Стимул это в бизнесе

Мотивация и стимулы в управлении – это основные инструменты, которые побуждают к деятельности сотрудников компании.

В основе мотивации лежит два метода: мотив и стимул, которые неразрывно связаны друг с другом. Мотив и стимул отличаются друг от друга. Так, например, под мотивом понимают причину, которая побуждает сотрудника к какому-то действию в деятельности. Если рассматривать совокупность мотивов, то они характеризуют личность человека в его социальной системе.

Любая деятельность сотрудника осуществляется благодаря внутренним причинам. В отличие от мотива, стимул — это внешнее воздействие на человека, в результате чего происходит влияние на трудовую деятельности.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Стимул не подразумевает внешнее воздействие, а является скорее побуждающим эффектом. Стимулирующие импульсы человек пропускает через себя и собственную психику, в результате чего появляется решение или ответная реакция на ту или иную деятельность. После чего данное решение перерастает в действие, которое уже в последствии дает результат. Результат является итоговой оценкой деятельности сотрудника.

САМЫЙ ЛУЧШИЙ СТИМУЛ — ЭТО… МАРГУЛАН СЕЙСЕМБАЙ #shorts #мотивация #жизнь

Степень результата зависит от адекватности восприятия человеком стимулирующих символов. Мотивы и стимул выступают в роли факторов, которые определяют фактический результат сотрудника. Мотивы выступают причинами, а стимул в качестве внешнего воздействия.

В частности, стиль руководства может привести или к замыканию сотрудников, или раскрытию персонала. Мотивация побуждает человека к определенной деятельности, стимулирование можно назвать процессом.

Два метода подталкивают себя друг к другу. Так мотивация толкает деятельность изнутри, стимулирование привлекает мотивацию извне.

Основу мотивации создают потребности, которые могут быть:

«Мотивация и стимулы в управлении»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

• внутренними,
• глубинными.

Если сотрудники в одной и той же ситуации может проявить разное поведение. Это говорит о том, что для каждого из них характерна своя мотивация. В случае, если в разных ситуациях человек поступает одинаково, это говорит о силе его внутренней мотивированности. Такой сотрудник является легко обучаемым, и его деятельность имеет высокие показатели.

Пока сотрудник не реализовал свою потребность, мотивация может активизировать деятельность. Современная литература раскрывает три типа мотивации, которые обусловлены следующими потребностями:

• достижение цели,
• присоединение,
• власть.

Данные потребности очень важны в управлении. Очень часто руководители пренебрегают практически всеми потребностями, что приводит к негативным последствиям. Помимо потребностей, на мотивацию влияет жизненная позиция сотрудника, уровень его культуры и ценности. Данные критерии могут отличаться от общепринятых норм.

Что такое стимул? #мотивация #shorts #цель #бизнес

Ценность сотрудника нематериальна, ее нельзя увидеть, пощупать, однако можно распознать и оценить благодаря кропотливому изучению. Зачастую целью руководителя является формирование и развитие приверженности сотрудника к целям. Но при этом кропотливо изучать мотивацию вышестоящее руководство не намерено. А это, в свою очередь, отражается в дальнейшем на мотивации.

Особенности руководящего состава могут достаточно сильно повлиять на эффективность подчиненных. Руководителю очень важно понимать эффективность своих сотрудников. Степень эффективности зависит от комфорта сотрудника. Индивидуальные особенности менеджеров могут создавать помехи в работе. Например, личные отношения на работе.

В данном случае очень важно отметить, что работники не ставят на центральное место цель.

Мотивация и цель

Цель для менеджера – это осознанный и ожидаемый результат. Если сотруднику понятным образом сформулировать и донести цель, данная тактика позволит мобилизовать результат. Если работник не понимает цели своей деятельности, то это его демотивирует. Еще ярче это проявляется, если сотрудник не хочет принимать поставленные для него цели.

Достаточно сильным элементом, который мотивирует, является ожидание. Результат зависит от ожиданий работника: если его стимулом является вознаграждение и работник в результате достижения поставленной цели получает вознаграждение, процесс мотивации у такого сотрудника достаточно высок.

