В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах.
Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнеспланах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании.
Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности.
Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.
Примеры формулировок стратегии и миссии наиболее успешных компаний
Примеры формулировки стратегического видения и миссии компаний:
Microsoft Corporation — производство программного обеспечения
Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».
Intel — производство процессоров для ПК
«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet».
Otis Elevator — производство лифтов
«Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».
Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду
«Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента».
Trader Joe’s — сеть бакалейных магазинов
«Миссия T rader Joe’s — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух».
Американский Красный Крест
«Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».
3COM
«Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».
Eastman Kodak
Сеть отелей Ritz-Carlton
«Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».
«Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку».
«Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей».
Long John Silver’s
«Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».
Bristol-Myers Squibb
«Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарногигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли».
Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели.
Примеры стратегических и финансовых целей
Banc One Corporation (стратегическая цель)
«Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».
Domino’s Pizza (стратегическая цель)
«Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».
Ford Motor Company (стратегические цели)
«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».
Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)
«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).
Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)
«Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества».
Atlas Corporation (стратегическая цель)
«Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».
ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)
«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».
Источник: www.alt-invest.ru
Механизм достижения целей на всех уровнях управления бизнесом
Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.
Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.
Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
- Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
- Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
- Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
- Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)
Примеры стратегических целей
Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.
Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:
- рост прибыли;
- увеличение чистого денежного потока;
- повышение рентабельности продукции;
- минимизация себестоимости продукции;
- достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
- повышение рентабельности собственного капитала.
Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:
- Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
- Каковы стратегические намерения владельцев компании?
- Какую роль играет компания для акционеров?
- Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
- Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
- Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
- Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
- Можно ли создать новые продукты?
- Можно ли найти новое применение продуктов?
- Можно ли найти новых клиентов и рынки?
- Можно ли установить новые связи?
- Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
- Можно ли создать новую ценовую политику?
- Как можно повысить эффективность деятельности компании?
- Как можно оптимизировать структуру затрат?
- Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
- Можно ли снизить себестоимость продукции?
- Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
- Можно ли сократить операционные расходы?
- Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
- Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?
Второй уровень — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:
- повысить степень удовлетворения клиентов;
- минимизировать число упущенных клиентов;
- увеличить прибыльность операций с клиентами;
- расширить базу клиентов;
- быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
- достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.
В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:
- В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
- Как можно увеличить долю рынка?
- Как удержать старых клиентов?
- Как приобрести новых клиентов?
- Можно ли удовлетворить потребителя?
- Прибыльность операций с клиентами.
- Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
- Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
- Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?
Третий уровень — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:
- минимизировать время цикла производства продукции;
- минимизировать уровень запасов;
- снизить число перенастроек оборудования;
- обеспечить высокое качество во всем;
- минимизировать возвраты продукции;
- уменьшить время разработки новой продукции.
Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.
Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:
- В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
- Как можно использовать синергизм подразделений?
- Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?
В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:
- сформировать высококвалифицированные кадры;
- минимизировать текучесть кадров.
Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.
Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:
- удовлетворенность сотрудников;
- удержание персонала;
- умения и квалификация работников;
- возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
- выдвижение инициатив;
- эффективность работы информационной системы.
При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:
- Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
- Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
- Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
- Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
- Как добиться удовлетворенности сотрудников?
- Как сохранить свой персонал?
- Как можно повысить производительность труда?
- Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?
- Как улучшить обмен и управление знаниями?
- Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
- Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
- Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
- Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
- Как усилить мотивацию сотрудников?
Ключевые слова:
- BSC
- Стратегическое планирование
Источник: hr-portal.ru
Разработка стратегии предприятия на примере ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН»
Управление — это целенаправленный и многократный процесс действия субъекта управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают различные процессы: человек, коллектив, социум, механизмы, технологические процессы, агрегаты. Цивилизованное экономическое развитие любого предприятия, прежде всего, зависит от его эффективного управления, которое основано всего на достижениях и использовании современных приемов управления.
Объектом изучения в данной работе является ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН».
Предметом — разработка стратегии и тактики развития рассматриваемой организации.
Целью данной работы является предложение рекомендаций по улучшению стратегии и тактики развития ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН».
Основные методы исследования, которые были использованы в работе: метод моделирования; метод анализа; метод классификации и синтеза; метод сравнения и обобщения.
Структура работы: работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованных источников.
1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
1.1 Анализ миссии организации
ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» входит в группу компаний ЭГГЕР с головным предприятием, расположенным в городе Ст. Иоганн в Тироле (Австрия), которое является ведущей мировой компанией по деревопереработке [2].
Компания ЭГГЕР предлагает широкий спектр продукции: от высококачественных напольных покрытий до трендовых материалов для мебели и интерьеров и экологически чистых материалов для деревянного домостроения.
Весь ассортимент продукции поставляется в известные международные сети розничной торговли строительными и отделочными материалами.
Миссия ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» — расширить возможности дерева и предложить из них максимально качественные товары потребителю.
1.2 Анализ стратегического видения организации
Этапы разработки стратегии ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» представлены на рисунке 1.
Проводя анализ стратегических альтернатив и, как следствие, совершая выбор стратегии, специалистам предприятия следует проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп — классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель позволяет предприятию определить то, какие маркетинговые стратегии используют конкуренты в своей работе, а также предположить, как они могут отреагировать на конкурентные риски и действия [3].
