Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений «мягким путем», без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений. Он является основателем и президентом Института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.
За последние 35 лет доктор Адизес, консультируя коммерческие организации и государства, успел создать не просто теорию, а целую методологию, философию бизнеса. Она применяется в компаниях с объёмом продаж от 2 млн. до 2 млрд. долларов, таких как «Кока-кола», «Банк Америки», Volvo, Visa Group. Господин Адизес уже более 35 лет критикует традиционную теорию менеджмента.
За это он даже получил прозвище «корпоративный экзорцист». Его не устраивает американский стиль управления, «потому что он основан на философии, что человек человеку – волк и что все в системе должны противостоять друг другу». Однако и отсутствие конфликта Адизес считает неправильным, потому что проблема – это возможность меняться. «Просто нужно быть готовым к конфликтам и уметь ими управлять», – считает он. «Менеджмент – это демократия при принятии решений и диктаторство при их реализации», – вывел ещё один тезис доктор Адизес.
Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.
Жизненный цикл организации по И.Адизесу
Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.
В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.
- «Выхаживание» — этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.
С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя — готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела. - «Младенчество». Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии («все называют друг друга по именам»). Нет системы приема на работу — есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис — общая победа, каждая ошибка — стимул к преодолению кризиса.
И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее «здесь», «сейчас», с этими людьми и партнерами. - «Стадия быстрого роста» («Давай-давай!»). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка «Мы все можем!» способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа «от обратного»: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.
Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя — он боится потерять контроль над ситуацией.
На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.
Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению. - «Юность». Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас».
«Юность» — время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.
При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны «неформальные культурные сети».
На стадии «юности» проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап «расцвета». - «Расцвет» — это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.
Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации». - «Стабилизация» характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения — фирма ориентируется все больше на свое прошлое.
Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом — поддержанием статус-кво фирмы. - «Аристократизм». Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы — конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.
Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше — потому, что фирмы еще по сути не было, теперь — потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.
Истинное положение организации — на грани катастрофы — выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации — стадии «ранней бюрократизации». - Для этапа «ранней бюрократизации» характерна, по формулировке И. Адизеса, «управленческая паранойя». Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. «Виноватых» убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее. - «Бюрократизация и смерть». Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информационного поля». Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы — тоже.
Замкнутая на себя, «закрытая» организация, пребывающая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство — ради сохранения рабочих мест).
Теория И.Адизеса и российская действительность
На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя.
Наша страна в последние десятилетия проходила такие стадии, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение. Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника. Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы.
Идем в одном направлении. Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух.
Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости.
У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.
Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Разумное желание. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании – это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии.
Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание – присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять.
В России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить западные best practices заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не значит, что они неприменимы. Это значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развитии) конкретного организма.
Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в России обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Им это скучно, тяжело и неинтересно. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.
- «Люди в России в принципе не привыкли выражать своё мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. Вся проблема в том, что Россия очень долго была под диктаторским режимом. Честно говоря, я не могу судить о полной картине в стране, потому что работал только с крупными компаниями, но знаю, что до сих пор люди боятся начальства, основным мотивом работы считают страх, а компании всё ещё очень иерархичны. Бизнес в России находится в переходном состоянии, в транзите между старыми и новыми моделями поведения».
- «Я очень беспокоюсь на тему того, что в мире, в том числе в России, серьёзно копируются американские модели бизнеса, хотя не всегда они подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и у Швейцарии есть чему поучиться, но в первую очередь нужно работать над собственным стилем. Я всегда против слепой копии. Все должны развивать свою культуру».
- «Коррупция – самая основная вещь, которой стоит уделить внимание. Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто ею займётся? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное по сравнению с ней очень легко решить».
Здесь можно отметить, что господин Адизес делает акцент на наиболее актуальных проблемах стоящих не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода по становлению в нашей стране культурного, правового, цивилизованного общества.
Концепция жизненного цикла описана Адизесом достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом из этапов. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Однако когда речь доходит до практических рекомендаций, то позиция Адизеса не всегда убедительна. Не до конца просматривается концептуальное понимание внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и смерти.
