В основе долгосрочного целенаправленного развития предприятия лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.
Стратегическое планирование основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности, включает выбор компанией путей развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
На основании похода Американского центра производительности и качества (APQC) процесс разработки стратегии может быть представлен следующим образом (рис. 4.1).
1.1. Оценка внешней мега-, макро-, микросреды — всех внешних по отношению к компании факторов, организаций и сил, которые могут повлиять на ее деятельность. Оценка проводится с целью получения общей картины ситуации и определения макропараметров. Часто применяется метод PEST-анализа, где Р (Political) — факторы политико-
Стратегическое планирование в бизнесе: что, зачем и почему? Свой бизнес | Бизнес Конструктор
Рис. 4.1. Процесс разработки стратегии APQC 1
1 American Productivity and Quality Center (APQC) / Process Classification Framework Version 7.0.4: 1.0 Develop Vision and Strategy Definitions and Key Measures / October 25, 2016 / APQC / 6 pages.
правового окружения компании, Е (Economical) — факторы экономического состояния рынка, S (Socio-cuItuгаI) — факторы социального и культурного состояния рынка, Т (Technological) — факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли.
- 1.2. Изучение рыночных условий, выявление потребностей и запросов клиентов — количественный и качественный анализ рынка и спроса с целью выявления неудовлетворенных потребностей, незанятых сегментов, товаров и услуг, в которых нуждаются потребители.
- 1.3. Оценка внутренней среды предприятия — обзор собственных компетенций и ресурсов предприятия для получения сведений о возможных ограничениях. Распространенными инструментами анализа внутренней среды являются: SNW-анализ (S — сильная сторона, N — нейтральная позиция и W — слабая), который используется для диагностики составляющих элементов внутренней среды организации, SWOT-анализ (S (Strengths) — сильные стороны, W (Weaknesses) — слабые стороны, О (Opportunities) — возможности, Т (Threats) — угрозы) и другие инструменты.
- 1.4. Выработка долгосрочного видения. Видение — это идеальное состояние предприятия в будущем, общий вектор развития.
Например, ПАО «Аэрофлот» сформулировало видение следующим образом: «Наша цель — оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса» [1] [2] .
- 1.5. Определение возможностей для реструктуризации бизнеса. Сопоставление внешних сил и внутренних возможностей предприятия. На стыках могут быть обнаружены возможности по продаже частей предприятия или покупки других бизнесов, либо значительных изменений в бизнес-модели предприятия.
- 2.1. Формулирование миссии. Миссия — причина создания организации, главная и долгосрочная цель ее существования. Миссия обычно включает в себя следующие элементы (в соответствии с ромбовидной моделью миссии):
- ? Е1редназначение — зачем существует компания?
- ? Какие ключевые преимущества и отличительные компетенции есть у предприятия?
- ? Культура поведения — какое поведение ожидается от сотрудников предприятия?
- ? Ценности — каковы основные принципы предприятия, во что оно верит?
Формулировка миссии на примере ПАО «Аэрофлот»: «Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит — быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до авиакомпании премиального уровня» [3] .
Этапы стратегического планирования в бизнесе // Как создать стратегический план организации? 16+
- 2.2. Формирование и оценка стратегических альтернатив. Оценка вариантов стратегических решений, определение разных стратегий с учетом основных функциональных блоков. Оценка вариантов и поиск такого решения, которое обеспечит эффективность функционирования и развития предприятия. В данный этап целесообразно вовлекать руководителей компании и бизнес-единиц, экспертов и консультантов. Эффективным инструментом анализа альтернатив является дерево решений (графическое изображение процесса принятия решений, в котором представлены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности наступления событий).
- 2.3. Принятие стратегических решений и выбор стратегии бизнеса. Исходя из проведенного на предыдущем этапе анализа выбирается альтернатива и набор инициатив, которые с наибольшей степенью вероятности помогут предприятию реализовать свою миссию.
- 2.4. Выстраивание и координация функциональных стратегий. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга, продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент (менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр.).
- 2.5. Дизайн организационной структуры. Описывается целевая или изменяется старая организационная структура предприятия —для лучшего соответствия стратегическим приоритетам компании.
- 2.6. Постановка стратегических целей. В соответствии с видением и миссией компании устанавливаются стратегические цели, которые представляют собой конкретные результаты и итоги и которые должны быть достигнуты к определенному сроку. Цели являются практико-ориентированным воплощением миссии и видения.
Возвращаясь к примеру ПАО «Аэрофлот», можно выделить следующие стратегические цели:
- — к 2025 г. — топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку;
- — к 2025 г. — топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку;
- — к 2025 г. — объем пассажирских перевозок более 70 млн пассажиров в год, из них 30 млн — на внутреннем рынке;
- — широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы «Аэрофлот»;
- — обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости [4] .
