Когда я веду семинары по финансовому планированию, я рассказываю о нескольких хитрых приёмчиках, известных лишь ограниченному кругу профессионалов. Эти приёмы позволяют оставаться всегда платёжеспособным, чувствовать финансовую стабильность и тому подобные вкусности.
На тех же занятиях я упоминаю об одном важнейшем принципе в планировании денежных средств, однако подавляющее количество слушателей пропускает его мимо ушей, судя по обратной связи. Будто бы я и не говорил, словно и не упоминал.
В связи с этим я хочу сделать на этой хитрости особый акцент. Но знайте — это хитрость для продвинутых. Чтобы ей воспользоваться нужно иметь смелость носорога и самоуверенность льва. Цель данного приёма — не стабильность и не платёжеспособность, а резкое увеличение оборотов.
Подавляющее большинство бизнесменов наблюдают в своих финансах столько элементов бардака, что во все уши воспринимают технологии бюджетирования и управленческого учёта. А следующий уровень оставляют «на потом».
Гоблин — Про Рона Хаббарда, саентологию и зарабатывание денег
И действительно, наведение порядка является первым шагом. Но отнюдь не всегда он приводит к резкому увеличению доходов. Конечно, не умея считать заработанные деньги, не будучи способным вычислить полученную маржу за предыдущую неделю, не имея толстых «стенок» между расходными статьями бюджета, нарушать которые простым смертным не дозволительно, человек может наломать дров. Ему рано заглядываться на продвинутые уровни. Хотя они и являются стандартной частью искусства управления финансами.
Навести порядок можно за пару недель. На это не нужно тратить годы.
Для того чтобы вы всегда были платёжеспособны, вы не должны нарушать финансовую дисциплину: не должны перерасходовать средства, выделенные на определенные фонды. Фонд выплат поставщикам, фонд заработной платы, фонд аренды и т.д. Но для того, чтобы прибыль росла и росла, вы должны уметь создавать искусственный дефицит финансов для организации.
Делать так, чтобы организация постоянно ощущала нехватку средств. По причине, которую я раскрою парой строк ниже. Искусство в том, чтобы играя в эту игру чувствовать грань и не ввести организацию в банкротство.
Вот что писал об этом стандартном приёме Л. Рон Хаббард в своих знаменитых инструкциях по управлению финансами (приведенную ниже инструкцию он писал с позиции управления холдингом, но принцип используется в организации любого размера):
«Как показывает мой опыт, организации всегда тратят всё, что зарабатывают.
Никогда, если вы находитесь на высшем уровне руководства, не будьте настолько глупы, чтобы поверить в то, что у организации расход будет когда-либо меньше дохода. Этого никогда не произойдет. Так или иначе она потратит любой остаток, который у неё будет.
Будет приведена масса доводов, почему организация не должна беречь эти деньги или (что то же самое) почему она должна потратить их, — это обычное дело, и к этому нужно быть готовым.
По правде говоря, я мог бы управлять любой нашей организацией, используя только 25% её дохода, которые я бы тратил на продвижение, и при этом выплачивал бы высокую зарплату. Я уже неоднократно поступал таким образом. Но я добиваюсь этого, создавая видимость того, что организация тратит всё, что зарабатывает, в то время как на самом деле эти избыточные средства тратятся таким образом, чтобы они возмещались. Это единственный способ, которым я когда-либо добивался на практике наличия избыточных средств в организации.
Организующая схема Рона Хаббарда для построения и масштабирования любой организации или бизнеса.
Бухгалтеры работают с цифрами. А я работаю с людьми. Для некоторых чемпионов по шахматам жизнь похожа на игру в шахматы, и тем не менее они не могут добиться успеха в жизни. В жизни фигуры думают. У них есть свои стремления.
Так что в данном случае шахматные правила, как и правила, устанавливаемые бухгалтерами не применимы.
Коллективное мышление всегда менее разумно, чем рассуждения отдельного человека. Поэтому любой живущий человек в состоянии планировать лучше, чем группа будет исполнять, и уж определённо лучше, чем она может планировать.
В области финансов (скажем сразу, области весьма дикой) коллективное мышление всегда менее разумно, чем индивидуальное. Поэтому в финансовых вопросах группа наверняка будет поступать вопреки здравому смыслу. Этому фактору должны уделить гораздо больше внимания, чем ведению бухгалтерских счетов.
