Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard) – один из мощных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние. Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей: Видение – четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого.
Временной горизонт — позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования. Каскадирование – инструмент доведения (декомпозиции) ССП от верхнего уровня (уровня компании в целом) к более нижним (до уровня отделов и даже конкретных исполнителей).
Перспективы – самые важные стратегические области, например: маркетинг/клиенты, финансы, персонал, производство /внутренние бизнес-процессы. Исходя из стратегических задач компании могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП. Показатель – инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов.
Что такое ССП (BSC)? Особенности и ключевые метрики внедрения стратегии | Олег Гущин
Причинно-следственные связи. Соответствуют принципу «если – то». Находят отображение в стратегической карте предприятия. Бизнес-процесс – последовательные действия для получения нужного результата, важного для компании. При разработке ССП важны только имеющие решающее для стратегии компании значение бизнес-процессы.
Стратегическая карта – помогает описать стратегию развития компании в виде диаграммы или рисунка. Стратегическая цель – стратегически важная для компании цель, достижение которой предоставит серьезные конкурентные преимущества. Стратегические мероприятия (проекты) — инструмент реализации стратегии развития компании.
Каждый значимый проект или мероприятие увязываются с конкретными стратегическими целями и задачами. Функции ССП: Трансформирует стратегию компании в четыре взаимосвязанные перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей Представляет собой систематическую методику трансформации видения и стратегии организации в планы действий отдельных сотрудников Является интегрированной концепцией стратегически-сфокусированного управления организацией ССП не является: „только лишь новой системой показателей“ „только лишь инструментом составления отчетности для топ-менеджмента“ Для того, чтобы приступить к построению системы Balanced Scorecard, нужно уже иметь разработанную стратегию развития компании, а уже на основании ее решить, какие перспективы должны быть выбраны, и до какого уровня надо провести декомпозицию.
Без четкого видения, какой должна быть компания в будущем, а также без понимания главных путей и ключевых мероприятий (проектов) для достижения этого будущего, разработка ССП просто невозможна, все таки это «оцифровка» уже достаточно зрелой стратегии. Важная задача декомпозиции при разработке — доведение стратегически важных целей и задач до уровня конкретных исполнителей.
Система сбалансированных показателей. Balanced scorecard. Управление изменениями
Соответственно у руководства компании появляется не только эффективный инструмент планирования и контроля, но и мотивации — есть возможность привязать систему оплаты к уровню достижения запланированных целей подразделением или ответственным за нее сотрудником. Разрабатывая Сбалансированную систему показателей (для компании в целом или отдельного структурного подразделения), стоит придерживаться таких шагов: четко конкретизировать стратегические цели; увязать все стратегические цели при помощи причинно-следственных цепочек – т.е. построить стратегическую карту; определить ключевые показатели и их целевые значения; определить, как связаны эти показатели с ключевыми бизнес-процессами; разработать необходимые стратегические мероприятия или проекты.
Определить для каждого из них конкретные сроки, бюджеты, ответственных исполнителей. Сбалансированная система показателей – эффективный инструмент стратегического менеджмента Достижение единого понимания стратегии развития компании всеми ключевыми участниками процесса ее разработки и, главное, ее реализации в жизнь, также является одним из важнейших факторов успеха компании.
Кроме того, без этого сложно организовать и контроль за внедрением стратегии. Интеграция системы BSC в процесс стратегического планирования – пример из практики Факторы успешного внедрения BSC и роль Контроллера Плюсы и минусы ССП с точки зрения измерения отдачи от маркетинга: Плюсы: затрагивает все основные сферы деятельности организации; используются не только финансовые показатели (то, чем грешит большинство других моделей); позволяет поэтапное внедрение; тесная связь с мотивацией и планированием деятельности.
Минусы: практическое внедрение: долго и дорого. отсутствие гибкости при масштабных изменениях на рынке. Наиболее распространенные индикаторы: Финансы Рынок/Клиенты Бизнес-процессы Персонал Последовательность создания Сбалансированной системы показателей: Стратегический анализ. Формирование списка стратегических альтернатив. Выбор стратегии.
