Стратегические бизнес единицы и структура банка

Экономика страны строится вокруг производственного процесса. Все его этапы, связанные с созданием, перераспределением, обменом и потреблением, определяют движение экономического блага. При этом взаимодействие между агентами происходит с помощью денежных и других видов расчетов. То есть, финансовый поток всегда встречен производственному. В процессе осуществления коммерческой деятельности любая организация получает доход и имеет в свободные денежные средства, которые вкладывает для увеличения текущих доходов.

Основной системой накопления и предоставления услуг в сфере финансов для населения и реального сектора экономики является банковская структура. Она представляет собой совокупность кредитно – денежных организаций различных форм. Главным регулирующим и контролирующим органом является центральный банк. Сама структура представлена коммерческими банками и некоммерческими кредитно – денежными организациями.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Стратегические риски и новые возможности для банковского сектора

Функции банковской системы имеют большое значение для финансовой стабильности страны. Среди них выделяют:

• предоставление заемных средств и кредитов экономическим субъектам;
• совершение посредничества между субъектами сделок;
• накопление временно свободных денежных средств;
• кредитование населения.

Замечание 1

Основным элементом системы является банк. Он не может осуществлять какой-либо другой вид деятельности, кроме оказания финансовых услуг. При этом банки имеют право на привлечение свободных денег у сторонних субъектов.

В условиях рыночной экономики действуют различные виды кредитно – денежных организаций. Центральные банки, кроме всего прочего, имеют специальное право по выпуску денежных банкнот. Коммерческие банки делят на универсальные, которые оказывают широкий спектр финансовых услуг, а так же специализированные. Последние обычно предоставляют услуги в какой-то одной области, например, выдают ипотечные кредиты, проводят инвестиционный консалтинг, принимают вклады и так далее.

«Стратегическое управление банком»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Понятие стратегического управления

Обычно при определении целей и дальнейшем планировании в любой сфере используется два понятия – стратегия и тактика. Тактические цели реализуются в более коротком временном периоде. Стратегические цели имеют более долгосрочные временные отрезки.

Определение 1

Стратегическое управление представляет собой такую организацию внутренних процессов на объекте предпринимательства, которая позволит достигать целей и задач, поставленных на долгосрочную перспективу. К нему так же относят сохранение устойчивости и платежеспособности объекта хозяйствования, формирование конкурентных преимуществ в длительном периоде.

Эффективное стратегическое управление предполагает создание образа действий и инструментов, позволяющих его внедрить и реализовать. При этом оно должно решать ряд проблем, а именно:

Стратегия развития банка на 2021-2023 гг.

• нейтрализовать воздействия, влияющие на достижение глобальных целей компании;
• оптимизировать деятельность всех элементов системы;
• минимизировать влияние внешних неконтролируемых факторов, либо адаптировать систему под них;
• проанализировать и определить максимальное число факторов, которые могут оказать негативное воздействие на разных этапах деятельности компании.

Стратегическое управление имеет два направления. Первое занимается планированием и прогнозированием реакции на влияние внешних и внутренних факторов. Второе направлено на оперативную корректировку действующих организационных и управленческих мер с целью их оптимизации. То есть, оно занимается восполнением пробелов в сформированном изначально плане, так как любое предприятие действует в неидеальных условиях. Обычно влияние оперативного решения задач так же включается в генеральный план развития компании.

Особенности рыночной экономики приводят к тому, что руководителям необходимо постоянно контролировать и получать свежие данные о состоянии внешней и внутренней среды компании. Это позволяет исследовать возможности компании в текущем моменте. На основе прогнозов возможных изменений производится корректировка выбранной стратегии, при необходимости она может измениться. Важно умение мыслить нестандартно и искать новаторские подходы в организации управления, для этого могут применяться гибкие экстренные решения.

Замечание 2

Обычно стратегия развития организации устанавливается высшим менеджментом компании. Однако, ее реализация требует включения всех структур.

Стратегическое управление банком

Деятельность коммерческих банков в рыночной экономике требует эффективного стратегического планирования и управления. Это необходимо для формирования долгосрочной устойчивости, платежеспособности и доходности организации. Выбор долгосрочных целей и задач является специфическим для каждой кредитно – денежной компании. Стратегия зависит как от внешнего состояния рынка, наличия конкурентов и так далее, так и от внутренних ресурсов и возможностей банка. Поэтому построение стратегии невозможно без предварительного анализа факторов и прогноза потенциала конкретной организации.