Благодаря опыту сотрудник понимает, что даже настойчивость не гарант достижения цели. При формировании цели формируются ожидания и, если ожидания высоки, сила мотивации растет. В противном случае, если ожидания не оправдались уровень мотивации падает.

Управление мотивацией

Управление мотивацией и стимулирование взаимосвязанные средства повышения эффективности. Руководители на всех уровнях должны осуществлять настройку механизмов мотивации. Другими словами, основу мотивации составляют: потребности, ожидания, ценностные ориентиры.

Мотив для сотрудника выступает в роли определяющего фактора для повышения и снижения активности. Результатом мотивации является труд сотрудника. Для того, чтобы функция управления работала эффективно, руководитель должен отслеживать процесс формирования мотивации.

Стоит отметить, что процесс мотивационного выбора человека обусловлен не только внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами). Для проверки мотивов и стимулов необходимо понять взаимосвязь. Любой сотрудник оценивает свою трудовую деятельность через призму оценки результатов.

В зависимости от полученного результата происходит мотивированный выбор дальнейшего поведения. Поэтому каждый раз руководителю необходимо сформировать стандарты поведения. Степень мотивации может усиливаться, если активизируется мотивация. Об этом необходимо помнить каждому руководителю в компании.

В противном случае безрезультативность приводит к ослабеванию мотивации и как следствие появляется деструктивность и разрушительные действия со стороны подчиненных. Руководителю важно дать понять сотрудника и оценить его деятельность. Это мотивирует работника на достижение высоких результатов.

Источник: spravochnick.ru

Мотивация и стимулирование — это те же стратегия и тактика, только не в военном искусстве, а в бизнесе

Несмотря на множество определений, с понятием «мотивация труда» всё получается как в известной детской книжке: «Что такое мотивация труда — это каждый понимал по-своему…».

Бывает грустно и смешно, когда диаметрально по-своему это понимается топ-менеджментом и сотрудниками в одной отдельно взятой компании. Руководство думает, что «мотивация труда» — это когда «они» интенсивно трудятся за небольшие деньги. А сотрудники думают, что «мотивация труда» — это когда «они» мне хорошо платят, дают хороший соцпакет, и вообще, всячески меня ублажают, чтобы мне захотелось поработать.

Давайте, действительно, вначале «определимся по понятиям». Определений и вправду много, в основном, они научные, солидные. Попробуем проще. Мотивация — процесс или состояние побуждения к тем или иным действиям. А если совсем просто — это желание что-либо делать.

Соответственно, мотивация труда — это желание сотрудника выполнять задачи, которое ставит перед ним руководство. А с точки зрения руководства — это процесс пробуждения в своём сотруднике этого желания.

Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

Ну как зачем? Вот, к примеру, у нас есть механизм, предназначенный для выполнения той или иной операции — да хоть бы сверления дырок. Если он исправен, то он выдаёт количество просверленных дырок в единицу времени согласно тактико-техническим характеристикам. Независимо от собственного желания.

А люди, они, знаете, такие люди… Есть желание — могут горы свернуть, и даже останавливать придётся, чтобы лишних дырок не насверлили. Ну а если нет — если чего и насверлят, то вас эти дырки не порадуют. И даже если назвать людей персоналом — суть от этого не меняется. Пресловутый «человеческий фактор» процентов на 80 состоит как раз из мотивации.

В чем разница между мотивом и стимулом?

Чтобы понять разницу между мотивом и стимулом, достаточно посмотреть на происхождение этих слов.

Мотив (лат. moveo — двигаю)

Сти?мул (лат. stimulus — острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют быка, запряжённого в повозку).

То есть мотив — это осознанное желание заниматься конкретной деятельностью ради достижения конкретной цели, ради удовлетворения той или иной потребности, принимаемое человеком как личностная необходимость. То, что движет им изнутри, независимо от внешних воздействий.

Мотивы могут быть очень разные. И многие достойные учёные мужи классифицировали их, создавая свои, ставшие уже классическими, теории мотивации. Дабы не повторяться, адресую вас к таким столпам, как Файоль, Герчиков, МакКлелланд, Маслоу… Конечно же, и многие другие.

