Стратегическая карта – это основополагающий компонент системы сбалансированных показателей компании, в которой отображаются ключевые цели будущей деятельности, универсальный инструмент, позволяющий гарантировать осуществление стратегии фирмы.
Предназначение стратегической карты компании
В 1990 году при проведении исследования по теме «Показатели деятельности организации будущего» Н. Нортоном и Р. Капланом осуществлялся поиск причин плохого осуществления достаточно хороших стратегий. В результате была разработана концепция, получившая название Система сбалансированных показателей (BSC).
Главной идеей данной концепции было то, что предприятия в основном ограничиваются планированием показателей финансовой деятельности, не рассматривая проблемы достижения этих показателей. Разработка стратегической карты на основе метода BSC позволила углубленно рассмотреть подсистемы, которыми можно управлять и создавать с их помощью возможности для достижения целей предприятия.
Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой
Стратегическое планирование — трамплин для роста вашего бизнеса!
Особенность метода BSC состоит в построении характерной модели – карты с последовательной проработкой критических условий достижения целей, которые устанавливает стратегия, принятая в компании. Если в компании отсутствует четко сформулированная стратегия, то такая карта не может быть построена. Нортон и Каплан предложили логику, по которой выстраивается причинно-следственная цепочка целей по четырем зонам (перспективам):
- Финансы;
- Рынок;
- Бизнес-процессы внутри компании;
- Обучение и развитие.
На рисунке 1 представлена последовательность вопросов, с помощью которых можно планомерно построить дерево целей и определить необходимые технологии и ресурсы, позволяющие исполнять рыночные и финансовые цели. Такой подход дает представление о развитии внутренних механизмов и компетенций компании.
Рисунок 1. Механизм построения стратегической карты. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
«Стратегическая карта компании с примерами»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Разработка стратегической карты и ее отрицательные моменты
Перенос стратегии на визуальную карту на сегодняшний день один из наиболее мощных инструментов управления. Основным его преимуществом является изображение на одном рисунке всех целей как общего механизма осуществления стратегии.
Результаты практической деятельности говорят о том, что создание корректной стратегической карты позволяет с легкостью определить важные вопросы эффективности, основные показатели деятельности и стратегические инициативы.
Именно достижение согласованности и четкости в стратегических целях является важнейшей задачей менеджмента, в чем помогает создание стратегических карт.
Однако, не смотря на преимущества стратегических карт, фирмы часто совершают ошибки при их создании.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Важной отправной точкой создания стратегической карты является осмысленное видение миссии и цели компании. Нередко формулировки миссии и цели стандартны. Индивидуальные интервью топ-менеджеров с командой необходимы для подтверждения вовлеченности руководящего состава в процесс создания стратегической карты.
Замечание 1
Современным направлением развития стратегических карт выступает использование стратегических тем, т.е. группировка связанных целей в 4-5 стратегических темы. Данный подход позволяет упростить процессы планирования по целям, оперировать взаимосвязями блоков-тем.
Пример стратегической карты торговой компании
Рассмотрим пример создания стратегической карты торговой компании (Рисунок 2). Она показывает систему причинно-следственных связей, направленную на долгосрочный результат.
В процессе стратегического планирования управленческий состав при учете целей собственников компании и ее миссии с помощью четырех составляющих: финансов, клиентов, внутренней составляющей и составляющей обучения и роста, определяет цели и KPI.
Как видно из рисунка 2, торговая компания следует двум стратегиям: стратегии эффективности и стратегии роста. Для каждой из них определены цели как по финансовой, так и по внутренней составляющей. Чтобы разработать клиентскую составляющую, необходимо определиться, в чем заключается уникальность предложения потребительской ценности, которое выделяет компанию среди конкурентов.
Рисунок 2. Стратегическая карта 1. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Нортон и Каплан приводят различные примеры элементов, из которых в той или иной фирме состоит потребительская ценность:
- Низкая себестоимость и низки затраты. К примеру, компания Toyota, позиционирующая себя как производитель автомобилей высокого качества с относительно низкой стоимостью;
- Лидерство и инновации в разработке продукции. Примером служит компания Intel, акцентирующая внимание на инновациях;
- Интегрированные решения для клиентов. К примеру, компания Mobil, предлагающая комплексное обслуживание.