Построение стратегической молекулы. Построение BSC верхнего уровня в 4 проекциях, выбор индикаторов. Каскадирование вниз на подразделения. Увязывание с системами мотивации, системами бюджетирования, внутренней отчетности Автоматизация BSC. Пример: Больше материалов на эту тему вы можете найти в разделе ССП, KPI, MBO библиотеки портала, а также в журнале Альманах «Управление производством».
Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard) – один из мощных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние.
Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей:
- Видение – четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого.
- Временной горизонт — позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования.
- Каскадирование – инструмент доведения (декомпозиции) ССП от верхнего уровня (уровня компании в целом) к более нижним (до уровня отделов и даже конкретных исполнителей).
- Перспективы – самые важные стратегические области, например: маркетинг/клиенты, финансы, персонал, производство /внутренние бизнес-процессы. Исходя из стратегических задач компании могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП.
- Показатель – инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов.
- Причинно-следственные связи. Соответствуют принципу «если – то». Находят отображение в стратегической карте предприятия.
- Бизнес-процесс – последовательные действия для получения нужного результата, важного для компании. При разработке ССП важны только имеющие решающее для стратегии компании значение бизнес-процессы.
- Стратегическая карта – помогает описать стратегию развития компании в виде диаграммы или рисунка.
- Стратегическая цель – стратегически важная для компании цель, достижение которой предоставит серьезные конкурентные преимущества.
- Стратегические мероприятия (проекты) — инструмент реализации стратегии развития компании. Каждый значимый проект или мероприятие увязываются с конкретными стратегическими целями и задачами.
- Трансформирует стратегию компании в четыре взаимосвязанные перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей
- Представляет собой систематическую методику трансформации видения и стратегии организации в планы действий отдельных сотрудников
- Является интегрированной концепцией стратегически-сфокусированного управления организацией
ССП не является:
- „только лишь новой системой показателей“
- „только лишь инструментом составления отчетности для топ-менеджмента“
Для того, чтобы приступить к построению системы Balanced Scorecard, нужно уже иметь разработанную стратегию развития компании, а уже на основании ее решить, какие перспективы должны быть выбраны, и до какого уровня надо провести декомпозицию.
Без четкого видения, какой должна быть компания в будущем, а также без понимания главных путей и ключевых мероприятий (проектов) для достижения этого будущего, разработка ССП просто невозможна, все таки это «оцифровка» уже достаточно зрелой стратегии.
Важная задача декомпозиции при разработке — доведение стратегически важных целей и задач до уровня конкретных исполнителей. Соответственно у руководства компании появляется не только эффективный инструмент планирования и контроля, но и мотивации — есть возможность привязать систему оплаты к уровню достижения запланированных целей подразделением или ответственным за нее сотрудником.
Разрабатывая Сбалансированную систему показателей (для компании в целом или отдельного структурного подразделения), стоит придерживаться таких шагов:
- четко конкретизировать стратегические цели;
- увязать все стратегические цели при помощи причинно-следственных цепочек – т.е. построить стратегическую карту;
- определить ключевые показатели и их целевые значения;
- определить, как связаны эти показатели с ключевыми бизнес-процессами;
- разработать необходимые стратегические мероприятия или проекты. Определить для каждого из них конкретные сроки, бюджеты, ответственных исполнителей.
Сбалансированная система показателей – эффективный инструмент стратегического менеджмента
Достижение единого понимания стратегии развития компании всеми ключевыми участниками процесса ее разработки и, главное, ее реализации в жизнь, также является одним из важнейших факторов успеха компании. Кроме того, без этого сложно организовать и контроль за внедрением стратегии.
Интеграция системы BSC в процесс стратегического планирования – пример из практики
Факторы успешного внедрения BSC и роль Контроллера
Плюсы и минусы ССП с точки зрения измерения отдачи от маркетинга:
Плюсы:
- затрагивает все основные сферы деятельности организации;
- используются не только финансовые показатели (то, чем грешит большинство других моделей);
- позволяет поэтапное внедрение;
- тесная связь с мотивацией и планированием деятельности.
Минусы:
- практическое внедрение: долго и дорого.
- отсутствие гибкости при масштабных изменениях на рынке.
Наиболее распространенные индикаторы:
Финансы
Рынок/Клиенты
Бизнес-процессы
Персонал
Последовательность создания Сбалансированной системы показателей:
- Стратегический анализ.
- Формирование списка стратегических альтернатив.
- Выбор стратегии.
- Построение стратегической молекулы.
- Построение BSC верхнего уровня в 4 проекциях, выбор индикаторов.
- Каскадирование вниз на подразделения.
- Увязывание с системами мотивации, системами бюджетирования , внутренней отчетности
- Автоматизация BSC.
Пример:
Больше материалов на эту тему вы можете найти в разделе ССП, KPI, MBO библиотеки портала, а также в журнале Альманах «Управление производством» .
Источник: up-pro.ru
Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии?
Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру сбалансированной системы показателей…
Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий). Попытаемся выявить предпосылки, приведшие к ее появлению.
Прежде всего это изменение структуры активов компаний и характера их деятельности. Основными ресурсами, за которые шла борьба на заре цивилизации, являлись земля и природные ресурсы. С развитием промышленности акцент в конкуренции смещается в область основных средств и капитала.
Все большую роль начинают играть нематериальные активы в виде лицензий и патентов, знаний и навыков персонала, торговых марок и брендов. Однако в отличие от земли и нефти, зданий, сооружений и оборудования нематериальные активы трудно «потрогать» и столь же трудно оценить в денежном эквиваленте. Как следствие — повышение значения нефинансовых инструментов в оценке деятельности компаний.
Кроме того, предпосылкой возникновения ССП можно считать необходимость системного подхода к отношениям с заинтересованными сторонами и деятельности компании в целом. Это обусловлено нарастанием скорости изменений во внешнем окружении: в конкурентной среде, в политике и экономике.
Рассмотрение сбалансированной системы показателей начнем с нескольких вопросов, связанных с оценкой деятельности, а именно:
- зачем оценивать?
- что оценивать?
- как оценивать?
Ответ на первый вопрос, казалось бы, очевиден — чтобы принять управленческое решение. Однако не все так просто.
Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон ( stakeholders ). Вот их неполный перечень: акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои специфические интересы ( рис. 1 ).
Рис. 1. Заинтересованные стороны и их интересы
Исходя из интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. Отсюда возникает следующий вопрос: «Что оценивать?»
Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).
В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»
Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан ( Robert Kaplan ) и Дэвид Нортон ( David Northon ), авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:
- финансы — успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;
- отношения с потребителями — оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
- внутренние бизнес-процессы — оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
- инновации и персонал — оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.
Состав аспектов оценивания определяется спецификой деятельности каждой конкретной организации, и при проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов. В то же время следует отметить, что все аспекты оценивания считаются связанными между собой стройной логикой причинно-следственных связей. Логика эта в зависимости от отношений компании с различными группами заинтересованных сторон может меняться.
Описание сбалансированной системы показателей
Логика построения
Рассмотрим внутреннюю логику, лежащую в основе сбалансированной системы показателей. Как говорилось выше, каждый из аспектов оценивания связан с деятельностью, затрагивающей интересы одной из сторон (акционеры, потребители, менеджеры, работники). Выбор конкретных аспектов оценивания определяется спецификой деятельности организации и зависит от реализуемых ею стратегий и приоритетов. Например, аспект «инновации и персонал» может охватывать еще и области развития и обучения. В таблице 1 приведены примеры возможных областей оценивания для разных типов коммерческих и некоммерческих организаций.
Таблица 1. Аспекты оценивания деятельности компании
Организация
Заинтересованные стороны
Аспекты оценивания
Выбор показателей оценивания
В каждом аспекте оценивания компания использует набор показателей, наилучшим образом характеризующих ее прогресс на пути достижения долгосрочных целей. При этом именно долгосрочные цели и стратегии компании определяют выбор наиболее приемлемых показателей для оценки деятельности компании.
Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что под показателем понимается признак, каким-либо образом характеризующий деятельность, своего рода «симптом», по которому можно судить о причинах происходящего. При этом каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 2 млн. грн. в год) или не хотела бы достигать (количество несчастных случаев на производстве не более пяти в год).
В ходе осуществления деятельности компания производит измерение фактических значений и сравнивает их с нормативными: фактический объем продаж 1,8 млн. грн. в год, а количество несчастных случаев — один. В результате такого сравнения компания принимает решение об изменении (или не изменении) деятельности, определении новых нормативных значений показателей либо об изменении состава показателей. В таблице 2 представлены примеры показателей для каждого из аспектов оценивания. Список показателей является открытым. Выбор конкретных показателей и установление нормативных значений определяется сферой деятельности компании и зависит от ее стратегических целей, а также от выбранных аспектов оценивания.
Таблица 2. Показатели оценивания деятельности компании
Аспект
Показатели
Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания
Существенным новшеством, привнесенным ССП и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации, является построение четких причинно-следственных связей, которые устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией «Галифакс»* (Halifax) была разработана так называемая Z-модель, позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании ( рис. 2 ).
Рис. 2. Z-модель компании «Галифакс»
Согласно Z-модели между аспектами оценивания существует причинно-следственная связь, которую можно выразить следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания «Галифакс» считает свой персонал основой для построения эффективных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатов.
Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями, находящимися в различных областях. В результате достигается так называемая сбалансированность системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.
Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий
Важным фактором сбалансированности системы является связь между целями, показателями, задачами и действиями компании. Для построения такой системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.
Цели в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3–5 лет. Показатели — те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия: что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и, в конце концов, — для достижения целей.
Все указанные компоненты составляют стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.
Связь сбалансированной системы показателей со стратегией
Формулирование миссии и постановка долгосрочных целей
Построение сбалансированной системы показателей невозможно без четкого понимания миссии компании, требований и ограничений на деятельность, определяющих возможные и невозможные направления ее развития, допустимые для нее долгосрочные цели и стратегии.
Миссию можно представить как сочетание четырех компонентов:
- предназначение — зачем компания существует;
- стратегия — конкурентная позиция и отличительная компетентность компании;
- ценности — во что верит компания;
- стандарты поведения — политика и поведенческие модели, которые лежат в основе отличительной компетентности и системы ценностей.
Эти компоненты определяют характер долгосрочных целей, которые может ставить перед собой компания. Графически миссия может быть представлена как диапазон, в котором укладываются как цели компании, так и стратегии их достижения ( рис. 3 ).
Рис. 3. Ограничения, налагаемые миссией на стратегии компании
Долгосрочные цели могут быть сформулированы как «рост стоимости компании в два раза к концу третьего года работы» или «обеспечение 20-процентной доли на европейском рынке бытовой техники через 5 лет». При этом четко указывается срок достижения цели и значение показателя, которое будет свидетельствовать о достижении или не достижении поставленной цели (двукратный рост компании или 20-процентная доля рынка).
Формирование стратегии
Для достижения своих долгосрочных целей компания реализует стратегии независимо от того, были ли они четко прописаны и доведены до менеджеров и работников или возникли стихийно, в силу изменившихся обстоятельств внешнего окружения. Важно, что реализует компания только те стратегии, которые укладываются в рамки миссии, не нарушая целостности своего образа в глазах заинтересованных сторон, отношения с которыми она поддерживает в настоящий момент и планирует поддерживать в будущем.
Под стратегиями здесь понимается образ действий, которого придерживается организация в достижении своих долгосрочных целей. Сами же действия выбираются исходя из задач, определяющих, что же, собственно, должно быть сделано.
Таким образом, сбалансированная система предстает в более развернутом виде, когда каждый из аспектов оценивания охватывает как цели и показатели, так и задачи и действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии компании.
Здесь можно привести пример построения причинно-следственных связей от целей к показателям, задачам и действиям. Предположим, цель в аспекте отношений с потребителями звучит как «увеличение лояльности клиентов», а показатель — «повторные продажи на уровне 38%».
При этом задачей может быть «повышение качества обслуживания потребителей», тогда действие — «введение стандартов обслуживания потребителей» или «проведение тренинга персонала для выработки коммуникативных навыков». Если внимательно посмотреть на действия, то «введение стандартов» можно отнести к аспекту «бизнес-процессы», а «проведение тренинга» к аспекту «персонал». Именно построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты — графическая интерпретация выявленных причинно-следственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания.
Внедрение сбалансированной системы показателей
- Как же организуется процесс внедрения ССП? В первую очередь — это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:
- Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
- Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
- Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
- Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически — это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
- Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.
Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий и ловушек, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы показателей.
Ловушки и препятствия
Неготовность организации к внедрению
Готовность к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация в ней действительно нуждалась. В небольшой компании, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником и может контролировать его действия, где все процессы видны как на ладони, такой необходимости может и не быть.
Вторым фактором, определяющим готовность компании к внедрению, является ее «зрелость». Созревшей для внедрения можно считать компанию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость, можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.
Сопротивление политической системы организации
Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы менеджеров и персонала организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, возникновению или обострению конфликтов.
ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связана с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой компании, т. к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и рядовых работников. Поэтому процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.
Ментальность менеджеров и персонала
Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.
Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.
В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.
* Открытое акционерное общество «Галифакс» к 1999 году располагало активами на сумму 154 млрд. фунтов стерлингов, персоналом в количестве 36 000 чел., 800 филиалами, 500 пунктами по работе с недвижимостью и 900 агентствами. Основные виды деятельности — операции по ипотечному кредитованию населения, потребительское кредитование, личное страхование, хранение долгосрочных сбережений и ценностей граждан.
Источник: hr-portal.ru
Зачем нужна система сбалансированных показателей (BSC) и ключевые показатели результативности (KPI)?
Изначально хотел поговорить только о KPI (Key Performance Indicator) — ключевой показатель результативности (достижения цели), он же ключевой показатель эффективности (процесса). И о том, нужны ли KPI современному малому и среднему бизнесу при формировании системы мотивации сотрудников. Но поскольку KPI является частью BSC (Balanced Scorecard) – системы сбалансированных показателей (ССП), то начнём именно с неё.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон
Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) . В первую очередь как инструмент стратегического управления результативностью компании.
Фактически система сбалансированных показателей (ССП) – это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии фирмы.
На уровне планирования создается стратегическая карта со связями между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 бизнес-процессам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
На уровне самих бизнес-процессов достижение стратегических целей уже отслеживают с помощью KPI — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными метриками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью панелей управления (дашбордов). Современные стратегические карты интерактивны – они выводят данные на дашборды онлайн.
Карта системы сбалансированных показателей
Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имеет вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (перспективы):
- Финансы
- Клиенты/рынок
- Бизнес-процессы
- Обучение/развитие
Все четыре основных направления работают на достижение стратегических целей, а KPI работают на успешность планов. Таким образом, все запланированные ключевые показатели (KPI) уравновешивают друг друга, так как у финансовых показателей нет приоритета над бизнес-процессами, мероприятиями по обучению сотрудников или проектами повышения качества обслуживания. Именно поэтому систему таких показателей называют сбалансированной.
Простыми словами система сбалансированных показателей (ССП) — это система методов и инструментов, которые позволяют добиваться того, чтобы стратегические цели компании реализовались в процессе выполнения ежедневных задач.
Что ещё даёт система сбалансированных показателей:
- Систему управления компанией
- Механизм для реализации стратегии и её корректировки
- Инструмент для перевода стратегии в конкретные задачи, показатели и цели
- Метод контроля целевых показателей
- Готовую систему мотивации персонала
- Систему для сбора обратной связи, обучения и развития
Резюме от БиЗнес-кухни:
Система сбалансированных показателей позволяет определиться с целями и сроками их достижения, а также понять, кто конкретно и как будет отвечать за результат (через KPI).
Преимущества ССП:
- Руководство получает инструмент для стратегического планирования.
- Планы развития доступны сотрудникам на всех уровнях, что повышает понимание задач и вовлечённость в процессы.
- Компания получает систему координат, по которой можно понять, насколько действия и результаты соотносятся с планами.
Так или иначе в нашей деловой жизни присутствуют и стратегические цели, и операционные планы, и различные показатели, которые мы считаем хорошими или плохими. ССП позволяет всё это превратить в систему, которая как приборная панель автомобиля будет постоянно отслеживать движение вашего бизнеса.
Позже мы разберём сам процесс разработки ССП, формирование KPI и разберём ошибки, которые приводят к тому, что во многих компаниях KPI сотрудников просто не работают.
Александр Киселёв
Услуги для бизнеса на сайте NSA
Источник: dzen.ru