Здесь хочу перечислить несколько мотивов, которые очень часто упускаются из виду нашими руководителями.

• Коллективизм.«На миру и смерть красна», «Всемером и батьку бить легче», «Вместе мы — банда!» Согласитесь, есть в этом кайф — трудиться вместе, ощущать надёжное плечо коллеги (соратника), и вообще, если не жизнь положить, то славно потрудиться «за други своя!»
• Личное самоутверждение.«Ай да Пушкин, ай дасукин сынпотомок особи женского пола семейства псовых!» (исправлено цензурой)». Те, кому довелось хоть раз испытать это ощущение, когда удаётся достичь действительно большой цели, экстраординарного результата, — знают: оно мало с чем сравнимо по интенсивности позитивных эмоций и обладает некоторым даже наркотическим эффектом — хочется ещё и ещё!
• Причастность большому делу«Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!». Помните притчу, про то, как один работник таскал кирпичи, а второй строил храм? Так вот, большинству сотрудников хочется быть творцом и созидателем, меняющим мир, а не винтиком в машине, выжимающей проценты ROI для акционеров.
• Просто удовольствие от процесса — когда человек делает эту работу, потому что ему это нравится, и ему невозможно представить, что он мог бы делать что-то другое. И по большому счёту, делал бы то же самое, даже если бы за это не платили. (Тссс! Только не говорите этого моим клиентам!)

А стимул — это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. То есть применение или обещание применения того или иного вознаграждения за нужные действия или наказания за их отсутствие. Классические варианты «кнута и пряника», или, как часто шутят мои коллеги, «морковка спереди и морковка сзади».

Очень часто происходит путаница и подмена понятий. И в компаниях «системой мотивации» гордо именуется как раз таки система стимулирования — расписанные правила применения поощрений и наказаний за те или иные достижения, за ту или иную линию поведения.

Мотивация и стимулирование — это как стратегия и тактика, только не в военном искусстве, а в бизнесе. Мотивация — это стратегия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед сотрудником и сочетающаяся с целями предприятия. Например, сотрудник хочет стать суперпрофи в своей области, способствуя при этом своими знаниями и навыками развитию компании.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой, позволяющей добиваться от сотрудников нужных результатов на короткой дистанции. Например, с тем же сотрудником: «Хочешь, чтобы компания оплатила тебе обучение — выполни план на 120 %».

Мотивация и стимулирование — это инструментарий для достижения противоположнонаправленных целей. Мотивация нужна для изменения существующего положения, для достижения качественно новых результатов, для значимого увеличения производительности труда. Стимулирование — на закрепление нужных результатов. Но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Поэтому некорректно будет говорить, что одно важнее другого. Я просто хочу сказать, что с тактическим стимулированием в большинстве компаний у нас дела обстоят нормально — руководители в целом разобрались с этим. А вот со стратегией, с управлением действительно глубинной мотивацией — очень немногие руководители это умеют. Даже не то, что не умеют — вообще не задумываются об этом.

Учёные доказали, что потенциал любого человека огромен, но каждый из нас реализует лишь малую часть своей внутренней силы. Зная это, управленцы ломают голову, как же этот потенциал развить и направить в нужное русло? Ваше мнение?

Учёные доказали много разных интересных вещей. Особенно британские. А я вот иногда думаю, что природа мудро всё устроила. И если управленцы не могут додуматься, как этот потенциал извлечь и направить в нужное русло, то, может, это потому, что они пока не очень хорошо выбрали и подготовили это самое «нужное» русло?

Помните, как в песне, как раз про такую историческую ситуацию, когда огромный внутренний потенциал целой страны был разбужен и направлен в некое русло:

…А где-то позади, за далью и за пылью,

Остался край чудес. Там человек решил,

Что он рождён затем, чтоб сказку сделать былью.

Так человек решил. Да, видно, поспешил.

И сказку выбрал он с печальною развязкой,

И призрачное зло в реальность обратил.

Теперь бы эту быль обратно сделать сказкой,

Да слишком много дел, и слишком мало сил….