В настоящее время чаще всего используются следующие виды стратегий:

1. Корпоративная обычно занимается общим направлением развития банка.
2. Деловая направлена на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ.
3. Функциональная определяет принципы работы и задачи для каждого отдела и подразделения в соответствии с общей стратегией.
4. Оперативная направлена на решение текущих проблем.
5. Сокращения используется при перераспределении ресурсов банка, путем уменьшения количества наемных работников.

В области маркетинговой деятельности может использоваться стратегия захвата, например, большей доли рынка, сегмента, повышение узнаваемости бренда. Экономическая стратегия обычно занимается вопросами увеличения прибыли, либо сохранения жизнедеятельности банка в кризисных ситуациях. Так же может использоваться стратегия прорыва, направленная на резкий выход вперед по конкурентным преимуществам через проведение модернизации или получения государственных субсидий.

Помимо планирования управленческих мероприятий в рамках выбранной генеральной стратегии, необходимо ее внедрение в деятельность банка, а так же проведение контроля и оценки ее действенности.

Стратегическое управление требует от всех структур и подразделений банка общей направленности деятельности, которая позволит достичь поставленных целей и задач.

Важным элементом стратегического управления банком является риск – менеджмент. Он включает в себя не только методы ликвидации последствий в случае рискованных ситуаций, но так же предполагает наличие комплекса мер по управлению факторами, которые могут вызвать негативные последствия.

Источник: spravochnick.ru

Стратегическое планирование и управление деятельностью коммерческого банка

В статье подчеркнуто, что система планирования в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм. Отмечено, что стратегическое планирование является составной частью процесса стратегического управления банковской деятельностью. Рассмотрены характерные черты стратегического планирования, которое находится на первом уровне системы банковского планирования. Уделено внимание основным компонентам стратегического плана банка. Раскрыты сущность и особенности стратегического менеджмента и планирования в коммерческом банке.

Система планирования в коммерческом банке

В теории банковского менеджмента существуют разнообразные виды планирования, поэтому система планирования в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм (табл. 1).

Как видно из таблицы 1, на первом уровне системы банковского планирования находится стра­тегическое планирование, которое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых целей, задач и определение основных подходов к их решению. Второй уровень представляет собой тактическое пла­нирование, которое затрагивает определение мероприятий и задач по реализации стратегических реше­ний. На третьем уровне находится финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выработанные на предшествующих этапах планирования, в конкретных стоимостных показателях.

Таким образом, в качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммерческо­го банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерыв­ным всеохватывающим механизмом.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, включающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сферу, масштабы и результаты дея­тельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет рамки, грани­цы, в которых предстоит работать коллективу, взаимосвязь всех сторон деятельности банка через свод­ные показатели, направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на фи­нансовом рынке.

Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также оператив­ных планов по отдельным направлениям политики банка: кредитной, инвестиционной, депозитной, про­центной, кадровой и т.д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах.

Стратегическое планирование — составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью

Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов про­грамм и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосроч­ной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [2; 21].

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

• устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на период более одного года);
• ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание, социально-экономический прогресс;
• органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их дости­жения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
• учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий, в максимальной степени ослаб­ляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влия­ние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;
• адаптивный характер, т.е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Как показывает практика, в банковском стратегическом плане находят отражение:

• исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать;
• приоритеты рынка, под воздействием которых происходит распределение средств;
• оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей;
• коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей;
• выбор времени стратегических действий;
• ожидаемые результаты.

Существует ряд требований, которые предъявляются к стратегическому плану, принципиальным является точное его соответствие миссии банка. Без этого невозможно развитие организации в на­правлении, закрепленном в официальном программном заявлении. План должен быть увязан с имеющимися возможностями и ресурсами, так как недооценка планом возможностей банка неиз­бежно ведет к неполному раскрытию потенциала, а их переоценка может повлечь за собой серьезные последствия, связанные например, с неправильным размещением средств банка, приостановлением осуществления активных операций и, как следствие, потерей клиентов и снижением получаемой прибыли.

Важным требованием к стратегическому плану банка является его внутренняя совместимость с планами структурных подразделений. Это обеспечивает координацию усилий всех организацион­ных единиц банка при достижении корпоративных целей.