В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту.
Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.
Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента — типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.
Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.
Источник: www.src-master.ru
Жизненный цикл организации
Существуют разные теории жизненного цикла организаций. Суть данных моделей в том, что каждое предприятие проходит жизненный цикл — последовательность сменяющихся этапов с определёнными характеристиками. Две известные модели предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом. Сегодня подробно рассмотрим модель Адизеса.
Модель жизненного цикла организации Адизеса
Ицхак Адизес — признанный специалист в сфере улучшения эффективности работы государственных и коммерческих компаний. Он предположил, что любая организация имеет циклический характер развития. Эта идея стала основой его теории.
Жизненный цикл по Адизесу — историческая эволюция организации в процессе её взаимодействия с внешней средой. Компания проходит этапы развития, решает проблемы, возникающие из-за конкуренции, преобразований рынка и возникновения новых технологий. В модели Адизеса выделено 10 закономерных этапов от зарождения до смерти.
Первые 5 этапов (жёлтый цвет) от зарождения до расцвета — это рост организации. Оставшиеся 5 этапов (коричневый цвет) от стабильности до смерти — это старение. Рассмотрим каждый из этапов модели подробнее.
Зарождение
У будущего руководителя пока нет ничего, кроме идеи в голове. Чтобы перейти к следующей стадии, недостаточно просто наличия идеи — создатель должен твёрдо верить в эту идею и собирать вокруг себя людей, которые также верят в неё и готовы воплощать в жизнь. На первом этапе нужно придать идее чёткую оболочку и создать компанию.
Какие обычно возникают проблемы и ошибки:
- Чрезмерная неуверенность
- Нет чётких ориентиров, что важнее — прибыль или «изменение мира»
- Нет страха, но есть слабая вера в идею
- Главный акцент на заработке
Младенчество
Компания уже создана, но чёткой структуры и распределения ролей нет. Все риски на основателе. Производительность низкая, постоянно необходимо пополнение оборотных средств. Регулярно возникают проблемы. Если на этой стадии нет проблем, то это скорее признак неправильной работы компании. Рассмотрим возникающие сложности:
- Трудности с выпуском продукта — сложности разработки, срыв сроков
- Непрофильные продажи ради получения дополнительных ресурсов
- У клиентов нет опыта использования вашего товара или услуги
- Регулярные ошибки работников и основателя
- Изначальная идеи в ходе разработки меняется
- Отсутствие анализа проблем – быстрое принятие решений
- Постоянно вносятся мелкие правки, из-за этого сдвигаются сроки
- Выпуск «сырого» продукта
- Компания не может установить обратную связь с клиентами и исправить ошибки
- Непринятие ошибок вообще, регулярное повторение однообразных ошибок
- Не удаётся привлечь специалистов нужного уровня
- Затянутый анализ проблем — медленное принятие решений
Высокая активность
Если продукт смог закрепиться на рынке, увеличивается спрос и есть повторные продажи, организация оказывается на стадии высокой активности.
На этом этапе компания успешно работает, преодолевает кризисы. Работники компании понимают, что идея начала работать и может приносить прибыль. Обычно успех порождает чрезмерную уверенность, но чёткой структуры управления до сих пор нет, решения принимаются слишком поспешно и без достаточного анализа.
В период бурного роста может возникнуть «ловушка основателя» — все процессы замыкаются на лидера, но у него мало времени на полноценное изучение ситуации и выбор решения. Руководитель пытается самостоятельно во всём разбираться.
Главные сложности этой стадии:
- Нет чётких ориентиров, ответственности, деления функций
- Продажи важнее прибыли
- Слабый контроль бюджета, расходов. Слабый анализ движения средств
- Количество задач не соответствует количеству сотрудников
- Любая задача получает высокий приоритет, все процессы замедлены
- Максимальный акцент на прибыль
- Вообще нет контроля бюджета, расходов. Нет анализа движения средств
- Ключевые специалисты покидают компанию
Юность
Если успешно удалось преодолеть предыдущие этапы, компания переживает второе рождение. Идеи начинающих предпринимателей встают на профессиональные рельсы: формируется чёткая структура компании с делегированием задач, появляются профессиональные управленцы.
