немного, да и рассмотрение откладывалось из-за карантина. Агентству было важно получить хотя бы часть оплаты по контракту и сохранить потенциального клиента. Заказчику же не хотелось портить себе репутацию в суде и отвлекать на него ресурсы в непростое время.

Event-агентство обратилось к посреднику для помощи в урегулировании ситуации. Медиатор помог прийти к соглашению, которое не предусматривалось контрактом, но в итоге отвечало интересам обеих сторон. Агентство смогло получить оплату за фактически потраченное время и понесенные расходы с дисконтом, заказчик получил быстрое разрешение конфликта и уступки по цене на проведение будущих мероприятий. Конфликт был исчерпан.

Переговоры заняли чуть больше месяца, они проходили онлайн, потребовалась одна очная сессия в начале процесса.

Безусловно, медиация — не универсальный инструмент. Как и любой ход в бизнесе, ее использование не гарантирует 100%-го успешного разрешения сложной ситуации. Однако в тот момент, когда на предпринимателя одновременно давит огромное количество нестандартных задач, когда многие связи поломаны, когда нет возможности заглянуть в кабинет к коллеге и за пять минут выяснить что-то на бегу, когда ежедневно приходится принимать кратно больше решений, чем раньше,, и количество часов в сутках хочется увеличить втрое, опытный нейтральный переговорщик может помочь найти новый взгляд на ситуацию, быстро исследовать возможные варианты, отделить факты от эмоций, возможно, избежать суда или закрытия компании и сдвинуть с места застрявшие переговоры.

Опытный руководитель и предприниматель — всегда немного фокусник, которому приходится доставать из шляпы кролика за кроликом. Медиатор может помочь, когда кажется, что шляпа опустела, и запустить магию заново.

• «Главное — уметь слушать и слышать»: что мешает молодым специалистам найти работу мечты
• «Окей, бумер»: почему разные поколения так раздражают друг друга
• В будущее возьмут не всех: что делать менеджеру, чтобы не сойти с дистанции

Источник: www.forbes.ru

Как управлять конфликтами в организации

Определяем стадию конфликта, выбираем роль и создаем подходящую среду. Учимся разрешать спорные ситуации с пользой для бизнес-процессов.

13.04.2021 10:00 23143

Конфликтом называют серьезное разногласие, радикальный способ разрешить противоречие между людьми. По данным Американской ассоциации менеджмента, современные управленцы тратят на это до 24% рабочего времени. Делать вид, что в организации не существует конфликтов, или запрещать их, опасно для продуктивности.

Есть риск, что тогда сотрудники будут скрывать разницу во мнениях, привыкнут действовать тайно, начнут заниматься корпоративными играми вместо решения своих задач. Эффективнее будет принять, что это явление существует, и научиться извлекать из него выгоду, управлять разногласиями, направлять их в продуктивное русло. Наконец, с помощью конфликтов можно увеличить мотивацию и стимулировать интерес сотрудников.

Определите стадию конфликта

Любой конфликт от появления до угасания проходит через четыре стадии: Появление конфликта. В этот момент сотрудники начинают негативно относиться к чему-то, как правило, к какой-то управленческой ситуации. Конфликт зарождается неявно, работники не проявляют своих чувств, не выдвигают требований — обычно на этом этапе они не сформулированы.

Проблема проявляется недоброжелательным поведением. Формирование. Сотрудники делятся на несколько групп, которые отличаются разным отношением к какой-то управленческой ситуации — происходит так называемая консолидация в зависимости от их желаний, то есть отношение к ситуации у всех негативное, а требования разные. Пик конфликта.

Стороны переходят в открытое противостояние. Проявляется так называемая модель поведения врага — когда люди стараются не достигнуть чего-то, а вредят и мешают друг другу достигнуть желаемого. Угасание. Конфликт заканчивается через некоторое время после пика, когда происходят функциональные или даже дисфункциональные (непродуктивные) последствия.

Автор статьи «Основы управления конфликтами в организации» Антон Спатарь отмечает, что если менеджер сможет войти в конфликт на начальной стадии, то проблема решится в 92% случаев. На фазе подъема, во время реакции второй стороны — в 46% случаев. Если же обратить внимание на конфликт в момент его пика, то управлять им будет уже невозможно.

Нельзя дожидаться пика конфликта, если только вы не проанализировали ситуацию и не уверены в ее благоприятном разрешении. В остальных случаях менеджер должен или ликвидировать причину разногласий в начале ее появления, либо вмешаться в момент реакции второй стороны. Не доводите ситуацию до войны между сторонами.

Не пытайтесь участвовать в конфликте

Эксперт по конфликтологии, автор книги «Магия конфликта» Томас Крам считает, что одна из ключевых ошибок участников любого конфликта — воспринимать разногласие как некое соревнование, в котором нужно победить. Популярная ошибка менеджера — пытаться сразу выяснить, какая сторона права, а какая нет.

Так вы косвенно принимаете чью-то сторону, начинаете участвовать в этом соревновании. Вместо этого стоит попробовать сначала погасить сам конфликт. Например, донести до участников, что необязательно воспринимать друг друга как врагов или как участников соревнования. Можно поискать компромисс, который устроит обе стороны.

Или лучший вариант — предложить вместе с конфликтующими изучить ситуацию, которая привела к разногласиям. И попытаться смотреть на нее шире, как бы найти некое третье мнение, которое противоречит позициям обеих сторон. Вряд ли в результате конфликт будет разрешен, но вы одновременно погасите накал страстей в коллективе, направите энергию участников конфликта в продуктивное русло и при этом сами не будете вовлечены в разногласия. Смотрите также: Как добиться успеха в деловых коммуникациях

Учитесь участвовать в конфликтах

• Начните с определения основной причины конфликта. Важно понимать, что ваши подчиненные могут озвучивать одни претензии, а на деле переживать из-за другого. Причем это необязательно будет манипуляцией — порой люди на эмоциях сами не могут разобраться, что их возмущает.
• Определите, что для вас важно в конфликте. Если это спор, оцените последствия вашего проигрыша в нем. Если претензии — подумайте, что произойдет, если вы отреагируете на них. А что будет, если просто проигнорировать слова оппонента? Подобные вопросы, заданные самому себе, помогут сосредоточиться на рациональном восприятии информации и убрать эмоции.
• Выясните, почему другая сторона конфликтует. Чего хочет добиться с помощью разногласий?
• Оцените ситуацию, в которой вы входите в конфликт. Что сейчас происходит, достаточно ли у вас аргументов для беседы? В каком состоянии вы находитесь: возмущены, спокойны, вам все равно? Может быть, стоит взять паузу, потому что оппонент слишком эмоционален?
• Ведите диалог профессионально. Избегайте обобщений, утверждений вроде «всегда» и «никогда».
• Разработайте свою стратегию управления конфликтом. Выясните побольше об оппоненте с точки зрения его личности и манеры поведения. Подумайте, как должен строиться ваш диалог. Убедитесь, что вы сосредоточены на деле, а не на эмоциях.
• Сформулируйте желаемый результат и возможные компромиссы. Решите для себя, что вы можете допустить, а на что точно несогласны.

Проработав все нюансы, начинайте разговор и держите эмоции под контролем, анализируйте состояние оппонента и двигайтесь к своей цели. Аналогичный алгоритм управления конфликтами стоит использовать и в ситуации, когда вы выступаете в роли модератора конфликта.

Создайте подходящую среду для разрешения конфликтов

Лучше разбираться с конфликтами в специально отведенном для этого месте. Причем не сразу — дайте участникам немного остыть, чтобы они оценивали происходящее не только эмоциями.