Группа, за которой осуществляется слабый надзор (такая, как например, правительство), обычно пытается потратить больше, чем зарабатывает. Это можно предотвратить при помощи усиленного надзора и экономии. Только физическое изъятие денег может дать избыточные средства.
Потенциал дохода любой обычной группы определяется лишь потребностью в доходе, а не какими-то другими важными факторами.
Вы можете (в целях осуществления финансового надзора) выдвинуть практически любое требование, какое только захотите, и до тех пор, пока группа будет верить, что она тратит всё, что зарабатывает, и ей нужно больше средств, она будет получать достаточно дохода.
С практической точки зрения никакие другие правила не применимы.
Избыточные средства появляются тогда, когда их преврашают в «потребность», скрытым образом направив в расходы. Они появляются только в этом случае . Никаким другим образом их не получить.
Единственный способ, которым вы можете создать финансовый резерв организации, – это сделать данные средства недоступными, то есть создать впечатление, что эти деньги потрачены; затем вы можете воспользоваться ими, когда в организации будет перерасход средств или она попадет в затруднительное положение.
Организации как дети, невероятно непредусмотрительны. И группа, чтобы она продолжала существовать и работать, должна думать, что тратит всё, что она зарабатывает.
Управление финансами это не занятие бухгалтерией. Здесь нужно работать с людьми. Если вы как глава организации можете думать «в обход» коллективного мышления, вы можете сделать организацию платёжеспособной и даже иметь избыточные средства. Возможно так не должно быть , но этот так» (Л. Рон Хаббард, 18 января 1965 года).
Текст несколько сокращён мной, я убрал некоторые специфические термины (не из области финансов), оставив неизменёнными главные мысли.
До вас дошла идея? Как бы вы не пытались объяснить людям, которые работают на вас или с вами, что вы хотите иметь больше прибыли, они не будут её зарабатывать. Ни для вас, ни для себя. В тот момент, как у них возникает мысль «денег хватает», люди расслабляются и не готовы геройствовать ради самих денег.
Я наблюдал это многократно в организациях, которыми управлял. Когда продавцы зарабатывают себе зарплату, которой им «хватит», они прекращают продавать. Физическое изъятие денег из организации стимулирует их на то, чтобы продолжать напрягаться и заработать ещё, дабы наполнить фонды организации.
Эти деньги не были бы заработаны, не создай руководство дополнительного стимула в виде «зарплата начислена, но денег на неё физически не хватает, так как мы купили _______». Если «мы купили» себе по машине — люди не поймут. Но когда деньги потрачены на что-то понятное сотрудникам и полезное всем, вы получаете дополнительный импульс у людей. И избыточные средства.
Например, создать фонд покупки нового офиса. И сообщить сотрудникам, что эта статья — затрата. И что деньги, выделенные на неё — потрачены (а не отложены). На самом деле они откладываются, но для руководства организации недоступны. Только владелец может ими распоряжаться.
Вот как на практике выглядит данный принцип. У вас не хватает денег, и вы чувствуете, что люди могут работать лучше. Берете всю прибыль и часть их зарплаты и впуливаете эти средства, к примеру в продвижение, мотивируя сей шаг жесткой необходимостью (деньги на продвижение должны вернуться новыми контрактами). Или включаете в бюджет десяток важных статей расходов, без которых организация «не проживет». Они не должны быть просто тратой денег на предметы роскоши — тратьте деньги на расширение деятельности и на продвижение.
И как только люди поверят, что вы не с жира беситесь, а денег действительно не хватает, они напрягутся чуть-чуть и заработают немного больше. Чтобы теперь хватило на зарплату и аренду. Таким образом вы создали «избыточные средства». Их бы не было, не натяни вы финансовые струны потуже. Понимаете ли, они оказывается могли заработать больше.
Но по причинам, изложенным в приведённой выше цитате, не собирались этого делать.
Уровень необходимости у разных людей разный. Но большинство людей — подавляющее большинство — будут довольствоваться минимумом, которого «хватит». Зная это, следуйте совету, приведенному выше: управляйте людьми, а не цифрами. Руководите, а не бухгалтерите. Понимание мотивов людей приведет вас к более высоким прибылям.