Без объективной оценки складывающейся ситуации стратегический план становится дезориен­тированным, т.е. неправильно оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны конкурентов, искажаются приоритеты инвестирования и т.п. Стратегический план должен содержать развернутое описание намечаемых мероприятий и сроков их осуществления, а также ожидаемых по­следствий (в том числе предполагаемый размер различных показателей финансовой деятельности) в результате выполнения действий, предусмотренных планом.

Компоненты стратегического плана

Компонентами стратегического плана являются задача, цели, диагноз исходного положения рынка, оценка факторов, влияющих на стратегию банка, оценка рисков и возможностей, стратегия развития хозяйственного портфеля, стратегические изменения в регулируемых факторах, оценка фи­нансовых результатов [3; 29, 30].

1. Задача (миссия) банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.
2. Цели представляют собой расшифровку задач и характеризуются измеримостью и конкрет­ностью. Цели могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (на­пример:ROI—рентабельность инвестиций,ROA—рентабельность активов) и по более конкретным показателям, таким как объем, эффективность и качество.
3. Диагноз исходного положения рынка должен отражать состояние среды в целом и в отдель­ных сегментах, в которых действует банк.
4. Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. В плане должна содержаться объек­тивная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только имея базу сравнения, в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества оказываемых услуг и их цен.
5. Оценка рисков и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать.
6. Стратегия развития хозяйственного портфеля. Для каждого участка рынка, где действует банк, определяется направление вложения средств. Стратегический план должен отражать четко сформу­лированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их дос­тижения.
7. Стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто. В развитие планов действий разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.
8. Оценка финансовых результатов. Это возможный результат деятельности банка за год, выра­женный в стоимостной оценке.

Стратегический план детализируется в разрезе каждого организационного уровня банка. Суще­ствует своего рода 3 уровня планирования: корпоративный, уровень подразделений и уровень ры­ночного сегмента.

Отправной точкой стратегического планирования служат особенности рыночного сегмента. Од­нако все уровни тесно взаимосвязаны и какие-либо изменения на любом из них сразу же сказываются и на других.

Отличия стратегического планирования от стратегического менеджмента

К 1990-м гг. прошедшего столетия большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент представляет собой комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реаги­рование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необхо­димость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития [4-7].

По мнению авторов работы [8; 11, 12], отличия стратегического менеджмента от страте­гического планирования определяются следующими важными факторами:

• информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопре­деленности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следователь­но, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чув­ствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
• появление стратегических неожиданностей типа секвестрования бюджета, которые вынужда­ют принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (системаon-line);
• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговре­менной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла, в реальном режиме времени;
• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизмен­ное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее, рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно ста­бильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствова­ния, необходимых для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе вре­мени.

И.Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управле­ния в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратеги­ческого планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации страте­гический план остается лишь фантазией.

Эволюция систем управления показана в таблице 2, составленной по данным И.Ансоффа [9; 46-48].

Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на расту­щий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления:

• управление на основе контроля исполнения (постфактум);
• управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще мож­но предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого;
• управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представля­ется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке страте­гического плана;
• управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают на­столько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Сущность и особенности стратегического управления и планирования в коммерческом банке

Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс под­держания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегическо­го управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности и банков­ские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и уве­личивали рыночную стоимость акций.

Сущность стратегического управления и планирования заключается в осуществлении следую­щих ключевых моментов [1; 18]:

• составление прогноза развития банка в отношении:
• развития отдельных направлений банковской деятельности;
• соответствия банковских операций существующим требованиям Национального банка РК;
• соответствия направлений и объемов банковской деятельности возможностям ресурсной базы банка;
• развития ресурсного обеспечения, распределения и перераспределения ресурсов;
• реализации принципов, планов и целей банка;
• долгосрочного планирования, направленного на обеспечение стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего развития направлений банковской деятельности;
• обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе всего банка;
• управление отдельными подразделениями банка как инвестиционным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов — стратегических бизнес-единиц. Банк рассматривает свои подразде­ления как предприятия и решает, какие из них развивать, поддерживать, а какие — ограничивать или даже ликвидировать. Каждое из этих подразделений имеет различную потенциальную рентабель­ность, поэтому оперативное руководство должно распределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной рентабельностью этих подразделений, т.е. на основе рыночного критерия;
• точная оценка будущей прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и поло­жения на нем банка;
• планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.