Потребительская ценность рассматриваемой торговой компании заключается в ее комплексности, т.е. предоставлении клиентам качественной продукции с доставкой в срок.
На следующем рисунке представлена стратегическая карта, на которой определены не только цели, но и KPI. Стратегия данной компании заключается в стратегии развития.
Рисунок 3. Стратегическая карта 2. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Для работы стратегической карты необходимо:
- Представить ее руководителям компании;
- Объединить разработанные цели и показатели в стратегической карте с системой вознаграждения;
- Осуществлять контроль на высшем уровне за выполнением поставленных целей и определенных показателей.
Замечание 2
Стратегическая карта является управленческим инструментом, который способствует осуществлению стратегии фирмы и достижению ее целей. В процессе разработки создается определенный командообразующий эффект, т.е. достигается общее понимание высшим звеном управления стратегии и целей компании.
Источник: spravochnick.ru
Стратегическая карта компании с примерами — роль, важность, цель и разработка
Стратегическое управление стало неотъемлемой частью нашей жизни. На английском языке под управлением понимается лидерство или организация. Управление — это система программно-управляемого управления, текущего и перспективного планирования организации производства и реализации продукции.
Стратегическое управление — это долгосрочное направление организационного развития, влияющее на факторы внутренней и внешней среды и приводящее организацию к своей цели. Это означает не только определение основного направления деятельности компании, но и повышение мотивации персонала организации. Это четкое видение руководства организации о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.
В конкурентной и быстро меняющейся среде организации должны не только сосредоточиться на внутренних условиях, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, чтобы идти в ногу с изменениями во внешней среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиций потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открывающихся благодаря достижениям науки и техники. Развитие информационных сетей, позволяющих быстро распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд обстоятельств привели к резкому повышению значимости стратегического управления.
Нет такой стратегии, которая была бы одинаковой для всех фирм, как и нет общего, универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна, поэтому процесс разработки стратегии является уникальным для каждой отдельной фирмы, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее основания, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик ее продукции или услуг, экономических условий, культурной среды и многих других причин. Есть также несколько основных факторов, которые позволяют говорить об обобщенных принципах разработки стратегии поведения и реализации стратегического менеджмента.
Роль и важность стратегического управления. Типы стратегий и их характеристики
Стратегия — это долгосрочное направление развития организации, которое касается факторов внутренней и внешней среды, ведущих организацию к цели. Это четкое видение руководством будущего состояния организации и того, как это состояние будет достигнуто.
Организация — это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей.
Главная задача стратегического управления — сбалансировать и скоординировать три составляющие жизненных процессов организации:
- Закупка ресурсов из внешней среды;
- Производство продукта (или подготовка услуги).
- Внедрение продукта (или услуги) во внешней среде.
Стратегическая карта — это фундаментальная часть системы сбалансированных показателей компании, которая отображает основные цели будущей деятельности, и является универсальным инструментом, позволяющим обеспечить реализацию стратегии компании.
Цель стратегической карты предприятия
В 1990 году Н. Нортон и Р. Каплан в рамках исследования «Будущие показатели деятельности организации» искали причины плохой реализации достаточно хороших стратегий. В результате была разработана концепция под названием Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Основная идея данной концепции заключалась в том, что компании в основном ориентируются на планирование финансовых показателей деятельности, не рассматривая проблему достижения этих показателей. Разработка стратегической карты на основе метода BSC позволила детально рассмотреть подсистемы, которыми можно управлять и с помощью которых создаются возможности для достижения целей компании.
Особенностью метода BSC является построение характерной модели — карты с последовательной проработкой критических условий для достижения целей, поставленных принятой в компании стратегией. Если у компании нет четко сформулированной стратегии, такую карту невозможно создать. Нортон и Каплан предложили логику построения причинно-следственной цепочки целей через четыре зоны (перспективы):
- Финансы;
- Рынок;
- Бизнес-процессы в компании;
- Обучение и развитие.
На рисунке 1 показана последовательность вопросов, с помощью которых можно построить дерево целей в плановом порядке и определить необходимые технологии и ресурсы для выполнения рыночных и финансовых задач. Такой подход позволяет получить представление об эволюции внутренних механизмов и компетенции организации.