А потом заплатите им большую зарплату. Ибо они заслужили.
Источник: bestpr2010.livejournal.com
Стадии развития бизнеса хаббард
Рассылка для владельцев и первых лиц компаний
МОЩНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Международная Компания H-aR t
Выпуск N 6 от 7 июля 2009 г.
Построение саморазвивающегося бизнеса:
Вверх по лестнице, ведущей вниз
Теория «бобов» или система финансового планирования по Л.Рону Хаббарду
(письмо второе)
Добрый день, дорогой читатель! Сегодня мы продолжаем наш рассказ о пяти программах прикладной технологии управления МАНХ (Модели административного ноу-хау).
Первая программа – это программа финансового планирования – необычайно гибкий инструмент в руках того, кто знает, что в действительности представляют собой деньги, и каким образом они влияют на умы высших руководителей компании. Начать хотя бы с того, что финансовое планирование осуществляется каждую неделю, и ведет его не генеральный директор, не финансовый директор, а все ТОП менеджеры компании (директора направлений). При этом вначале ПЛАНИРУЕТСЯ ДОХОД, который получит компания на следующей неделе, ищутся источники получения дохода, а затем каждый менеджер отстаивает платежи для своего подразделения с точки зрения того, какой доход принесет компании данные вложения.
Наверное, многие учредители приходили в уныние от того, что им не удавалось вдохновить топов идеей повышения дохода бизнеса. Всевозможные схемы мотивации также не давали ожидаемого результата. Л.Рон Хаббард сформировал принцип, который звучит так: «Компания всегда зарабатывает столько денег, сколько, по ее мнению, необходимо для ее выживания».
Это означает, что доход компании зависит только от того, сколько топ-состав компании считает необходимым заработать для того, чтобы покрыть основные нужды компании. Зная этот принцип, учредитель компании может с легкостью создавать избыточные средства, маскируя их под «обязательные расходы», и изменяя мнение топов в отношении того, сколько нужно средств для выживания. Этот принцип и положен в основу планирования дохода.
Далее, Л. Рон Хаббард определил, что платежеспособность компании зависит исключительно от того, что каждую неделю компания тратит меньше, чем она заработала. Поэтому при формировании затратной части на текущую неделю доход, заработанный компанией на прошлой неделе, распределяется в процентном отношении по основным фондам, при этом в затратную часть могут планироваться только те деньги, которые есть в наличие на данном фонде. Таким образом, мы уходим от «велосипедного бизнеса», когда доход компании находится ниже точки безубыточности, и руководство поддерживает компанию на плаву только за счет периодических вливаний – кредитов.
Л. Рон Хаббард сравнил систему управления финансами с системой посева «бобов». Прежде чем посеять какое-то количество бобов, фермер решает, сколько бобов он получит после сбора урожая, причем количество собранных бобов должно превышать количество посеянных бобов. В результате общее количество имеющихся в распоряжении фермера бобов будет постоянно увеличиваться.
Точно так же и с финансами. Например, директор по персоналу заявляет на еженедельное финансовое планирование платеж за рекламу о найме персонала.
Для того чтобы этот платеж был утвержден, директор по персоналу должен обосновать, какую прибыль в дальнейшем принесет компании данный платеж: кого именно мы наберем, какую работу поручим, и сколько денег они заработают для компании, выполняя данную работу. После этого совет решает, выделить ли ему деньги или нет, при этом также контролируя, чтобы сумма выделенных средств не превышала сумму, имеющуюся в наличие на данном фонде. И так для каждого платежа. В результате каждый менеджер берет ответственность за финансы компании, а компания перестает тратить больше, чем она зарабатывает. Согласитесь, неплохое приобретение для компании в условиях кризиса.
Управлять можно только тем, что можно посчитать
Следующая программа – это «Управление на основе статистик».
Руководитель, как часто ты мечтал о том, чтобы в твоем кабинете находился прибор, который позволял бы видеть, как обстоят дела во всех подразделениях компании сразу? Что-то типа магического кристалла, посмотрев в который сразу видишь, где у компании слабое звено, а где дела идут неплохо. Обычный телефон или компьютер здесь не помогут, — по телефону сотрудники говорят обтекаемые вещи, спихивают ответственность за плохой результат на кого-то другого (например, на кризис), занимаются пиаром, или преподносят проблемы.