Яркая проблема этого этапа — появление организационного конфликта между «костяком» компании и «новыми специалистами», которые только пришли в организацию. Но основная проблема этапа связана со смещением фокуса — основной акцент с увеличения продаж должен сместиться к увеличению прибыли.
- Находится компромисс, полномочия грамотно делятся — компания уверенно идёт к следующим этапам
- Наёмный специалист увольняется, основатель возвращает власть — компания откатывается к предыдущей стадии развития
- Наёмный специалист забирает всю власть — с высокой вероятностью развитие останавливается, бизнес преждевременно переходит к стадиям старения.
Расцвет
Наступил идеальный этап для бизнеса — компания одновременно гибкая и управляемая. Появилась относительно чёткая структура, разделены основные функции и обязанности, есть прозрачные системы поощрения и наказания сотрудников.
- Недостаток специалистов нужного уровня
- Попытки оставить всё без изменений.
Вторая проблема шире — если бизнес доволен своей долей на рынке, не хочет меняться и рисковать, то постепенно его выдавят конкуренты.
Рецепт успеха: не стоять на месте, инвестировать в развитие. На этой стадии нужно открывать новые подразделения, дочерние предприятия, тестировать новые отрасли. Новые подразделения и предприятия аналогично будут проходить все стадии развития.
Если бизнес перестал расти и развиваться, начинается старение организации.
Стадии старения
Если на предыдущих стадиях бизнес развивался и стабильно шёл вверх по графику модели Адизеса, то все стадии старения — это неуклонное движение вниз. Проблемы организаций имеют схожий вид, а этапы по большей части отличаются только масштабами:
- Стабильность. Продажи не растут. Ситуация стабильна, компания больше не изучает потребности клиентов, не отслеживает тенденции и изменения на рынке. Сокращаются инвестиции в новые исследования, сворачиваются долгосрочные проекты.
- Аристократия. Разрастается административный аппарат, появляются формальные правила. Компания приобретает (поглощает) другие, но главный офис душит потенциал, новые идеи и инновации.
- Ранняя бюрократия. Организация погружается в структурные конфликты: руководители (или инвесторы) наконец-то осознают, что эффективность снизилась, а роста продаж больше нет. Начинается поиск виновных, часть управляющего персонала увольняют.
- Бюрократизация. Организация полностью замыкается на внутренних проблемах, появляются новые контролирующие отделы. Затраты на контроль растут, а быстро реагировать на изменения рынка бизнес уже не может. Организация полностью теряет эффективность.
- Смерть. Организация заканчивает существование. Если это конкурентный бизнес, то смерть происходит быстро — клиенты массово перестали пользоваться продуктом. Если это монополист, то смерть организации может быть растянута по времени.
Источник: as-tra.ru
Тема: Жизненный цикл организации Адизеса. Как избежать старения и смерти компании?
Жизненный цикл компании (далее ЖЦ) – это модель развития организации, разработанная Ицхаком Адизесом. Она служит для эффективного прогнозирования и управления изменениями. В данной статье мы разберем принципы управления и этапы ЖЦ компании, с какими проблемами можно столкнуться и как эффективно их решать, продолжая развивать потенциал организации.
574 просмотров
Принципы модели Ицхака Адизеса:
- Изменения неизбежны. Их не стоит бояться, поскольку они несут не только проблемы, но и возможности.
- Изменения – это жизнь. Изменений и проблем у компании не будет только если компания умрет. Но также верна и обратная пропорция – компания умрет без движения, если не будет адаптироваться к изменчивым условиям среды.
- Изменениями можно и нужно управлять, а не препятствовать им. Адизес утверждает, что сопротивление изменениям приведет к смерти компании, поскольку среда рано или поздно разрушит вашу систему. От того, насколько хорошо вы научитесь управляем изменениями, напрямую зависит успешность развития вашей компании.