М. Щербаков. Кибитка

А если перевести философию в плоскость практического совета управленцам по развитию и направлению громадного (действительно громадного) человеческого потенциала, дремлющего в тысячах «офисных леммингов», то он будет, пожалуй, таким:

Найдите действительно великую цель, от которой у вас самих дух захватывает, за которую по-честному, по гамбургскому счету, вы готовы трудиться от души, а не за деньги. Сумейте показать своим людям, как достижение этой цели поможет реализовать их настоящие мотивы. И народ за вами потянется, и с потенциалом у них всё будет нормально. Но учтите, вам придётся соответствовать этому разбуженному потенциалу.

И вот, кстати, о «леммингах» (они же «хомячки», они же «планктон») — это я как раз процитировала многих руководителей, которые часто именно так трактуют своих подчинённых. Если действительно хотите разбудить их потенциал и направить его в нужное русло — перестаньте так называть своих сотрудников. Даже среди своих, даже когда никто не слышит, даже в мыслях. Разбудить человеческий потенциал у леммингов или планктона — невозможно!

Как нужно подходить к управлению мотивацией?

Вообще-то начать стоит с определения того, на что мы хотим мотивировать людей. Чего мы от них хотим — подвигов или соблюдения ПВТР? Я, конечно, беру крайности. Но, в любом случае — прежде чем задумываться о том, как мотивировать, стоит чётко осознать: на что, ради чего, что должно быть в результате.

А потом — замотивировать себя самого. Никакие техники, приёмы, системы, бюджеты не помогут сделать ваших людей мотивированными, если для вас цели и достижения компании — пустой звук.

Ну а потом — да, «идти в народ» — выяснять индивидуальные потребности и мотивы, подбирать ключики, которые позволят спаять цели фирмы и индивидуальные мотивы сотрудников.

Что делать для поддержания мотивации работника?

Придерживаться очень простого принципа, который срабатывает как со взрослыми, так и с детьми, и даже с высшими млекопитающими: «что поощряем, то и получаем». То есть обязательно отмечать, «подкармливать» вниманием, поощрять всеми доступными способами (включая систему стимулирования) именно нужное нам поведение, все проявления высокой мотивации к труду.

Жизненный пример: руководитель отдела продаж заходит в отдел и спрашивает: «Ну что у нас сегодня новенького? На сколько процентов выполнили план?». У него 3 продавца: Вася, Петя и Гриша. Вася выполнил план на 95 %, Петя на 80 %, а Гриша говорит: «А я только на 55 %, потому что вот этот клиент, он такой….» И далее начинает грузить руководителя своими проблемами с клиентом.

Как в этой ситуации поступает среднестатистический руководитель? Правильно, кормит вниманием Гришу (тут даже неважно — с каким знаком это внимание, ругает ли он его или пытается помочь решить проблему с клиентом). И что понимает Гриша? А заодно и Петя, и даже хорошо до этого мотивированный Вася?

Что ценный ресурс внимания руководителя достаётся самому проблемному ребёнку сотруднику. И что происходит с Васиной (и Петиной заодно) мотивацией? Правильно, она исчезает как роса в майский полдень.

А кого надо кормить вниманием? Конечно, Васю, не столько потому, что он лучше всех потрудился в этой ситуации. А в большей степени затем, чтобы он и дальше так трудился, и ещё лучше — не на 95 %, а на 100 %. А ещё затем, чтобы Петя и Гриша понимали, что ценный ресурс внимания руководителя достаётся тому, кто лучше мотивирован, кто достигает лучших результатов. И затем, чтобы они понимали: у нас принято хорошо трудиться. И выгодно.

Всегда ли срабатывают финансовые мотиваторы (премии и т. д.)?

Знаю, что очень многие руководители хотят услышать «деньги вообще не мотивируют». И в то же время очень частая жалоба от руководителей на тренингах: «Я не могу мотивировать своих сотрудников, потому что у меня нет полномочий повысить им ЗП или выписать премию».

По-моему, деньги имеют такое преувеличенное значение от лености и нежелания разбираться в личных мотивах подчинённых. По аналогии: когда выбираешь подарок близкому человеку. Если внимательно его слушаешь, знаешь его увлечения, запоминаешь, к чему он проявляет интерес — нет проблем угодить с подарком — иногда за совсем небольшие деньги. А если совсем не интересуешься этим — то проще сказать: «Вот тебе, душа моя, 3 рубля (сумму подставьте сами), и ни в чём себе не отказывай!».

Мотивов очень много. А деньги — такой всеобщий эквивалент, имея который, можно худо-бедно ключевые потребности закрыть. Так вот, ленивый руководитель вместо того, чтобы помочь своим подчинённым закрыть потребности напрямую — интересными задачами, победами, атмосферой в коллективе, признанием — как бы говорит: вот тебе премия, купи сам что хочешь. И получается лажа: и денег приходится тратить больше, чем могли бы, и сотрудники недовольны, потому что какое-то ощущение суррогатности остаётся.

Поймите меня правильно: я не против премий, пусть будет больше премий — хороших и разных! Я хочу подчеркнуть простую мысль: умение управлять мотивацией сотрудников позволяет существенно сэкономить ФОТ и притом сделать так, чтобы сотрудники остались довольными и мотивированными.

Ну и собственно финансовые стимулы не срабатывают, когда:

• У сотрудника закрыты все материальные потребности (предположу, что у вас не много таких сотрудников).
• Они выдаются не за конкретные достижения, а просто так.
• Они существенно меньше, чем сотрудник ожидает. Например, когда была авральная ситуация, мы всячески давали понять, что «вы, ребята, поработайте, а мы за ценой не постоим». Ребята ударно поработали, выложились от души, а мы им раздали по «пятихатке».
• Когда есть ощущение несправедливости распределения.

Но вот недостаток финансовых стимулов — практически всегда демотивирует. Особенно когда размер дохода наших сотрудников едва-едва закрывает их базовые физиологические потребности. И особенно демотивируют всевозможные несоблюдения финансовых договоренностей.

В чем особенности личностной и групповой мотиваций?

Группа состоит из личностей, поэтому, если вы знаете потребности и ценности отдельных сотрудников — вам не составит труда найти мотиваторы и для группы.

А особенность групповой мотивации в отличие от персональной, пожалуй, в том, что руководителю надо уметь выступать перед аудиторией — к примеру, пройти хороший тренинг ораторского мастерства.

Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчинённых?

Руководители все разные. За всех, конечно, говорить не берусь. Если судить по моим наблюдениям, у большинства – да, есть. Но при этом, как я уже говорила, чаще всего под управлением мотивацией понимается в чистом виде стимулирование — кнуты и пряники. А всерьёз влезать в мотивы, потребности и ценности своих подчинённых — как-то всё, знаете, руки не доходят.

Некогда, планы горят.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Ни разу не встречала, чтобы должный уровень мотивации персонала всерьёз значился как KPI у руководителей. Да и если честно, даже ни разу не видела, чтобы мотивация как-то адекватно измерялась (если не брать в расчёт формальное анкетирование на тему удовлетворённости персонала).

Иногда эту ответственность пытаются повесить на HR службу и измеряют «проведёнными мероприятиями». До сих пор не понимаю, какое это имеет отношение к мотивации.

Поэтому отвечу словами классика: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Если вы рядовой сотрудник и хотите быть успешным — позаботьтесь о своей мотивации самостоятельно. Найдите, ради чего вы делаете это дело, найдите кайф в процессе его выполнения — и тогда профессиональный и карьерный рост не заставит себя ждать.

Если вы руководитель и хотите быть успешным руководителем — то позаботьтесь о должном уровне мотивации своих сотрудников. Ведь за результат своего подразделения вы-то как раз и отвечаете. А достигать его вам предстоит со своими людьми, дай Бог им здоровья, ибо больше всё равно не с кем.

Беседовала Наталья Селивёрстова

Анна Петриченко. Сертифицированный бизнес-тренер, организационный консультант в сфере менеджмента, обучения и развития персонала, маркетинга и продаж, сервиса и клиентских отношений. Автор и разработчик бизнес-тренингов, дистанционных учебных курсов и деловых игр. Автор концепции «Драйв вместо страха в продажах».