В некоторых компаниях создаются специальные подразделения аналитиков, которые сводят в сложные таблицы цифры, отражающие некие данные о производстве и продажах, а затем, после сложных умозрительных изысканий, сообщают руководителю, что дела в компании обстоят плохо, что кризис ударил по сбыту, и что долгов теперь больше, чем доходов. Как будто ты, руководитель, сам этого не знал!
Нет, речь идет о совсем другом инструменте. Статистики – это графические данные о состоянии дел в каждом подразделении. Будучи размещенными в определенной последовательности, они отражают поток производства, позволяют прогнозировать ситуацию и дают точную последовательность шагов, которые будучи выполнены правильно, приведут к тому, что угрожающая ситуация не только будет устранена, но уровень производства каждого подразделения и всей компании в целом перейдет в качественно лучшее состояние. Кроме того, при анализе статистик значение имеют не только абсолютные показатели, но и наклон графика, который отражает «тенденцию», и по которому определяется так называемое «состояние» подразделения.
Получив в свои руки этот инструмент, руководитель, как правило, чувствует себя пилотом космического корабля, в руках которого находится главный пульт управления, а весь корабль теперь послушно откликается на малейшее прикосновение его пальцев к клавишам.
Если это не написано — это неправда
Следующая программа МАНХ – это система коммуникации.
Система коммуникации – это нервная система организации. От того, насколько быстро и эффективно она работает, зависит скорость реакции компании на внешние изменения. Руководитель, вспомни, как часто тебе приходилось сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные искажали твои приказы, или даже заявляли, что ты им ничего не говорил!
Сколько времени и сил сэкономила бы тебе письменная система коммуникации! Система коммуникации, при которой подчиненные и руководители обмениваются посланиями и задачами письменно, не ходят друг к другу на рабочее место и не отвлекают друг друга устными разговорами, а также не оправдываются и не говорят: «Вы мне этого не поручали», поскольку все, что написано, можно проверить, а то, что не написано, не является правдой. По нашему опыту, эта система позволяет компании предотвратить минимум 25% всех глупых ошибок, и повысить эффективность руководителя на 30%!
В следующем выпуске рассылки мы продолжим обзор программ МАНХ.
+3 8 (044) 206 72 75, 206 72 77
Источник: subscribe.ru
Стадии развития бизнеса хаббард
Нет аккаунта? Зарегистрироваться
Построение системного бизнеса. Выпуск 50
- Jul. 25th, 2014 at 4:16 PM
Как эффективно управлять бизнесом
Я сам бизнесмен, и внедрил основные инструменты Hubbard Management System в собственной компании еще в 1999 году. С тех пор моя компания динамично развивается, а я руковожу ею удаленно, имея возможность большую часть времени посвящать консалтингу других компаний, в котором использую опыт применения Hubbard Management System в собственном бизнесе.
Hubbard Management System и ее основные инструменты
Hubbard Management System – это система управления компанией, включающая в себя набор точных инструментов:
— организующей схемы;
— системы коммуникации;
— системы управления на основе статистик;
— системы внутреннего обучения персонала;
— системы финансового планирования.
Организующая схема
Организующая схема (оргсхема) отличается от классической организационной схемы тем, что представляет собой структуру взаимодействия сотрудников компании и подразделений, которой необходимо следовать для того, чтобы получить продукт компании и доход.
Лучше всего сравнить оргсхему с конвейером в производстве: каждый работник на своем участке выполняет строго определенные операции, устанавливает на собираемое изделие определенные узлы или детали, после чего изделие перемещается дальше, на следующий участок, и т.д., пока готовая продукция не сойдет с конвейера. Точно также в любой компании имеется набор строго определенных ключевых функций, таких как: разработка стратегии, набор и обучение персонала, маркетинг и продажи, бухгалтерия, производство и т.д. Эти функции включаются в работу в определенной логической последовательности, отражаемой организующей схемой. Подразделения, отвечающие за эти функции, создают свои продукты и, таким образом, работа как бы перетекает из одного подразделения в другое, пока на выходе мы не получим продукт деятельности всей компании.