• Найдите нейтральное место, где вы можете встретиться с участниками конфликта. Лучше, если это будет личная встреча, а не общение в мессенджерах и видеоконференциях.
• Установите правила: дайте людям знать, сколько продлится встреча, как она будет структурирована. Такие ограничения помогут сторонам конфликта общаться продуктивнее и рациональнее, а не переходить к эмоциям.
• До переговоров попробуйте поговорить с каждым участником конфликта отдельно. Выясните, какие рациональные и эмоциональные причины привели к разногласиям.

Определитесь заранее, чего вы хотите от встречи как модератор. Например, чтобы стороны пришли к компромиссу, один из участников конфликта осознал свою неправоту, или существует какая-то другая цель. Для этого подготовьтесь, соберите информацию, проработайте свою стратегию поведения.

Избавьтесь от основных причин конфликтов

Существует несколько распространенных причин конфликта. Старайтесь сделать так, чтобы в вашей организации было как можно меньше таких факторов.

1. Низкий командный дух. Чем ближе друг к другу люди в коллективе, тем меньше межличностных конфликтов возникает. И тем больше у сотрудников мотивации на работу. Анализируйте моральное состояние команды, проводите мероприятия для повышения командного духа.
2. Потеря авторитета. Важно, чтобы вас, как руководителя, уважали. Держите свое слово и контролируйте эмоции. Развивайте мягкие навыки, которые помогут лучше понимать подчиненных. Если коллектив будет сплочен вокруг уважаемого лидера, в нем будет меньше конфликтов.
3. Низкая продуктивность, эффективность и мотивация сотрудников. Конфликтуют обычно недовольные своей работой люди — старайтесь контролировать эффективность каждого сотрудника, помогать подчиненным анализировать результаты их работы. Давайте работникам больше обратной связи.
4. Пропущенные сроки и проблемы с проектами. Постоянный стресс приводит к разногласиям. Один из способов снизить давление на коллектив — реалистично оценивать сроки проектов и выставлять их с запасом.

Не ищите виноватого, ищите причину

Модераторам конфликтов следует акцентировать внимание не на поисках виноватого, а выходить на уровень выше — сосредоточиться на выяснении причин конфликта.

Если же нужно обсудить ошибку конкретного человека, то и это можно сделать без обвинений. Например, поговорить о процессе, во время которого ошибка произошла — выяснить, обладал ли человек всей нужной информацией, что помешало сделать все верно сразу. Может быть, причина ошибки кроется во внешних факторах?

После обсуждения можно спросить участников конфликта, что нужно сделать, чтобы избежать ошибки в будущем? И что нужно сделать, чтобы избежать конфликта?

Подборка курсов для управления конфликтами

Рассказать обо всех способах превратить конфликт в эффективный рабочий инструмент в рамках одной статьи невозможно — даже на интенсивном курсе на эту тему уходит много часов. Если вы хотите научиться использовать разногласия между сотрудниками на благо организации, пройдите тренинг «Управление конфликтами».

Преподаватели расскажут, как управлять конфликтом, как выявить уровень и масштаб противоречий, как отследить позитивные проявления конфликта и научиться отделять ложные конфликты от истинных. Плюс сделают подробные разборы наглядных кейсов.

Но управление конфликтами — это лишь один из инструментов, который нужен современному менеджеру. Еще следует подготовиться к стрессовым ситуациям, научиться распознавать манипуляции, развивать навыки эмпатии и эмоциональную стабильность. Обратите внимание на эти направления:

• Тренинг развития эмоциональной стабильности
• Тренинг «Стресс-менеджмент»
• Психология делового общения
• Курс «Эмоциональный интеллект»

Умение управлять эмоциями, мотивацией, конфликтами дает менеджеру преимущество. Таким навыкам невозможно обучиться в прямом смысле этого слова — тренинги и курсы лишь закладывают фундамент, в остальном все зависит от вас.

Следите за нашими обновлениями:

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru