Генеральный директор креативного агентства Red Keds Виталий Быков на своей странице в Facebook опубликовал заметку, в которой порассуждал о справедливости в бизнесе. Быков считает, что справедливости не существует, и призывает перестать сожалеть о том, что что-то пошло не так, как хотелось бы.
В бизнесе нет такого понятия, как справедливость. В жизни тоже. Или наоборот. В жизни справедливости нет, а в бизнесе — тем более. Будем писать только про рекламу и дизайн.
Не нужно сразу применять эти мысли к другим сферам.
Кажется, что справедливость может касаться всего. Например, разделения работы с партнером. Или оценки вашего творчества клиентами. У всех сторон жизни есть ваша оценка справедливости. И оценка справедливости остальных людей.
И она всегда субъективна, всегда есть другие стороны, с которых события и следствия выглядят иначе.
Обычно в бизнесе говорят, что «нужно договариваться обо всем на берегу». Это, конечно, чушь. Так же, как и брачные контракты, в которых закреплено, как люди будут разводиться. Ни о разводе, ни о бизнесе с партнером прописать или проговорить все тонкости просто невозможно.
Справедливость И Договоренность В Бизнесе. Есть Ли Справедливость В Бизнесе?
Есть ли справедливость в бизнесе? Если много работать, то ты будешь много получать? Почему тогда больше денег зарабатывают не самые качественные проекты?
Ваш клиент, с которым вы работаете несколько лет, решил уйти в только что созданное агентство, потому что там просто дешевле? А ваш знакомый получил клиента по знакомству, а не по хорошо выполненной работе? Кто-то получает зарплату больше, чем вы, а работает меньше? Вокруг множество примеров «несправедливости». Вас это огорчает, вас берёт досада.
Обычно это проходит после двух-трёх лет работы в нашем бизнесе, в дизайне, в рекламе. Потом должно стать безразлично, как у других, и важно, как у себя.
Часто о справедливости говорят в контексте найма или увольнения людей. Это логично, ведь работа в дизайне и рекламе строится на отношениях между людьми. Поэтому обсудить справедливость зарплаты, увольнения, полномочий всегда интересно. Что делать в таких случаях?
Например, если ваш сотрудник ушёл в другое место на более высокую зарплату. Вы вложили в его обучение душу, тратили время и деньги на развитие. Как к этому относиться? Мои знакомые из других рекламных агентств рассказывают: «Я взял этого человека, оплачивал ему квартиру, обучение, сидел с ним ночами, а он продался на 10 тысяч рублей больше в другое агентство».
Это очень частая боль разных людей, но за ней скрывается ханжество. Если вы решили брать на работу молодых, потому что хотите сэкономить, то будьте готовы к тому, что как только они расправят крылья, то будут ожидать другого к себе отношения и мотивации. Если человек от вас ушёл, это значит, что он не разделяет ваши ценности, может, ему просто нужно повысить качество жизни. Скорее вам нужно винить самого себя, что вы вовремя не поговорили и не поняли этого человека.
Можно думать, что рано или поздно его всё равно уволят и он закончит свои дни в канаве. А можно принять это как естественный ход жизни. Найти другого человека и также вложить в него душу и трудолюбиво учить. И получить удовольствие от этого.
Справедливость это когда всем поровну?!
По разным причинам может случиться всё что угодно. Вы можете усердно работать на качество и не зарабатывать. Вы можете постоянно учить новых и новых людей и собирать команды, а они от вас будут уходить, как только на горизонте забрезжат чуть лучшие условия. Всё это — не повод отчаиваться, потому что нужно искать удовлетворение не в результате работы, а в её процессе. Особенно, когда вы занимаетесь творческим бизнесом.
На сайте free-lance.ru в 2005 году можно было искать талантливых дизайнеров. Это была самая полная база с удобным просмотром портфолио. Были, конечно, на тот момент и Deviant Art и, скорее всего, Behance. Но на free-lance.ru можно было находить трудолюбивых самородков. Мы находили таких людей и звали работать в Москву.
В основном это были ребята из Украины, либо работавшие с украинскими студиями шаблонов. Тогда была какая-то тема, что много дизайн-студий рисовали шаблоны для Template Monster за $100-$150. Это был, видимо, для них небольшой приработок.
На free-lance.ru мы нашли одного дизайнера, которого звали Феофан (имя искажено до неузнаваемости). Его отличало то, что за несколько недель присутствия в базе сайта он произвел на дизайн-общественность неизгладимое впечатление.
Всё дело в том, что он подошёл к сайтам не как к некой сетке, где всё должно быть логично и понятно. Он подошел к сайтам как к иллюстрации. Каждый новый его проект был эпичным произведением веб-искусства. Сейчас таких проектов уже много, но тогда это было в новинку. Другая его черта — высокая производительность.
Он выдавал очень много готовой работы и портфолио его пополнялось быстро.
Впоследствии мы узнали, что Феофан из Оренбурга и там был обычным гопником. Шлялся по улицам, грыз семки. Но однажды ему сломали руку. Благодаря этому он просидел несколько месяцев у компьютера и научился в совершенстве обрабатывать иллюстрации и рисовать. Очень большое усердие и сила воли дала Феофану хороший навык, а немного фантазии превратили его работы в повод для обсуждения в кругу дизайнеров.
Жажда справедливости: когда она мешает строить бизнес и карьеру, а когда помогает
Эффективность напрямую связана с нашими представлениями о справедливости, поскольку и предприниматели, и сотрудники эффективно действуют тогда, когда чувствуют, что их усилия вознаграждаются. Проблема в том, что идеи о справедливости могут быть противоречивыми и часто вредят, а не помогают строить бизнес и карьеру. Разбираемся, как это исправить.
Содержание
Зачем вообще нужна справедливость?
Понятие справедливости необходимо для нормального функционирования общества (в том числе компании как его части), поскольку помогает отличить баланс от дисбаланса и привести противоречивые интересы к общему знаменателю. Благодаря справедливости существуют законы, заключаются договоры, регулируются отношения.
Важно и то, что справедливость — это сила, которая делает мир лучше. Например, в один прекрасный момент женщины решили, что им должны быть доступны образование и возможность профессиональной самореализации, стали бороться за свои права и изменили мир.
Существует много случаев, когда именно чувство несправедливости было тем топливом, которое помогало предпринимателям запустить бизнес (например, есть известная байка, что идея основать Netflix пришла Риду Хастингсу, когда он оплачивал в видеопрокате штраф за невовремя возвращенный фильм), а сотрудникам добиться лучших условий.
Откуда берутся представления о справедливости
Справедливость как принцип мотивации персонала
Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к компании и ее руководству, непосредственно влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и компании, вернее — ее субъективная оценка каждым сотрудником.
В материале рассмотрены основы теории справедливости и прочие вопросы, которые дают руководителям и менеджерам возможность создать условия для формирования высокой профессиональной мотивации работников, а также для ее сохранения и повышения.
В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют, в частности, американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд. Знание основ этой теории дает руководителям, менеджерам возможность создать условия для формирования высокой профессиональной мотивации. Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:
1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с компанией) путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен.
В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу. При этом его работа, как правило, не осознается или осознается не полностью. Результатом такой оценки может быть следующее:
- человек приходит к выводу, что его недооценивают, т. е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
- он ощущает, что его переоценивают — получает больше, чем вкладывает в работу;
- вклад оказывается равным отдаче — в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.
Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих. Автор известного руководства по мотивации Гизела Хагеманн отмечает, что британские топ-менеджеры чувствуют себя бедными родственниками, когда узнают, сколько получают их американские коллеги. Человек может сравнивать свой вклад и отдачу в прошлом на предыдущих местах работы с тем, что ему приходится делать, и отдачей в настоящее время.
В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т. п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т. е. нематериальные обстоятельства.
2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний.
Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.
3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость.
Способы восстановления справедливости, которые осознанно или неосознанно будут использовать сотрудники компании, испытывающие обиду из-за недооценки, можно объединить в следующие группы:
Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы. Расхожее утверждение «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» касается как раз такой ситуации. Уменьшать свой вклад работник может:
- опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
- сокращая объем выполняемой работы;
- снижая качество работы;
- уклоняясь от выполнения работы;
- увеличивая количество прогулов «по болезни»;
- «имитируя» деятельность.
Получение большей отдачи:
- требуя увеличения зарплаты, премий, так называемого компенсационного пакета (медицинское обслуживание, питание и т. д.);
- настаивая на продвижении по службе;
- требуя улучшения условий труда;
- используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
- прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).
Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:
- обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
- устных и письменных жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
- требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.
Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид, как правило, изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это, в свою очередь, негативно отражается на мотивации деятельности.
Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).
Перечисленные действия могут использоваться менеджерами как признаки для диагностики неудовлетворенности сотрудников, связанной с недооценкой руководством компании их вклада.
Начальник дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя свой отказ тем, что эта работа требует более высокого разряда. И добавляет при этом, что ему уже пять лет не повышают разряд.
В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают (т. е. он получает больше, чем вкладывает), как уже отмечалось, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.
Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:
- альтруисты — хотят вкладывать больше, чем получать;
- чувствительные к справедливости — стремятся к равновесию вклада и отдачи;
- эгоисты — хотят получать больше, чем вкладывать.
Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления — руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые .
Ярким примером может быть интересный случай из жизни известного украинского ученого, академика Евгения Оскаровича Патона, о котором рассказывает И. Малишевский.
За три месяца до начала Великой Отечественной войны Е. О. Патону присудили Государственную Сталинскую премию первой степени. Для самого лауреата это было полной неожиданностью, поскольку Академия наук Украинской ССР его кандидатуру не выдвигала. В институте его все бурно поздравляли. Но сам «именинник» приветствия воспринимал мрачно, сдержанно, с оттенком недовольства.
Он считал несправедливым, что премией отмечен один он, а не коллектив творческих участников разработки метода скоростной автоматической сварки, за которую была присуждена эта премия. Он направил письмо в Москву самому председателю Совнаркома СССР (им был Молотов) с настойчивым требованием исправить ошибку и списком сотрудников, которые вместе с ним работали над созданием автосварки под флюсом. Ответ Молотова был лаконичен: в таких документах ошибок не бывает.
Тогда Патон решил ошибку исправить сам. Денежную премию в 100 тыс. рублей (старожилы помнят, что это были довольно большие деньги) он разделил между активными участниками разработки (В. Дятловым, А. Лапиным, И. Кидро). Он по одному вызвал их к себе и спросил у них номера сберегательных книжек. Расспрашивать, зачем он это делает, в институте было не принято.
Накладка вышла лишь с очень уважаемым рабочим В. Шириным, у которого сберкнижки просто не было. Патон попросил его: «После работы положите в сберкассу пять рублей, а книжку завтра принесите мне». Через несколько дней он возвратил Ширину сберкнижку, в которой к пятерке было добавлено еще… двадцать пять тысяч рублей. Себе Патон из этой премии не оставил ни копейки.
Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит. Работники склонны оценивать уровень оплаты как справедливый, если для каждого из них выполняется следующее уравнение, которое сформулировал основоположник теории справедливости Стейси Адамс:
Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие — к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Главный специалист небольшой компании подал заявление об увольнении. В процессе беседы выяснилось, что одной из причин такого решения было возмущение тем, что «в этой компании какая-то секретарша зарабатывает больше», чем он. На фирму действительно несколько месяцев назад на должность секретаря-референта была принята молодая девушка.
Одним из основных условий к претендентам на эту должность было знание японского языка, поскольку важной функцией этого сотрудника являлось обеспечение взаимодействия с главными стратегическими партнерами из Японии. Привлечь такого специалиста на постоянную работу оказалось очень трудно, поэтому фирма установила достаточно высокий оклад. После объяснения возмущенному специалисту сути дела и значимости для фирмы вновь назначенного секретаря-референта он передумал увольняться.
Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников.
Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.
Государственная служащая подала заявление об уходе с работы, потому что считала свою работу очень скучной. На производстве она сразу же стала получать значительно больше. Некоторое время она была горда и удовлетворена своей работой.
Но позже узнала, что ее коллеги-мужчины получают более высокую зарплату за ту же работу, причем некоторые из них даже не имеют такой квалификации, как у нее. Сотрудница была недовольна и разочарована, несмотря на то что она получала больше, чем на своей предыдущей работе. Когда все ее попытки добиться равной с мужчинами зарплаты оказались безрезультатными, она подала заявление об уходе с работы.
В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!».
Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно.
Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, по мнению украинского ученого А. С. Афонина, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности. В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К. В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:
- сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
- структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
- условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
- в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
- компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
- замещение вакантных руководящих должностей должно производиться прежде всего за счет внутренних ресурсов.
Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его в должности. Вновь принятый сотрудник с воодушевлением приступает к работе, проявляя высокую работоспособность и добросовестность. Руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя зарплату и не повышая в должности. Спустя некоторое время работник начинает проявлять признаки недовольства… Назревает конфликт. Основные причины: невыполнение руководством своих обещаний и несправедливость сложившейся ситуации — сотрудник работает гораздо больше, но получает столько же, сколько получал раньше.
Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.
Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации. По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:
- Изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными.
- Изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.
Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала. Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru