Стадии жизненный цикл бизнес модели

Жизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» . Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность.

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Жизненный цикл компании по Ицхаку Адизесу / Стадии цикла

Вторая стадия: рост через директивное руководство.

На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование.

В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию.

Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Жизненные циклы организации и оргструктура бизнеса

Пятая стадия: рост через сотрудничество.

Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай») . На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании — видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки.

Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Первая стадия: рост через креативность.

Вторая стадия: рост через директивное руководство.

Третья стадия: рост через делегирование.

Четвертая стадия: рост через координацию.

Пятая стадия: рост через сотрудничество.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании — видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты.

В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Источник: www.mining-portal.ru

Жизненный цикл бизнес-модели Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ / ЦЕННОСТЬ / ПРИБЫЛЬ / КОНЦЕПЦИЯ / ИНСТРУМЕНТ / КОМПАНИЯ / ИССЛЕДОВАНИЕ / ИННОВАЦИЯ / ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ / BUSINESS MODEL / VALUE / PROFIT / CONCEPT / TOOL / COMPANY / RESEARCH / INNOVATION / LIFE CYCLE

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Симановский Ф. И.

Симановский Ф.И. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕС-МОДЕЛИ . В рамках данной статьи рассматриваются вопросы, связанные с появлением и развитием такого явления современного менеджмента, как « бизнес-модель ». Вводятся понятия традиционной и инновационной бизнес-модели , рассматривается жизненный цикл бизнес-моделей , приводятся примеры модели доходов «приманки и крючка», а также описывается каждый этап жизненного цикла бизнес-модели на конкретном примере.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Жизненный цикл бизнес-модели»

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Ф.И. СИМАНОВСКИЙ, асс. каф. менеджмента и информационных технологий МГУЛ

Появление новых технологий, позволяющих создавать совершенно новые продукты или производить существующую продукцию качественнее и дешевле, возникновение неудовлетворенных желаний потребителей, открытие новых рынков сбыта вследствие изменений экономических отношений между странами — все эти факторы заставляли задумываться предпринимателей о своем бизнесе, что в дальнейшем приводило к эволюции бизнес-моделей. Некоторые старые бизнес-модели забывались, а некоторые распадались на элементы, которые в дальнейшем находили место в новых, инновационных бизнес-моделях.

Можно разделить все современные бизнес-модели на 2 типа — традиционные и инновационные.

Традиционные бизнес-модели — активно и повсеместно применяющиеся бизнесмодели, придуманные ранее, часто копируемые компаниями со схожими концепциями бизнеса и технологическими возможностями. Эти модели, как правило, составляют основу бизнес-среды.

Инновационные бизнес-модели — базируются на никогда ранее не применявшихся механизмах моделирования бизнеса, характе-

ризуются уникальной технологической и/или философской концепцией бизнеса.

Адриан Сливотски (Adrian Slywotzky) называет «Toyota» «первопроходцем в построении бизнес-модели, ориентированной на потребителей» [1], и объясняет рост ее ключевых показателей (доход, доля рынка, прибыль и рыночная стоимость) тем, что компании удалось создать новаторскую бизнес-модель. Сливотски также определяет четкий цикл бизнес-моделей, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Графически жизненный цикл абстрактной бизнес-модели представлен на рис. 1.

Период времени t0 — t1 соответствует стадии роста ценности, на протяжении которой происходит активная интеграция бизнесмодели в деятельность компании, происходит коррекция ее элементов, направленная на увеличение ценностных характеристик производимых товаров или услуг. На данном этапе происходит окончательное формирование бизнес-модели, поэтому он затрагивает все ее ключевые элементы — блок определения потребительской ценности продукта, блок, формирующий основные концепции производства, а также блок, рассчитывающий формулу прибыли. Данный цикл характеризуется

Ц — стадия роста ценности Ц — стадия стабильности Ц — стадия устранения Рис. 1. Жизненный цикл бизнес-модели

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011

Различия традиционной бизнес-модели и бизнес-модели «Toyota»

традиционная бизнес-модель бизнес-модель «Toyota»

ключевые элементы ориентирована на продукт ориентирована на потребителя

жесткая производственная система гибкая система производства и продаж

обратная интеграция специализация

ключевые предложения технология и масштаб понимание потребителя и бизнес-модель

бизнес можно делать только так оптимизация бизнеса за счет инноваций

нестабильностью, так как на данном этапе не выработан оптимальный механизм взаимодействия между элементами бизнес-модели. На графике подобная нестабильность соответствует временному интервалу t1 — t2 и соответствующему падению прибыли с точки P1 до точки P2 (рис. 1).

Как правило, подобные ситуации являются издержками вследствие высокой погрешности планирования, которое влияет на корреляцию между элементами бизнес-модели. Следующий временной отрезок t2 — t3 показывает стабильное восстановление роста ценности и увеличение прибыли с точки P2 до точки P3. В течение данного периода определяются основные параметры функционирования бизнес-модели и происходит оптимизация взаимодействия ее элементов.

Период времени t3 — t5 отражает стадию стабильности, во время которой происходит поддержание выработанных на прошлой стадии ключевых параметров на определенном уровне. На данном этапе достигается максимальный объем прибыли, соответствующий точке P4 и времени t4, после чего начинается постепенный отток ценности.

На данном этапе могут незначительно измениться концепции производства — изменениям могут подвергнуться ключевые ресурсы (появятся новые технологии, оборудование, увеличится лояльность к брэнду и т.д.) и ключевые процессы (поиск новых партнеров, внедрение новых технологий, обучение работе с новыми методами сбора и анализа информации и т.д.). Период времени в точке t5 и соответствующий ему размер прибыли P5 является переломным моментом, так как прибыль упала до отметки ниже, чем на этапе роста ценности. Часто это является

свидетельством того, что восстановить денежный поток до прежнего уровня в рамках данной бизнес-модели уже не удастся, или для этого потребуется существенное преобразование всех ее элементов. На данном этапе важно сделать правильный выбор между построением новой бизнес-модели и попыткой обновления существующей. Временной отрезок t5 — t7 отражает стадию устаревания бизнес-модели, причем точку t6, после которой начинается стремительное падение прибыли, можно считать началом смерти бизнес-модели.

Сливотски рассматривает традиционную бизнес-модель и сравнивает ее с инновационной бизнес-моделью компании «Toyota». Он выделил ключевые отличия бизнес-модели компании «Toyota» от бизнес-моделей ее конкурентов, считавших ключевыми факторами успеха передовые технологии, долю рынка и экономию масштаба (табл. 1) [1].

Со временем любая успешная инновационная бизнес-модель может стать традиционной, так же как и традиционная бизнесмодель может стать инновационной, если она применяется с незначительными доработками и модификациями в неспецифичной для нее среде или отрасли.

При проектировании любой бизнесмодели важно понимать, что рано или поздно настанет момент, когда произойдет смещение зоны прибыли и денежный поток не удастся удержать на приемлемом уровне. При конструировании новой бизнес-модели важно оценить степень защиты ее ключевых элементов от копирования, так как копирование может позволить конкурентам перехватить часть денежного потока, тем самым

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011

Примеры использования концепции «приманки и крюка»

бритва «Gillette» сменные лезвия

принтеры картриджи с чернилами

пленочные фотокамеры пленка и печать фотографий

сотовые телефоны абонентская плата за связь и прочее

плеер iPod скачивание музыки посредством i-Tunes

кукла «Barbie» дополнительные аксессуары

бизнес-приложения внедрение и техническая поддержка

антивирусное ПО обновление программы и баз данных

игровые видео приставки игры

существенно сократить срок жизни бизнесмодели. Выстраивание механизмов протекции определенных элементов является наиболее актуальным элементом стратегии для компаний, в бизнес-моделях которых используются специфические модели доходов.

Одной из наиболее интересных моделей доходов, появившихся в начале 20 столетия, является модель «приманки и крюка» (bait and hook), которую разработал Кинг Кэмп Жилетт (King Camp Gillette), придумав бритву со сменными лезвиями. Примеры использования данной модели представлены в табл.

2. Данная модель доходов, также называемая моделью «бритвы и лезвий» (razor and blades), моделью «привязанных» продуктов (tied products), или маркетингом «халявы» (freebie marketing), подразумевает предложение основного продукта по очень низкой цене, которая часто ниже себестоимости («приманка»), с дальнейшей компенсацией подобных издержек за счет получения долгосрочной прибыли от продажи «привязанных» товаров или услуг («крюк»). Резкое изменение жизненного цикла бизнес-модели можно проиллюстрировать на примере компании «Sony», использующей модель «приманки и крюка» при продажах своих игровых консолей серии PlayStation.