Источник: www.top-personal.ru

Экономические стимулы

Экономические стимулы — это финансовые вознаграждения, предоставляемые людям за изменение моделей потребления и производства в экономике. Основная цель экономических стимулов состоит в том, чтобы воздействовать на поведение людей так, чтобы они естественным образом приносили желаемые результаты. Это тип денежной мотивации, которую предлагает правительство или бизнес.

Экономические стимулы могут быть внутренними или внешними в зависимости от источника мотивации. Это имеет огромные макроэкономические эффекты, такие как стимулирование коммерческой деятельности и увеличение участия людей. Это позволяет правительству контролировать экономику и помогает предприятиям увеличивать продажи. Общие стимулы включают заработную плату, субсидии, налоговые льготы и скидки, скидки и т. д.

Оглавление

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

• Определение экономических стимулов

• Объяснение экономических стимулов
• Пример
• Преимущества и недостатки
• Часто задаваемые вопросы (FAQ)
• Рекомендуемые статьи

• Экономические стимулы вознаграждения, влияющие на поведение граждан или потребителей путем обеспечения финансовой мотивации.
• Это может быть что угодно, связанное с наличными, например скидки, возврат наличных и т. д., или действие с косвенной денежной стоимостью, например бесплатная продажа дополнительных товаров или дополнительного количества.
• Различают два типа экономических стимулов — внутренние и внешние. Первое связано с человеком и его убеждениями, тогда как второе является конкретным и приходит извне, как деньги.
• Стимулы чрезвычайно полезны для экономики, но имеют и свои недостатки, такие как увеличение налоговой нагрузки на людей, трудности с определением эффективности и т. д.

Объяснение экономических стимулов

Подход, основанный на экономических стимулах, является обычной практикой, принятой правительствами и бизнесом. Это стратегия, посредством которой широкая общественность получает финансовый импульс для стимулирования желаемых действий.

Например, рассмотрим компанию ABC, которая представляет новую модель принтера. В качестве предстартового предложения компания решает предоставить 40% кэшбэка первым 100 000 клиентов. Это привлекательное предложение, и клиенты покупают принтер. Здесь кэшбэк является поощрением или вознаграждением.

Но это не означает, что экономические стимулы всегда должны быть финансовыми вознаграждениями, они просто должны иметь значительную денежную ценность. Например, в упомянутом выше примере, если компания решит предлагать чернильные картриджи бесплатно с каждым принтером, этого также будет достаточно для поощрения покупок, поскольку эти два предмета дополняют друг друга, и снова картриджи имеют денежную стоимость.

Точно так же возьмем случай страны X, которая занимается вопросами народонаселения. В среднем у каждой пары в стране трое детей. С ростом населения правительство поощряет политику одного ребенка, беря на себя расходы на образование ребенка до окончания учебы. Это гарантирует родителям безопасность их ребенка.

Экономические стимулы от правительства

Экономические стимулы во многом связаны с государством и его деятельностью. Например, правительство часто предоставляет субсидии гражданам, чтобы они следовали определенному курсу действий, который они рекомендуют. Например, правительства поощряют производственные фирмы, использующие возобновляемые источники энергии.

В результате этой мотивации люди заинтересованы в принятии мер, предложенных правительством. Правительство предоставляет экономические стимулы для защиты окружающей среды, сельского хозяйства, альтернативных источников возобновляемой энергии, электромобилей и т. д. В некоторых странах даже поощряются одинокие девочки.

Но правительство не просто участвует в стимулировании экономической активности; иногда это также ограничивает активность. Это достигается за счет экономических сдерживающих стимулов, которые препятствуют потреблению или производству. Например, предположим, что в стране высокая инфляция, и правительство увеличивает процентную ставку по займам, чтобы сократить потребление населения.

Экономические стимулы не всегда могут быть положительными. Иногда правительство или организации также могут определенным образом наказывать людей за их выбор. Примером могут служить штрафы и санкции, подобные тем, которые применяются за выбросы углерода.

Пример

Рассмотрим следующий пример экономических стимулов, чтобы лучше понять концепцию.

Это реальный пример экономических стимулов для защиты окружающей среды. Высокая стоимость установки и обслуживания солнечных панелей и аккумуляторов отпугивает многих пользователей от внедрения этой технологии. Так, правительство Соединенных Штатов предоставляет льготы по налоговым льготам гражданам, которые устанавливают системы солнечной энергии дома.