- Прогнозирование – это важный навык, который позволит вам управлять изменениями на пользу вашей компании. Прокачивайте свои знания и умение прогнозировать.
- Старения и смерти можно избежать, если не бояться трансформационных процессов.
Каждая компания проходит через жизненный цикл, состоящий из 7 этапов. На каждом из них могут возникнуть проблемы, свойственные данному этапу, которые можно преодолеть.
Вы можете ознакомиться с подробным описанием метода в книге Ицхака Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. В статье же мы рассмотрим основы.
Этап 1 – Ухаживание
Обычно на этом этапе компания существует в виде идеи, и ключевыми задачами выступает формирование устойчивой мотивации и развития видения продукта. В этот период основатель компании должен ответить на несколько важных вопросов:
- Что мы делаем?
- Для кого мы это делаем?
- Почему мы это делаем?
- Кто будет это делать?
- Как мы будем это делать?
Исходя из ответов уже можно будет поднять тему анализа рынка и концепции продукта. Также это важно для слаженной работы команды и формирования видения продукта. Основной проблемой на данном этапе является чрезмерная увлеченность. Каждому бизнесмену свойственно любить, холить и лелеять свою идею, свой продукт, игнорируя ее недостатки и риски. В результате компания может быть не готова к столкновению с жестокой реальностью.
Важно помнить, что недостаточно сделать хороший продукт. Нужно отталкиваться от поведения и мировоззрения клиентов. Ваш энтузиазм должен быть подкреплен действиями – готовностью идти на риск и вкладывать деньги. При необходимости будьте готовы менять курс, а не слепо продвигать любимую идею. Ориентироваться на продукт, а не только на прибыль.
Этап 2 – Младенчество
Следующий этап представляет собой “рождение”, или выпуск итогового продукта, а также его массовое производство и продажа. Как и младенцу, на этом этапе компании требуется “молоко” – подпитка средствами, прилив денег. Если сейчас компания не будет получать достаточно вложений, она умрет. Часто основатели влезают в долги на этом этапе, потому что вливаний нужно много, а продажи маленькие. И очень легко выгореть из-за большого вложения времени и усилий, когда уже валишься с ног, а результата пока не заметно.
Главное продолжать работать и доводить продукт до ума. Не впадайте в излишний перфекционизм, не прыгайте с еще не доработанного продукта на новый. Ключом к успеху будет проработка предыдущего этапа, когда вы правильно формулируете видение и мотивацию – вы и ваша команда четко знаете что вы делаете, зачем и для чего.
Этап 3 – Детство
Детство, бурные годы, “давай-давай” – это этап, когда идея начинает работать. Вы можете наблюдать рост продаж, поступление денег, появление постоянных клиентов. Из возможных проблем, с которыми вы можете столкнуться:
- Рискованные решения. Успех вскружит вам голову, и вы начнете совершать необдуманные поступки. Кроме того, вы можете взяться за несколько проектов сразу из–за ощущений неуязвимости и всемогущества.
- Ожидание чуда. Из-за успеха вам начнет казаться, что любое действие и решение обязательно приведет к желаемому результату.
- Рассеивание внимания. Частая история – расфокусировка на нескольких задачах, а также проблемы с расставлением приоритетов. Поскольку каждая задача начинает казаться достижимой, руководитель ставит много задач, стараясь отхватить кусок больше, чем может откусить.
- Западня основателя. Это термин самого Ицхака Адизеса. Основатель настолько теряет самоконтроль и «ввязывается» в авантюрные инвестиции, что это может привести к банкротству.
Вот что можно сделать в таком случае. Постарайтесь понять, что большое количество приоритетов = их отсутствие. Сфокусируйтесь на главном. Держите контакт с реальностью, не забывайте, что успех “здесь и сейчас” не дает вам гарантии, что завтра вы не столкнетесь с неудачей. Будьте готовы к ошибкам.