На рис. 2 представлен жизненный цикл бизнес-модели компании «Sony» на примере игровой консоли PlayStation 3, где приманкой является сама консоль, продававшаяся по цене ниже себестоимости, а крюк представляют игры, средняя стоимость которых составляет $70, причем некоторые издания стоят дороже самой системы.

Компания начала продажи первых версий консоли в конце 2006 г. по цене $600 при ее себестоимости более $800, «Sony» теряла более $200 с каждой проданной коробки. В итоге убытки компании от продаж консолей составили $3.31 млрд [2].

В конце 2009 г. стали продаваться новые, усовершенствованные варианты консоли — PlayStation Slim, отличающиеся от первых версий вместимостью жесткого диска, меньшими размерами и весом, а также новым процессором и переработанной системой охлаждения. В первые годы продаж консоль приобреталась как некий мультимедийный «комбайн», с помощью которого можно было не только играть, но и работать в Internet, слушать музыку, и, главное, смотреть фильмы в формате Blu-ray, качество воспроизведения которых превосходит многие современные Blu-ray плееры (особенно учитывая тот факт, что их цена сопоставима с ценой консоли). Разработчики игр стали предлагать поистине успешные продукты только к 2009 г. — чем больше качественных игр выпущено для консоли, тем выше ее потребительская ценность. Бизнес-модель перешла на начальную стадию роста ценности. На графике этому периоду соответствует начальная ситуация на временном отрезке t0 — t1, которому соответствует объем прибыли P1. Бизнес-модель стала создавать устойчивый денежный поток, который должен был увеличиваться

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011 191

— начальная ситуация — предполагаемая ситуация — реальная ситуация

Рис. 2. Жизненный цикл бизнес-модели

— реальная ситуация — модификация существующей — создание новой

Рис. 3. Создание денежного потока за счет обновленной бизнес-модели

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011

быстрыми темпами — предполагаемая ситуация, соответствующая временному отрезку t1 — t2, которому должен соответствовать объем доходов P2.

Но в августе 2010 г. группой хакеров была взломана защита игровой консоли, что позволило недобросовестным пользователям (а таких большинство) устанавливать в систему скачанные из Internet образы дисков с играми, лишив компанию большей части планируемой прибыли — на графике это соответствует реальной ситуации на временном отрезке t1 — t2 и соответствующему размеру прибыли P3. С одной стороны, это событие должно было существенно увеличить объемы продаж консолей, но интерес к ней как к мультимедийному центру начал падать, так как цены на Blu-ray приводы сильно снизились, а их качественные характеристики улучшились. Улучшение производительности и существенное снижение цен на DTR-ноутбуки и нетбуки, а также появление различных планшетных компьютеров снизили привлекательность консоли от «Sony» как устройства для Internet-серфинга.

Компания потеряла значительную часть денежного потока, а бизнес-модель сразу перешла из начала цикла роста ценности в цикл устаревания.

В таких случаях необходимо существенно преобразовывать бизнес-модель или конструировать новую (рис. 3).

Можно предположить 2 варианта развития бизнес-модели компании «Sony»: первый заключается в адаптации текущей бизнес-модели компании к новым реалиям рынка, а второй предполагает создание новой бизнес-модели. Второй вариант маловероятен, так как компания уже понесла значительные убытки (t0 — P1 на графике), а давление со стороны конкурентов («Microsoft» с консолью Xbox 360 и «Nintendo» с Wii) не позволяет компании затрачивать значительные ресурсы на построение новой бизнес-модели. Поэтому оптимальным вариантом является обновление бизнес-модели.

Все большую популярность получают игры с использованием контроллеров движений (Wii Remote от «Nintendo», Kinect

от «Microsoft» и Move Motion от «Sony»). «Nintendo» уже использовала эту инновацию в 2006 г., создав уникальную бизнес-модель и полностью завоевав сегмент потребителей, любящих «активные» игры. «Sony» и «Microsoft» только в конце 2010 г. выпустили подобные продукты, но их консоли обладают большими техническими возможностями, что позволит им в ближайшее время поделить между собой большую часть сегмента «Nintendo».