После внедрения оргсхемы создаются инструкции, в которых содержатся технологии и ноу-хау для каждой должности. Такие инструкции «привязываются» к организующей схеме. В них содержится описание цели, функций и продукта (ожидаемого результата) должности, а также технические материалы по работе на данной должности. Результатом использования оргсхемы и инструкций является более эффективное взаимодействие сотрудников и подразделений, уход от неразберихи, заторов, несогласованности и ручного управления.
Система коммуникации компании
Могущество организации определяется скоростью потока документов, сотрудников, клиентов и информации в ней. После того, как мы расставили сотрудников на оргсхеме и наладили между ними правильное взаимодействие, необходимо принять правила, соблюдение которых позволит устранить искажение информации при ее передаче, избавит сотрудников от огромного количества прерываний, вызывающих усталость и стресс. Система коммуникации полностью решает эту проблему, заодно справляясь с такими вещами, как неисполнительность, забывчивость и медлительность подчиненных.
Управление компанией на основе статистик
При внедрении оргсхемы мы определили последовательность создания продуктов компании. Теперь мы будем измерять количество произведенных продуктов с определенной периодичностью, скажем, раз в неделю, и наносить на графики. Графики мы разместим в последовательности, отражающей цикл создания продукта.
Таким образом, мы получим «приборную доску», называемую Информационным Центром Организации (ИЦО), которая дает нам возможность выявлять проблемные области – подразделения или сотрудников, не успевающих за скоростью движения компании. Представьте себе владельца, который находится далеко от своей компании, например, отдыхает на Мальдивах, или ведет переговоры в Лондоне. В любой момент времени этот руководитель заходит в Интернет, и получает весь набор статистик ИЦО, в течение 15 минут проводит анализ деятельности компании, выявляет проблемные области, пишет краткие рекомендации, и отправляет их своему заму. Примерно так я управляю своей компанией на протяжении последних десяти лет.
Обучение сотрудников внутри компании
Разработка должностных инструкций, содержащих все ноу-хау постов компании, в сочетании с эффективным внутренним обучающим центром и эффективным наймом новых сотрудников обеспечивает компанию кадровым ресурсом, необходимым для расширения, а также помогает владельцу или генеральному избавиться от «зависимости» от «незаменимых» сотрудников. К тому же обучение внутри компании – это единственный способ сделать так, чтобы внедренные инструменты управления продолжали эффективно использоваться, и не «вымывались» из компании.
Финансовое планирование
Система финансового планирования – это система бюджетирования, к которой добавили грамотное использование человеческого фактора. Традиционная система бюджетирования «подгоняет» затратную часть бюджета под доходную часть, но всегда делает это с опозданием. Другими словами, бюджет расходов всегда реализуется на 100%, а вот бюджет доходов, как правило, не выполняется никогда.
Система финансового планирования обеспечивает соблюдение закона: расходы не должны превышать доходов. Всегда. Но распределение денег – это только часть системы финансового планирования. Другая часть – это планирование доходов. Количество зарабатываемых компанией денег в значительной степени зависит от желания их зарабатывать.
В обычной компании это желание есть только у босса. Конечно, рядовые сотрудники тоже говорят о том, что хотят больше зарабатывать, но согласитесь, «хочу зарабатывать больше» и «мне позарез нужно заработать столько-то» совершенно разные вещи. Так вот, система финансового планирования делает так, что практически каждому сотруднику компании становится «позарез нужно заработать такой-то доход».
Таким образом, каждый инструмент данной системы работает с определенным аспектом бизнеса, но все это подчинено одной цели: повышению эффективности компании, увеличению ее доходности, повышению платежеспособности, улучшению управляемости и ускорению накопления дивидендов владельцем.
Как Hubbard Management System согласуется со стандартом ISO 9001:2001
Hubbard Management System – это стандарт менеджмента, а ISO (International Standard Organization) – это стандарт качества, упорядочивающий бизнес-процессы. ISO разрабатывался инженерами, а не бизнесменами. Поэтому сертификация по стандарту ISO не гарантирует доходность, платежеспособность и прибыльность компании.
Как известно, 90% всех проблем в компании возникает по причине ошибок персонала, проблем с людьми. В основе Hubbard Management System лежит обширный пласт технологии работы с людьми, начиная от подбора эффективного персонала, его обучения во внутреннем обучающем центре и заканчивая мотивацией, позитивным контролем и ориентацией на продукт. Поэтому внедрив стандарт менеджмента, мы практически автоматически реализуем стандарт управления качеством, поскольку добиваемся стопроцентного соблюдения персоналом технологий и бизнес-процессов компании. Мой опыт показывает, что компания, внедрившая МАНХ, гораздо проще проходит сертификацию ISO, а процедура сертификации занимает гораздо меньше времени.
Некоторые результаты внедрения Hubbard Management System в компаниях
Имея успешный опыт внедрения Hubbard Management System в собственной компании , в 2005 году я начал свой первый консалтинговый проект в холдинге «Фоззи Групп». Проведя оценку, я обнаружил основную причину, снижающую темпы роста холдинга. Каждый месяц компания открывала два — три новых супермаркета в регионах.
Для ввода в строй новых магазинов набирался персонал, не имеющий опыта работы в торговле. При открытии магазина некомпетентность персонала приводила к серьезным операционным ошибкам, в результате чего первые месяцы супермаркеты работали в минус. Руководство компании, пытаясь справиться с ситуацией и уменьшить потери, «сдергивало» обученных специалистов с действующих супермаркетов и направляло их на устранение завалов в новых магазинах. В результате проблемы начинались и на действующих супермаркетах.
Для решения проблемы необходимо было создать обучающий центр, который в сжатые сроки готовил бы для новых магазинов управляющих, операторов, кассиров, и продавцов, обучая их технологиям работы супермаркета, ассортименту товаров, мерчендайзингу, компьютерной программе товарного учета, качественному обслуживанию покупателей.
Я использовал один из инструментов Hubbard Management System – систему обучения персонала во внутренней академии. Подготовив специалистов по обучению для академии, я приступил к формированию доступных учебных материалов и учебных компьютерных программ, имитирующих работу системы товарного учета магазина. Затем я запустил в работу два учебных класса – класс теории для изучения основ технологии работы магазина, и компьютерный класс для изучения компьютерного товарного учета.
Результаты работы Академии не заставили себя долго ждать. Продолжая открывать 2-3 супермаркета в месяц, компания перестала испытывать трудности с новыми магазинами и терять деньги. Главные статистики новых супермаркетов «Количество чеков» и «Средний чек» значительно превосходили статистики конкурирующих сетей. Наличие Академии позволило компании успешно реализовать три следующих крупных проекта – переход на новую учетную систему SAP , логистический проект « Gold », и маркетинговый проект « Private Label ». За очень сжатые сроки в Академии прошли переобучение примерно 70% всего персонала компании, благодаря чему была введена новая учетная система, система заказов товаров через распределительный центр, а также произошел переход на работу с продукцией под собственной торговой маркой. Эти проекты позволили увеличить доход компании более чем на 40%, отобрать у конкурентов значительную долю рынка и вывести компанию на лидирующие позиции в рейтинге розничных сетей Украины.
Следующим шагом стало формирование организующей схемы управляющей компании «Фоззи Групп», внедрение которой позволило президенту и вице-президентам компании полностью уйти от ручного управления, и получить возможность максимальное количество времени посвящать стратегическому планированию и реализации функций постановщиков целей. Это был огромный прорыв, позволивший «Фоззи-Групп» стать национальной компанией, включающей 25 бизнесов с общей численностью сотрудников — 37 000 человек!
После «Фоззи Групп» за три с половиной года я реализовал более 50 проектов внедрения инструментов управления Hubbard Management System в крупных и средних производственных и коммерческих компаниях Украины и стран СНГ. Среди этих компаний были «Луцк Фудз» (торговая марка «Руна»), Группа компаний «Астра», сеть супермаркетов «Вопак», дестрибуторская компания «Добрый смак», и многие другие. В некоторых из них были полностью внедрены все пять программ Hubbard Management System , в некоторых лишь отдельные инструменты (академия, финансовое планирование, или оргсхема). Но вне зависимости от того, было ли это полным внедрением Hubbard Management System , или внедрением только одного инструмента, результатом проекта всегда был скачкообразный рост дохода, рост прибыли, увеличение рентабельности.
Источник: evgeniy-marat.livejournal.com