Рисунок 1: Механизм создания стратегической карты.
Пример стратегической карты розничной компании
Рассмотрим пример создания стратегической карты торговой компании (рисунок 2). В нем показана система причинно-следственных связей, направленная на долгосрочный результат.
В процессе стратегического планирования управленческая команда, учитывая цели владельцев компании и миссию компании, определяет через четыре компонента: Финансовый, клиентский, внутренний, а также компоненты обучения и роста, Цели и КПЭ.
Как видно из рисунка 2, у розничной компании есть две стратегии: стратегия эффективности и стратегия роста. Для каждого из них определены как финансовые цели, так и цели по внутренним компонентам. Для развития клиентской составляющей необходимо определить уникальное торговое предложение, отличающее компанию от конкурентов.
Рисунок 2. стратегическая карта 1.
Нортон и Каплан приводят несколько примеров элементов, составляющих потребительскую ценность в конкретном бизнесе:
Низкие усилия и низкая стоимость. Например, Toyota, которая позиционирует себя как производитель высококачественных автомобилей с относительно низкими затратами;
Лидерство и инновации в разработке продуктов. Примером тому является компания Intel, которая фокусируется на инновациях;
Интегрированные решения для клиентов. Например, Mobil, которая предлагает комплексные услуги.
Клиентская ценность розничной компании заключается в полноте, т.е. в обеспечении клиентов качественной продукцией с доставкой в срок.
На следующем рисунке показана стратегическая карта, в которой определены не только цели, но и KPI. Стратегией этой компании является стратегия развития.
Рисунок 3: Карта стратегии 2.
Для того чтобы карта стратегии работала, необходимо:
- Представь это руководителям компании;
- Сочетать разработанные цели и показатели в стратегической карте с системой компенсаций;
- Осуществлять контроль на высшем уровне за выполнением поставленных задач и установленных показателей.
Карта стратегии — это инструмент управления, облегчающий реализацию корпоративной стратегии и достижение корпоративных целей. Процесс развития создает определенный тимбилдинговый эффект, т.е. общее понимание стратегии и целей компании достигается топ-менеджментом.
Разработка стратегической карты и ее негативные аспекты
Перенос стратегии на визуальную карту на сегодняшний день является одним из самых мощных инструментов управления. Его главным преимуществом является представление всех целей в одной картине в качестве общего механизма реализации стратегии.
Результаты, полученные в реальном мире, показывают, что создание правильной стратегической карты облегчает определение ключевых вопросов производительности, ключевых показателей и стратегических инициатив.
Достижение последовательности и ясности стратегических целей является важнейшей задачей управления, подкрепляемой созданием стратегических карт.
Однако, несмотря на преимущества стратегических карт, компании часто допускают ошибки при их создании.
Важной отправной точкой для создания стратегической карты является четкое видение миссии и целей компании. Часто формулировки миссии и цели являются стандартными. Интервью топ-менеджеров с командой «один на один» необходимо для подтверждения участия управленческой команды в процессе создания стратегической карты.
Современным направлением в разработке стратегических карт является использование стратегических тем, т.е. группирование связанных целей в 4-5 стратегических тем. Такой подход позволяет упростить процессы планирования в соответствии с поставленными целями, обслуживать взаимосвязи блочных тем.
При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org
Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи
Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей
Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.
Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.
Источник: www.evkova.org
Стратегическая карта компании: для чего нужна и как составить
Стратегическая карта ― это инструмент, с помощью которого можно визуализировать цели предприятия для дальнейшего обсуждения и реализации. Чтобы инструмент действительно работал, нужно ответственно подходить к созданию документа. Следует изучить предназначение стратегической карты, пошаговый алгоритм ее составления, возможные ошибки, а также условия реализации прописанных целей.
Для чего составляется карта стратегических целей
Разработка стратегической карты компании ― действенный способ определить миссию, цели организации и наглядно продемонстрировать их на листе бумаги. Делается это для того, чтобы сосредоточить внимание на самых существенных показателях и не терять фокус на пути к получению результата. Три причины заняться составлением стратегического документа: ● визуализация стратегии с обозначением целей, задач и перспектив;
● обсуждение с сотрудниками вопросов, связанных с развитием организации;
● реализация планов с акцентом на основных задачах. Некоторые руководители возлагают большие надежды на составление стратегической карты компании, считая, что она может помочь эффективной работе и развитию. Другие уверены, что не стоит чрезмерно на нее опираться ― документ не оказывает влияние на результаты деятельности фирмы. Тем не менее многие эксперты считают карту универсальным управленческим инструментом, который нужен для достижения целей организации, в том числе труднодостижимых.
Концепция системы сбалансированных показателей
Стратегическая карта предприятия формируется на основе концепции BSC (Balanced Scorecard или системы сбалансированных показателей ― СПП), разработанной гарвардскими исследователями в 1990 году. Дэвид Нортон и Роберт Каплан тогда задавались вопросами, почему перспективные и на первый взгляд обдуманные стратегии различных корпораций терпят крах.
Ученые провели исследование и вывели концепцию системы сбалансированных показателей. Ее идеи стали основой для разработки стратегических карт. ● Ошибка предприятий, которые терпят неудачу, заключается в чрезмерной фокусировке на финансовых показателях. Нужно больше думать не о том, ЧЕГО достичь, а КАК это сделать. ● Для разработки эффективного плана развития необходимо проанализировать работу подсистем, а не только системы в целом ● В документе учитываются условия, влияющие на достижение целей. Важно понимать, что компания может начать оформление документа только после того, как будет разработана и утверждена стратегия.
Составление стратегической карты: пошаговое руководство
Сначала необходимо подробнее остановится на теоретических аспектах, чтобы избежать ошибок. 1. Определение ценностей и перспектив. На первом этапе нужно обозначить миссию организации. Если тут есть недоработки, дальше продвинуться не удастся.
Топ-менеджмент совместно с разработчиками прописывают миссию предприятия, определяют ценности и перспективы. В концепции системы сбалансированных показателей перспективы ― это четыре зоны, на которые разделяется стратегическая карта организации: ● персонал и развитие;
● процессы внутри компании;
● рынок, клиенты;
● финансы. На основании этих перспектив создают дерево целей, которое поможет получить желаемые рыночные и финансовые результаты. Реализация планов начинается снизу вверх. 2. Расстановка приоритетов.
Модель стратегической карты чаще всего включает три главных направления: оптимизация бизнес-процессов внутри предприятия, улучшение сервисного обслуживания, работа над качеством продукта или услуги. Расстановка приоритетов поможет выявить и зафиксировать более маленькие оперативные цели. 3. Утверждение целей и обоснований.
Необходимо определить и обозначить цели, объединенные причинно-следственной цепочкой. Ключевой момент, который нужно учитывать, ― цели должны быть взаимосвязаны. Стратегическая карта ССП заполняется сверху вниз: с блока «Финансы» к блоку «Персонал и развитие».
Помогают в этом следующие вопросы: ● Сколько денег мы хотим заработать? (Финансы). ● Что и кому нужно для этого продать? (Рынок или клиенты). ● Как мы это сделаем? (Процессы внутри компании). ● Какие компетенции и системы нам для этого необходимы? (Персонал и развитие). Также желательно обосновать, почему была определена та или иная цель.
Разработчики должны обязательно сделать соответствующие пометки в документе. 4. Определение метрик и инициатив. Следующий шаг ― утвердить метрики, с помощью которых предприятие будет измерять результат или действия сотрудников. Эти показатели дадут возможность сравнивать, вести учет, определять близость к желаемому результату.
Одна цель может иметь несколько метрик. Вместе с утверждением метрик разработчики обсуждают и фиксируют инициативы ― высокоуровневые задачи, отвечающие на вопрос: «Как будет реализовываться стратегия?».
Как оформить стратегическую карту проекта
У любой компании, вне зависимости от вида деятельности, может быть только одна общая стратегическая карта. Сотрудники должны четко видеть свое место в отделе и компании в целом, понимать поставленные задачи. Желательно создать «местные» стратегии, где подробно прописать цели, задачи, метрики и действия подсистемы. Конечно, они не должны противоречить общему документу.
Жестких регламентов, касающихся оформления стратегического документа, не существует. Однако есть рекомендации, помогающие в этом процессе. Разрабатывается карта по алгоритму сверху вниз: финансы ― клиенты ― бизнес-процессы ― персонал. А исполнение идет в обратном порядке. Цели заключаются в овалы, метрики в прямоугольники.
Стрелками показывают причинно-следственные связи целей, а для соединения их с показателями (метриками) используют пунктир. Важно при оформлении придерживаться двух правил. 1. Примерно одинаковое количество целей и метрик в каждой из четырех зон (в разделе «Финансы» может быть меньше). 2. Метрики должны быть и «жесткие» (конкретные величины), и «мягкие» (индексы, рейтинги).
Распространенные ошибки при составлении документа
В некоторых организациях специалисты, отвечающие за стратегическое планирование, утверждают, что знают, как построить стратегическую карту, но при этом всё равно совершают ошибки. Распространенные недочеты: ● цели размещены в разрозненном виде (важно указывать причинно-следственные связи);
● нет обоснования включения цели в перспективу (следует объяснить, для чего она нужна);
● фокусировка на оперативных задачах в ущерб целям высокого уровня;
● внедрение метрик результата, но исключение показателей действия;
● разработка карты организации, но отсутствие стратегии подразделений;
● слишком большое количество целей (в идеале в каждой перспективе не больше 10);
● злоупотребление терминами. Каждый сотрудник должен понимать суть и предназначение документа, в котором описываются бизнес-процессы компании. Важно писать понятным языком, не усложняя восприятие.
Пример стратегической карты предприятия
Чтобы закрепить информацию, рассмотрим пример построения карты стратегических целей торговой организации. Топ-менеджмент определяет миссию и цели ― это увеличение прибыли и повышение эффективности деятельности. 1. Финансовая составляющая.
Для обеспечения роста прибыли в этой перспективе разработчики ставят следующие задачи: оптимизация использования активов, повышение рентабельности продаж, минимизация издержек, увеличение объемов продаж собственного производства. 2. Клиентская составляющая. Сначала нужно определить потребительскую ценность для клиента.
Согласно концепции ССП, можно включать низкую себестоимость, инновации, комплексное обслуживание и другие преимущества. В торговой компании это качество товара, выбор (разнообразие ассортимента), доставка в срок.
Разработчики определяют цели: предоставление широкого выбора продуктов, обеспечение высокого качества и доступности услуги или товара, организация оперативной доставки, запуск послепродажного обслуживания. 3. Внутренние бизнес-процессы.
Примеры целей: внедрение лин-технологий, оптимизация логистических процессов, организация ремонта, определение бюджета, развитие системы маркетинга. Внутренняя составляющая выполняет важнейшую функцию в общей системе стратегических перспектив.
Она отвечает за разработку ценности и предложение ее клиенту, сокращение издержек и внедрение инструментов, повышающих эффективность. 4. Обучение и развитие персонала.
Стратегическая карта компании на примере торгового дома включает такие цели: повышение лояльности сотрудников, внедрение программного обеспечения для работы с клиентской базой, проведение обучающих мероприятий. 5. Условия реализации. Разработка такого документа имеет множество очевидных плюсов.
Составить его очень просто, не нужно использовать специальные программы. Схема с четырьмя перспективами, как правило, наглядна и понятна персоналу. Поток достижения целей стремится снизу вверх: персонал ― бизнес-процессы ― клиенты ― финансы. Чтобы реализовать запланированное, необходимо выполнить несколько условий: ● взаимодействие руководства с сотрудниками;
● доведение до сведения каждого работника информации, оформленной на бумаге;
● разработка системы вознаграждения за достижение целей и показателей;
● учреждение системы контроля над происходящими процессами. Создание стратегической карты значительно облегчает достижение корпоративных целей. Разрозненные составляющие собираются в единый механизм, в котором каждый сотрудник понимает свою роль и предназначение. Четкое видение миссии и ценностей компании помогает эффективнее выполнять свои обязанности.
Преимущества разработки стратегической карты неоспоримы, но эксперты акцентируют внимание на том, что этот инструмент не панацея и не волшебная палочка. Важно, чтобы организация была готова к внедрению составляющих стратегической карты. Причем эта готовность должна быть на всех уровнях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, сотрудники.
Источник: takemytime.ru