- 2.7. Разработка стратегий бизнес-единиц. Стратегическая бизнес- единица (Strategic Business Unit) — это подразделение компании, часто создаваемое в форме дивизиона или дочерней организации, концентрирующееся на определенном сегменте, продукте или виде деятельности. Отличить стратегическую бизнес-единицу от обычных подразделений можно на основании следующих критериев:
- ? является центром прибыли, т.е. отвечает не за конкретную строчку доходов или расходов, а управляет финансовым результатом своей деятельности — прибылью;
- ? обладает высокой степенью самостоятельности и свободой решений, но остается подконтрольной головной компании и действует в рамках общей корпоративной стратегии;
- ? производит определенный перечень товаров и услуг, который продается определенной однородной группе покупателей и имеет дело с конкретной группой конкурентов.
Например, всем известна американская компания The Coca-Cola Company — производитель одноименного напитка. Для более широкого и успешного распространения напитка в мире был выделен ряд стратегических бизнес-единиц (подконтрольных предприятий), в том числе: Центральная и Восточная Европа, Германия, Россия, Украина, Белоруссия и др. Каждая бизнес-единица работает в рамках своего региона с относительно однородной группой покупателей. Соответственно, у каждой бизнес-единицы есть своя стратегия, которая, конечно же, согласуется со стратегией головной The Coca-Cola Company, но отражает специфику того региона, в котором работает бизнес-единица .
Соподчиненность стратегий различных уровней представлена на рис. 4.2. [5] [6]
Рис. 4.2. Уровни стратегий 2
- 2.8. Построение стратегии отношений с клиентами. Разработка стратегической карты взаимоотношений с клиентами с учетом их влияния на деятельность предприятия. Может являться составной частью стратегий, обозначенных на рис. 4.2.
- 2.9. Коммуникация стратегии внутри организации и во внешнюю среду. Сформулированная стратегия далее распространяется среди заинтересованных сторон. Для руководителей, сотрудников и владельцев компании (внутренние заинтересованные стороны) она выступит документом, непосредственно определяющим направление дальнейших действий. Для внешних заинтересованных сторон (клиенты, конкуренты, государственные органы и др.) стратегия будет являться «информацией на входе», которую они также будут учитывать в своей работе.
- 3.1. Разработка стратегических мероприятий. Разработка мероприятий, направленных на достижение долгосрочных целей. Требуются глобальные мероприятия, выходящие за рамки ближайшего для компании горизонта, но с установлением четких временных ориентиров.
- 3.2. Оценка стратегических мероприятий. Оценка целесообразности, финансовых, временных, стоимостных затрат, связанных с реализацией мероприятий. Чаще всего, для объективной оценки, предлагаемое стратегическое мероприятие оформляется в виде проекта, включающем в себя бюджет, расчет NPV и потенциальный эффект от реализации мероприятия.
- 3.3. Выбор стратегических мероприятий. Выбор мероприятий с учетом результатов анализа сильных, слабых сторон и ограничений предприятия. На этом этапе обычно проводится рассмотрение предлагаемых мероприятий, по результатам которого проекты с низким потенциалом исключаются, а для перспективных проектов назначаются ответственные руководители.
- 3.4. Установление показателей, по которым можно отслеживать степень реализации мероприятий. Ключевые показатели эффективности (КПЗ), при помощи которых можно измерить успешность реализации мероприятий (для контроля затрат, сроков, степени выполнения мероприятий).
- 3.5. Выполнение стратегических мероприятий. Реализация стратегии — набор конкретных мероприятий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство и т.д.
Для более полного понимания процесса разработки стратегии и его конечного результата (готовой стратегии) рассмотрим основные пункты Стратегии развития Сбербанка на период 2014—2018 гг., сформированную в соответствии с ключевыми шагами процесса (рис. 4.3) 1 .
1 Стратегия развития Сбербанка на период 2014—2018 гг. / Официальный сайт ПАО «Сбербанк». URL : http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018
Рис. 4.3. Структура Стратегии развития Сбербанка на период 2014—2018 гг.
- [1] Корпоративная философия / Официальный сайт ПАО «Аэрофлот». URL : http://www.aeroflot.ru/ru-ru/
- [2] about/ourbrand
- [3] Там же.
- [4] Стратегия и развитие/ Официальный сайт ПАО «Аэрофлот». URL : http://www.aeroflot.ru/ru-ru/abou1/strategy
- [5] Business Units: The Coca-Cola Company/ Официальный сайт The Coca-Cola Company. URL : http://www.coca-colacompany.com/stories/0000013d-a7ba-d299-a7bd-f7bad0ea0000
- [6] Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа : пер. с англ. 12-е изд.M. ; СПб. ; Киев : Вильямс, 2013.
Источник: bstudy.net
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ ССП. ШАГ 2 — ОПРЕДЕЛИТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ДЛЯ КОТОРЫХ БУДЕТ РАЗРАБАТЫВАТЬСЯ ССП
Первое, что нужно учесть при разработке стратегической ССП — это ее фундаментальное ограничение: качественная стратегическая карта ССП может быть разработана только для отдельного бизнеса — стратегической бизнес-единицы (СБЕ).
Качественно, разработанная карта ССП предполагает в первую очередь качественно проработанную клиентскую перспективу. Клиентская перспектива стратегической карты ССП должна содержать уникальное предложение ценности для целевого клиентского сегмента СБЕ, а это означает, что в ней не должно быть целей «универсального предложения», как то: «Удержание существующих клиентов» или «Повышения удовлетворенности клиентов». Эти цели могут выступать только в качестве агрегирующих, но основу этой перспективы должны составлять цели, характеризующие предоставление ценности клиенту: «Постоянное наличие товара на полке», «Выполнение заказов в срок», «Короткое время реакции», «Отсутствие недовозов и пересортов» и т.п.
Из этого фундаментального ограничения есть два следствия:
- количество разрабатываемых карт ССП равно количеству стратегических бизнес-единиц;
- интеграция карт для диверсифицированных холдингов без потери качества карты ССП невозможна;
Определяем структуру стратегических бизнес-единиц
Итак, первое, что мы должны сделать — это определить количество стратегических бизнес-единиц в компании. Задача, с одной стороны простая, с другой — нетривиальная.
Стратегическая бизнес-единица должна отвечать трем условиям:
- во-первых, для нее должен существовать внешний, по отношению к компании, рынок;
- во-вторых, клиенты и конкуренты должны быть уникальными, т.е. не такими как у других бизнес-единиц;
- в-третьих, иметь право самостоятельно реализовывать бизнес-стратегию.
Очевидно, что первые два условия являются необходимыми, но только наличие третьего делает подразделение — СБЕ.
Типовые структуры СБЕ
Стратегическая бизнес-единица — может быть как крупным подразделением, типа дивизиона в холдинге, дочерним или зависимым предприятием, так и подразделением или группой подразделений в составе предприятия.
Например, если в розничной торговой сети есть несколько форматов торговых точек, то скорее всего эти форматы окажутся различными СБЕ, поскольку реализуют различную потребительскую ценность: супермаркет и передвижной автоприлавок удовлятворяют различные ценности у разных покупателей.
Другой пример: продажа продукции на рынках b2b и b2c — это разные бизнес-единицы, так как структура потребительской ценности, проблемы и способы принятия решений различны.
При этом остальные подразделения могут быть общими для различных СБЕ и обеспечивать их функционирование и достижение результатов.
Можно выделить следующие типовые структуры СБЕ:
Структура с несколькими независимыми СБЕ
Вертикально-интегрированная структура
Горизонтально-интегрированная структура
Чаще всего встречается горизонтально-интегрированная структура СБЕ.
ВАЖНО: требования от различных СБЕ к обеспечивающим подразделениям должны быть одинаковыми. Например, логистические подразделения должны доставлять или максимально дешево, или точно в срок, или максимально быстро. Эти требования трудно совместимы в одном подразделении. Если в вашем случае, требования к обеспечивающим подразделениям различны — подразделения должны быть разделены между бизнес-единицами.
Основания для выделения СБЕ
Технология выделения СБЕ — это отдельная большая тема. С точки зрения разработки системы сбалансированных показателей нам важен только один вопрос: что является основой для выделения СБЕ, что ляжет в основу разрабатываемой стратегической карты ССП?
В основе каждой стратегической карты ССП лежит уникальное предложение ценности — основа конкурентного преимущества. Именно поэтому основание для выделения СБЕ — это концентрация на целевом клиентском сегменте.
С точки зрения построения ССП основанием для выделения клиентского сегмента не могут выступать географические, социально-демографические или иные формальные признаки сегментирования.
Самое важное для выделения клиентского сегмента — это структура потребительской ценности, состав проблем клиента, которые компания решает с помощью своего предложения: продукта или услуги.
Всегда есть клиенты, для которых самое важное это цена, но также точно всегда есть клиенты, готовые заплатить больше за срочность, точность, сервис.
Задача выделения СБЕ — это концентрация на конкурентном преимуществе в достаточно узком клиентском сегменте.
«Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества, проданного на другом…» Джеральд И. Кенделл
Возьмите на вооружение этот подход и это даст вам правильное основание для выделения СБЕ.
Источник: dzen.ru
Разница между стратегической бизнес-единицей и подразделением
Рецензент: Мишель Зайдель, бакалавр наук, бакалавр права, MBA
Стратегическое бизнес-подразделение, известное в народе как СБУ, представляет собой полностью функционирующее подразделение, которое действует отдельно от штаб-квартиры компании и определяет собственное стратегическое направление. Он по-прежнему подчиняется совету директоров компании, но в остальном будет действовать как независимый бизнес. Подразделение, напротив, не несет ответственности за прибыль или убыток. Он получает указания и стратегию из штаб-квартиры компании.
Что такое стратегическая бизнес-единица?
В самом кратком изложении стратегическая бизнес-единица — это отдельный, независимо управляемый блок внутри организации. Подразделение СБУ по-прежнему будет отчитываться в штаб-квартире о статусе операции, но в остальном оно полностью отвечает за получение доходов, бюджеты и разработку стратегии. Подразделение обычно достаточно велико, чтобы иметь собственные организационные функции, такие как финансы, человеческие ресурсы, ИТ и так далее. Он следует своим целям и направлению, основанным на потребностях целевого рынка.
Плюсы и минусы СБУ
Получив статус SBU, подразделение может формировать бюджеты и принимать инвестиции и стратегические решения на основе своих собственных рынков и идентичности бренда. Это дает СБУ шанс построить для себя выгодное будущее, свободное от оков корпоративной политики. Эта структура лучше всего подходит для организаций, у которых есть несколько офисов и продуктов. Например, SBU, производящая продукты SAAS для бизнеса, может следовать стратегиям, специфичным для этого рынка, вместо того, чтобы делиться маркетинговыми стратегиями и ресурсами с подразделением, специализирующимся на потребительских товарах.
Обратной стороной является то, что это сложная система для разработки. Компании придется потратить значительное время и ресурсы на то, чтобы СБУ могла работать как самостоятельный бизнес и развивать свой собственный бренд. Также существует риск, что СБУ будет конкурировать с другими продуктами компании — Mars делает это со своими шоколадными плитками.
Примеры бизнес-подразделений
В отличие от СБУ, подразделение обычно не отвечает за свою прибыль и не устанавливает собственной стратегии. Это просто часть более крупного предприятия, получающая инструкции от вице-президентов корпоративного уровня и генерального директора. Подразделения часто называют отделами или бизнес-функциями — например, отделом исследований и разработок или финансовым отделом. Структуры подразделений также могут быть организованы по географическому признаку (подразделение Чикаго), продукту (подразделение освещения) или рынку (подразделение потребителей).
Плюсы и минусы подразделений
Хорошо организованная структура подразделений невероятно гибкая и может быстро реагировать на изменения условий работы. Это потому, что повседневное принятие решений децентрализовано руководителю подразделения. Подразделение может обрабатывать заказы, жалобы клиентов и т.д. внутри компании, хотя общая стратегия подразделения остается за штаб-квартирой.
С другой стороны, всегда есть риск войны за территорию. Конфликт неизбежен, если подразделения пересекаются или если они вынуждены конкурировать за человеческие и финансовые ресурсы. Контроль — тоже проблема. Предоставьте отделению слишком большую автономию, и вы снизите уровень стандартизации в организации.
Подразделение против бизнес-единицы: основные различия
Собирая все вместе, вы можете выделить три ключевых различия между стратегическим бизнес-подразделением и подразделением:
Стратегия: СБУ устанавливают собственную стратегию, которая дает им возможность принимать более обоснованные бизнес-решения. Подразделения принимают стратегию из корпоративной штаб-квартиры. Эти цели могут быть нереальными для подразделения и вряд ли позволят ему контролировать свое будущее.
Управление: Структура СБУ требует иного стиля управления. Поскольку SBU децентрализован, менеджеры обладают значительной гибкостью в управлении и принятии решений, подразделения, напротив, часто работают в рамках традиционной иерархической структуры, при этом генеральный директор и высшее руководство находятся наверху дерева, а менеджеры подразделений — ниже. .
Ресурсы и результаты: Подразделения не несут ответственности за свои результаты, поэтому они не смотрят, какие действия приносят наибольшую пользу. Это означает, что ресурсы могут быть распределены не в том месте, а действия, от которых действительно следует отказаться, не относятся. SBU являются их собственными центрами прибыли, поэтому они заинтересованы в более эффективном использовании ресурсов. Это позволяет им сосредоточить свои инвестиции там, где они больше всего нужны.
Источник: ru1.financieremedia.com