В рамках своей бизнес-модели «Sony» может построить новую модель доходов, основной концепцией которой станет продажа видеоигр в комплекте с контроллерами движений, используемых только для конкретной игры и которые нельзя приобрести отдельно. Это позволит минимизировать потери прибыли, связанные с падением продаж игр. Также можно адаптировать уже выпущенные игры под работу с новыми контроллерами движений и тем самым вернуть желание пользователей покупать легальные продукты, а не довольствоваться скаченными из Сети пиратскими версиями. Еще одним технологически важным фактором, который может повлиять на развитие бизнес-модели «Sony», является распространение 3-d телевизоров, и, как следствие, адаптированных под трехмерную картинку игр. В процессе адаптации могут быть применены новые методы защиты от копирования, что также позволит вернуть пользователей к легальной продукции.

Для этого необходимо преобразовать часть элементов бизнес-модели — поменять механизмы формирования ценности, доработать ключевые процессы, связанные с логистикой, производством и продвижением и, наконец, изменить формулу прибыли. Подобная модификация бизнес-модели позволит в короткие сроки (отрезок t0 — t1) создать стабильный денежный поток, соответствующий размеру прибыли P2.

Как правило, жизненный цикл бизнесмодели включает все три этапа. Примером бизнес-моделей, жизненный цикл которых состоял из одного или двух этапов, являются бизнес-модели «доткомов» (т.е. компаний,

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2011

бизнес-модель которых функционирует только в пределах сети Internet) образца конца 90-х годов XX в. Жизненный цикл бизнес-моделей «доткомов» того времени состоял, в лучшем случае, из роста ценности и устаревания, минуя фазу стабильности — они появлялись так же быстро, как и исчезали. Но многие «доткомы» даже не успевали «стареть», а просто теряли свою актуальность в начале этапа роста ценности.

Итак, первый этап полноценной бизнес-модели начинается с дизайна архитектуры бизнеса, благодаря которой начинает создаваться некая ценность, и заканчивается формированием денежного потока, увеличивающегося по мере роста ценности. На втором этапе наступает фаза стабильности, во время которой все элементы бизнес-модели начинают работать как отлаженный механизм — становится понятно, что нужно делать, появляются знания о том, как это делать, и вырабатывается чувство предвидения относительно того, сколько делать.

Рождаются новые технологии, появляются новые механизмы продвижения и изменяется скорость оборота ресурсов — все это легко интегрируется в бизнес-модель с грамотно выстроенными ключевыми элементами, находящейся в стадии стабильности. На третьем этапе жизненного цикла бизнес-модели наступает фаза устаревания. Она связана, прежде всего, с невозможностью создавать в рамах старой бизнес-модели новую ценность, требуемую потребителями. Но так как на начальных этапах появления новой ценности затраты переключения для многих потребителей слишком высоки, они на какое-то время еще будут оставаться потребителями ценности, генерируемой бизнес-моделью. Например, пользователи аналоговых фотокамер не сразу смогли перейти на цифровые камеры, так как их цена на момент по-

явления была слишком высока, поэтому они продолжали какое-то время пользоваться услугами фотолабораторий (проявка и печать пленки), тем самым обеспечивая «старость» бизнес-модели. Подобную ситуацию можно было наблюдать, когда на смену пылесосам с дорогостоящими картонными пылесборниками пришли пылесосы с аквафильтрами, видеомагнитофоны с видеокассетами сменили cd/dvd/blue-ray плееры, а кассетные плееры сменили cd/md/mp3 портативные устройства.

Важно не только понимать, на какой стадии жизненного цикла находится бизнесмодель, но и суметь вовремя отказаться от нее. В книге «Маркетинг со скоростью мысли» Адриан Сливотски приводит слова бывшего руководителя «Hewlett-Packard» Лью Плэтта (Lew Platt), который говорил, что единственной крупной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели, когда от нее уже нужно давно отказываться [3].

Поэтому при анализе жизненного цикла бизнес-моделей важно правильно оценивать ситуацию и вовремя принимать решение о проектировании новой бизнес-модели, а не пытаться реанимировать безнадежно умирающую бизнес-модель, поглощающую все новые и новые ресурсы, приносимые на алтарь нерешительности.

1. Сливотски, А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / А. Сливотски. — М.: Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2006.

2. Geek-портал MOPO [электронный ресурс]. Sony

lost $3.31 billion by selling PS3 below cost. — Режим доступа: http://www.mopo.ca/2008/06/sony-lost-

3. Сливотски, А. Маркетинг со скоростью мысли / А. Сливотски, Д. Моррисон. — М.: Изд-во Эксмо, 2002.

Источник: cyberleninka.ru

Стадии жизненный цикл бизнес модели

1. Телехов И.И. Проблемы применения реальных опционов при анализе инвестиционных проектов // Российское предпринимательство. — 2013. — № 6 (228). — C.143–147

2. Кисель, А. И. Сравнительный анализ основных моделей жизненных циклов организаций / А. И. Кисель. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 4 (294). — С. 130-133. — URL: https://moluch.ru/archive/294/66838/ (дата обращения: 15.12.2021)

3. Greiner L. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. July-August. No. 4, pp.

37–46. Перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. 2002. Т. 8. С. 76–92.

4. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014.

5. Ицхак Калдерон Адизес Управление жизненным циклом корпорации; пер. с англ. В. Кузина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 – 512с.

Larry E. Greiner Evolution and revolution as organizations grow // Family Business Review, vol. 10, no. 4, December 1997. — P. 397–409

6. Зябриков В.В. Модель внутренней среды фирмы. Устойчивое развитие: общество и экономика: Матер. междунар. науч.-практ. конф., посвященной 290-летию Санкт-Петерб. гос. ун-та, 23-26 апреля 2014 г. / Ред. кол. А.В. Воронцовский (отв. ред.), О.Л. Маргания, С.А.

Белозеров и др.- СПб: Нестор-История, 2014. С.352–354.

7. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. с— 74

8. Экономика. Налоги. Право. Е.И. Баранова Опыт эмпирического определения цикла жизни фирмы. № 3/2017

9. Кондратьев Э. В. Потерянная модель: сравнительный анализ основных концепций развития предприятия // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. 2013. № 1.

Цель исследования изучить модели и провести сравнительный анализ моделей жизненного цикла Л. Грейнера и И. Адизеса и привести обоснование преимущества модели И. Адизеса.

Материал и методы исследования сравнительный анализ и обобщение полученного материала, а так же опыта, собранного из книг, статей и научно-практических публикаций.

Выводы или заключение: Модель, предложенная И. Адизесом, является уже неактуальной, а модель Л. Грейнера созданная раньше, считается актуальной по сей день, так как спустя 25 лет она была дополнена еще одной стадией– «создание альянсов».

Обе модели жизненного цикла компании применимы в действительностях Российской Федерации. Исключением являются компании, полностью или частично финансируются из государственного бюджета .

Использование теории жизненного цикла фирмы позволяет расставить финансовые показатели в соответствии со спецификой каждой стадии, сформировать стратегию достижения поставленных целей. Развитие внутренней среды выражается в том, что какой-либо элемент внутренней среды организации опаздывает в развитии. Поднятие этого элемента согласно текущей стадии жизненного цикла, позволяет убрать слабое звено в управлении за счет синхронизации изменения всех ее элементов, гармонизируя развитие компании. Все эти действия обеспечат успешное развитие по естественной траектории жизненного цикла. Деление жизненного цикла компании на стадии цикла не может быть произвольным, потому что одна фаза от другой должна качественно отличаться. [1, С.352–354].

Г. Липпитт и У. Шмидт первые разработали модель жизненного цикла в 1967 г. По мере накопления данных, появлялись новые модели.

Жизненный цикл бизнес-модели Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Симановский Ф. И.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Симановский Ф. И.

Текст научной работы на тему «Жизненный цикл бизнес-модели»

Стадии жизненный цикл бизнес модели

Продажа бизнеса в Санкт Петербурге или Ленинградской области

Как выйти из бизнес аккаунта в тик токе

Бизнес карта это наличный или безналичный расчет

Как перейти в бизнесе на новый уровень

Что есть в Москве чего нет в Ростове бизнес

Роль технопарков и бизнес инкубаторов в развитии

Иллюзия прибыли что это такое в бизнесе

Вспомогательные бизнес процессы это процессы обеспечивающие основные процессы ресурсами