При налоговых кредитах гражданам зачисляется процент подоходного налога, что уменьшает общую сумму налога. В результате это может послужить серьезным толчком для потенциальных потребителей к установке солнечных батарей. По оценкам Forbes, в 2023 году потребители могут рассчитывать на ставку налогового кредита в размере 22 – 26%. В 2021 году ставка дисконтирования в среднем составляла 26%.

Преимущества и недостатки

Экономические стимулы могут быть в значительной степени полезными для общества. Это помогает управлять экономикой и держать ее под контролем. Стимулы со стороны бизнеса могут быть выгодны как потребителям, так и фирмам. Государственные субсидии поощряют участие людей в экономике и сокращают неравенство, поддерживая нуждающихся.

Однако это только одна сторона медали. Поощрения имеют и негативные последствия. Во-первых, это значительно увеличивает государственные расходы, что приводит к увеличению налогов и государственного долга. Во-вторых, спорна эффективность передачи этих стимулов людям в развивающихся и слаборазвитых странах. В-третьих, предприятия, предлагающие стимулы, могут эксплуатировать людей и получать прибыль.

Также довольно сложно измерить степень успеха стимулирования национальных целей. В некоторых случаях это может даже привести к денежным потерям для правительства. Рассмотрим пример, рассмотренный выше. Пара, Джейн и Джон, являются родителями единственного ребенка, Кейт. Последние десять лет они получали субсидии от государства.

Но недавно они узнали, что ждут еще одного ребенка. Здесь стимулы, предусмотренные в течение последних десяти лет, были бы потерей для правительства, поскольку оно не смогло бы достичь своей цели.

Экономические стимулы дают обратный эффект

Наконец, стимулы могут иметь неприятные последствия. Но чтобы понять, как это происходит, важно быть знакомым с двумя типами экономических стимулов — внутренними и внешними. Внутренние стимулы являются внутренними для человека и связаны с его философией и убеждениями. Например, благотворительность — это тип внутреннего стимула, мотивированного исключительно мышлением или системой убеждений человека. С другой стороны, внешние стимулы исходят из внешних источников и часто имеют огромную денежную стоимость, мотивируя людей с помощью предложений, скидок и т. д.

Согласно Harvard Business Review, внешние стимулы обратный эффект когда это противоречит внутренним мотивам. Рассмотрим пример, приведенный социологом Ричардом Титмуссом. Люди сдают кровь, потому что это заставляет их чувствовать себя ценными и полезными для общества. Однако, если правительство навешивает на это ценник и субсидирует людей, сдающих кровь, некоторые теряют мотивацию делать это, поскольку это противоречит их этике или потому, что они не хотят, чтобы другие верили, что они сделали это за деньги. Следовательно, усилие мотивировать становится злодеем здесь.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Что такое экономические стимулы?

Под экономическими стимулами можно понимать вознаграждение или мотивацию, выраженную в денежном выражении. Он вызывает желаемую реакцию сторон, изменяя их естественное поведение. Примерами стимулов являются субсидии, налоговые льготы, скидки и кэшбэки.

Как экономические стимулы связаны с ростом населения?

Поскольку рост населения вызывает растущую озабоченность, многие развивающиеся и слаборазвитые страны предлагают субсидии парам с одним ребенком. Это побуждает пары принимать меры по планированию семьи, обеспечивать безопасность своих детей и экономно вести семью.

Каково значение экономических стимулов?

Стимулы помогают управлять населением страны. Часто экономическая ситуация требует контроля над определенными параметрами, такими как увеличение денежной массы или снижение инфляции. В таких случаях правительство может контролировать экономику, дергая за ниточки потребления и производства. Следовательно, он может стимулировать экономическую активность во время медленного роста и стагнации.

Рекомендуемые статьи

Это было руководство по экономическим стимулам и их определению. Мы объясняем его примеры, преимущества, недостатки вместе с подробным объяснением. Вы можете узнать больше из следующих статей –

• Экономика окружающей среды
• Экономический дефицит
• Экономический пузырь

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Источник: voxt.ru