Адизес предлагает укреплять фундамент. Это означает, что вам не стоит бросаться сразу строить небоскреб, пока вы не укрепили основание. Не жертвуйте всем ради скорости, действуйте последовательно, разумно оценивая риски. Закрепите свой полученный успех, создайте подушку безопасности и после этого продолжайте масштабирование.
Этап 4 – Юность
На этом этапе компания обычно перерождается и взрослеет. Основной проблемой здесь Адизес выделяет конфликты. Часто в этот период в компании начинается борьба за власть между старожилами и новичками, новички стараются привнести свежий взгляд на стратегию. Таким образом ресурсы, которые работники тратили на достижение целей бизнеса, начинают растрачиваться на пустые споры.
Еще одна проблема – трансформация старых целей, их размытость и бесструктурность. Обычно в этот момент нанимается генеральный директор или вице президент. Это важный человек, потому что он должен быть лидером и принимать управленческие решения, как если бы он был основателем компании. Решение логичное, поскольку основатель уже готов делегировать задачи и не пытаться удержать все в одних руках. Новый человек неизбежно будет вносить изменения в действующую структуру, и его попытки будут встречать негативное отношение со стороны старожилов.
Решайте конфликты таким способом, чтобы позитивные изменения могли произойти. Не отклоняйтесь от намеченного курса, не прекращайте вносить новшества.
Этап 5 – Ранний расцвет
На этом этапе ЖЦ считается самым сбалансированным по процессам контроля и гибкостью. Это расцвет компании, и как все хорошее он не может длиться вечно. При эффективном менеджменте и усилиях можно его значительно продлить.
Здесь действия соответствуют ценностям компании, все работает согласованно. Работники отлично фокусируются на задачах, и сознательно следуют приоритетам компании. Кроме того, продажи и прибыль продолжают расти.
Как таковых проблем в этом этапе нет. Есть только цель как можно дольше удержать это равновесие.
Этап 6 – Спад
Итак, наша компания перестает расти потому что находится на пике. Обычно спад начинают замечать по таким показателям как снижение прибыли. Какие-то провалы в этом уровне есть всегда, однако здесь также присутствует дополнительный фактор – компания перестала поставлять нужный продукт, перестала попадать в рынок.
В попытке избежать рисков компания может начать “консервироваться”, забираться в раковину, избегать инноваций для своих продуктов и процессов. В стремлении к стабильности компания и ее сотрудники перестают быть гибкими и продолжают делать то, что приносило успех раньше.
Но рынок меняется, и меняются условия, в которых компания стала успешной и процветающей. Изменение ситуации неизбежно приведет к тому, что компания начинает идти на спад — потому что в ее функциональности не заложена гибкость, необходимая для совладания с работой в условиях изменчивой среды.
Этап 7 – Бюрократизация, смерть
Адизес сравнивает данный этап с поддержанием жизни у умирающего человека. Компания уже должна умереть или переродиться во что-то новое, но она продолжает существовать за счет искусственных инвестиций или денег, накопленных с предыдущих этапов ЖЦ.
В такой компании очень много систем, которые, впрочем, не помогают достижению основных целей. Консервация достигает своего апогея – компания отказывается реагировать на происходящее во внешней среде. Вся система зацикливается сама в себе, в своих внутренних проблемах, избегая риска, потому что риск не поощряется. Каждый менеджер внутри опасается за будущее компании, но на планерке все делают вид, что ничего не происходит. Могут быть даже совместные обсуждения, но они не приходят к какому-либо существенному результату.
Обычно смерть наступает когда владельцы бизнеса понимают, что ситуацию не спасти, или же теряют возможность оплачивать вознаграждение сотрудников.
В большинстве случаев компании умирают потому, что они не осознают те проблемы, которые у них существуют.
Для того, чтобы исключить основные ошибки, будьте в контакте с реальностью. Не теряйте осознанность, сфокусируйтесь на росте и развитии.
Руководствуйтесь предпринимательским решением. Тогда ваш бизнес будет жить и процветать долго, давая клиентам нужную ценность, а вам – желаемую прибыль.
Источник: vc.ru