Процесс стратегического управления и планирования следует рассматривать в отношении трех иерархических уровней [1; 18, 19].

Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегический прогноз, посредст­вом которого в будущем будет осуществляться общее руководство и определяться направление дея­тельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне прини­мать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).

Уровень подразделений. На этом уровне реализуются стержневые стратегии, которые нацеле­ны на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это дости­гается путем определения:

• целевых групп и их потребностей;
• набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;
• географического охвата;
• ключевых факторов успеха;
• цели бизнеса;
• средства измерения достижения целей.

Функционально-операционный уровень. На данном уровне разрабатываются стратегии, кото­рые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и дру­гих документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и со­храняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Список литературы

1. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. — СПб.: Питер, 2002. — 160 с.
2. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998. — 440 с.
3. Сейткасимов Г.С., Ильяс А.А. Банковский менеджмент: Учеб. менеджмент. — Астана: КазУЕФМТ: ИПЦ, 2008. —223 с.
4. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2008. — 464 с.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с.
7. Карбетова З.Р., Карбетова Ш.Р. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — Астана: Изд-во КазУЭФМТ, 2009.— 225 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибир­ское соглашение, 1999. — 288 с.
9. АнсоффИ. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 198 — 519 с.

Источник: articlekz.com

Каким образом связана организационная структура банка со стратегией его развития.

При изменениях в стратегии развития банковского бизнеса должна меняться и организационная структура банка. Обычно изменение стратегии фиксируется в таких документах, как Основные направления деятельности или Стратегические планы банков. В различных банках могут выдвигаться задачи «реорганизации структуры банка с выделением в ней центров доходов, расходов и многовалютных расчетов», «реформирования функциональных комитетов с целью повышения эффективности и оперативности принимаемых ими решений», «объединения усилий сотрудников и структурных подразделений в интересах достижения приоритетных целей банка» и т.д.

Прежде чем спроектировать эффективную банковскую организацию важно учитывать всю систему стратегий, функций, операций, услуг и денежных потоков банковского учреждения. В связи с усилением и усложнением конкуренции в банковской системе России, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде, ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия банков с окружением играют вопросы долгосрочной стратегии.

Стратегическое планирование является сегодня одним из пяти наиболее важных направлений эффективного управления современного банка наряду с маркетингом, технологическим и финансовым контролем и клиентским обслуживанием. Практически все банки создают свою стратегию, но далеко не у каждого она принимает официальные формы, четко формулируется и доводится до всех уровней.

Таким образом, связь структуры банковской организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании эффективной банковской организации важно учитывать всю систему стратегий, функций, операций, услуг и денежных потоков банковского учреждения. В том числе, и на какого потребителя ориентирован банк, на каком рынке он собирается работать. Так переход банка от стратегии, ориентированной на «изготовление» финансовых продуктов к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от него радикального перепроектирования и изменения основных функций своей деятельности. Структурная и властная схемы такого банка, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову».

О том, что стратегия банка и его организационная структура тесно связаны, свидетельствует история появления новых типов организационных структур.

Так, в условиях локальных рынков и отсутствия конкуренции повсеместно преобладали линейно-функциональные структуры управления банком. Усиление конкуренции на рынке банковских услуг и превращение его в клиенто-ориентированный привело к пересмотру банковских стратегий и потребовало не просто создания дополнительного подразделения (ответственного за маркетинг), но и проведения перестройки с учетом маркетинговой философии всей структуры банка.

Так появились банки с функциональной структурой по группам услуг. Впоследствии (при делегировании полномочий таким группам в силу значительного роста размеров и невозможности в дальнейшем эффективно осуществлять централизованный контроль) возникли дивизиональные структуры. Усиление тенденции к концентрации финансового капитала привело к появлению стратегий слияний и поглощений (с целью расширения масштабов бизнеса, сокращения издержек, повышения рентабельности, диверсификации рисков), что выразилось в образовании банковских групп (холдинг-компаний). Развернувшиеся в последнее время процессы глобализации мировой экономики (что в первую очередь отражается на финансовом секторе) значительно усложнили внешнюю среду банков. Появились стратегии адаптации и управления внешней средой банков, что привело к появлению так называемых адаптивных организационных структур.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Источник: infopedia.su