Комплексное исследование рынка:
- Исследование товара
- Исследование показателей, характеризующих состояние и перспективы развития рынка
- Исследование конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия
- Изучение правовых особенностей работы на рынке
- Исследование возможностей по формированию спроса и стимулированию сбыта
Оценка текущего состояния и потенциала предприятия
Постановка целей маркетинга
Сегментация рынка, выбор целевых сегментов
Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии
Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля
Рис.1. Этапы разработки стратегии
Далее рассмотрим стратегии, которые применяются к ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» на российском рынке в современных экономических условиях:
1. Стратегия лидерства на рынке. Предприятие постоянно предлагает своим клиентам инновационные решения и комплексными предложениями, которые разработаны с учётом их индивидуальных потребностей, соответственно предприятию целесообразно следовать стратегиям близости к потребителю, а также лидерства по продукту.
2. Товарная стратегия представляет из себя систему мер стратегической политики предприятия, направленных на создание конкурентоспособной модели, которая гарантирует устойчивое положение на рынке и стабильную прибыль. ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» следует продолжать придерживаться позиции лидера на рынке деревоперерабатывающих товаров.
3. Стратегия роста ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» — куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. Вследствие того, что ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» планирует расширять сферу своего влияния, а также еще больше укреплять позиции, рекомендуется выбрать такую стратегию внешнего роста, как концентрическая диверсификация.
4. Конкурентная стратегия ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» представляет из себя преимущество, которое предприятие может достичь на рынке, относительно своих конкурентов. С учетом того, что ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» планирует расширять сферу своего влияния, а также укреплять позиции, целесообразно выбрать такую конкурентную стратегию концентрации, как фокусирование.
5. Стратегии по элементам маркетингового комплекса. Для компании ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» актуальна стратегия двустороннего наращивания ассортимента вверх, т.к. предприятию необходимо захватить большую часть оставшегося рынка.
6. Ценовая стратегия представляет из себя обоснованный выбор из нескольких вариантов цены (или перечня цен), направленный на достижение максимальной (нормативной прибыли) для фирмы на предприятия в рамках планируемого периода. Для того, чтобы ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» выйти на новые рынки, а также укрепить свои позиции целесообразным будет выбрать стратегию конкурентного ценообразования.
7. Стратегия стимулирования сбыта. Для ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию стимулирования сбыта, т.к. она позволит охватить наиболее количество возможностей реализации товара, что является важным для захвата новых рынков.
8. Так как предприятие наряду с производством предоставляет услуги, то появляется еще один элемент комплекса маркетинга — 5 «Р» — кадровая стратегия. В связи с тем, что на ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» большая численность персонала, рекомендуется выбрать открытую стратегии с использованием способа «сверху-вниз».
1.3 Стратегические цели организации
Таким образом, для ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН» были выбраны 8 основных маркетинговых стратегий (рис. 3).
ГРУППЫ ВИДА СТРАТЕГИИ
— стратегическая цель: занять ведущие позиции на рынке, как компании имеющей достаточный потенциал
— ориентация компании на индивидуальные потребности клиентов
— лидерство по продукту
— близость к потребителю
— лидерство по продукту
— близость к потребителю
Стратегия лидерства на рынке
— вариации товара: функциональных свойств; физических свойств; дизайна; имиджа; имени, марки; обеспечения дополнительных эффектов
— стратегия инновации товара: дифференциация; диверсификация товара
— вариации товара: функциональных свойств; физических свойств; дизайна; имиджа; имени, марки; обеспечения дополнительных эффектов
— элиминации товара: специализация; изменение ассортимента.
— многофакторный анализ с использованием матрицы Мак-Кинзи
-выбранная стратегия лидерства на рынке
— анализ с использованием матрицы Ансоффа;
— расширение сферы влияния
вертикальная интеграция; горизонтальная интеграция; конгломератная диверсификация; концентрическая диверсификация.
ценовое лидерство; индивидуализация; фокусирование; стратегия лидерства по издержкам.
в связи с расширением сферы влияния и укрепление позиций
Стратегии по элементам маркетингового комплекса
ассортиментная стратегия; ассортиментная концепция; ассортиментная концепция; формирование ассортимента; расширение ассортимента.
-стратегическая цель – существенное увеличение доли рынка;
-выбранная стратегия лидерства на рынке
стратегии дифференцированного ценообразования; стратегии конкурентного ценообразования; стратегии ассортиментного ценообразования.
в связи с расширением сферы влияния и укрепление позиций
стратегия конкурентного ценообразования
стратегия протаскивания; стратегия проталкивания; комбинированная стратегия.
в связи с возможностью охватить наиболее количество возможностей реализации товара, что является важным для захвата новых рынков
в связи с большой численностью персонала
открытая стратегия; закрытая стратегия
Рис.3. Маркетинговые стратегии для ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН»
1.4 Декомпозиция целей («Дерево целей»)
Планируемые мероприятия будут охватывать все элементы маркетингового комплекса:
1. Продукт: снижение издержек; постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках; внедрение более дешевых категорий товара, выполненных по упрощенной технологии.
2. Цена: развитие гибкой системы скидок; развитие кредитной системы.
3. Распространение товара: заключение договоров с партнерскими организациями, которые будут продавать и внедрять продукт по франшизе; повсеместное открытие филиалов предприятия в регионах России.
4. Продвижение товара: SEO-оптимизация в сети Интернет; реклама в специализированных журналах; организация шоу-рум; максимальное использование PR-поддержки.
5. Организация системы сервисного обслуживания: увеличение штата технической поддержки для увеличения объемов, производимого товара.
2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 PEST-анализ
Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе дальнего окружения – выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию [4]. Для выявления политических, экономических, экологических, социальных и технологических аспектов внешней среды ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН», которые влияют на бизнес компании использовали PEEST-анализ (таблица 1).
Таблица 1 — PEEST-анализ ООО «ЭГГЕР ДРЕВПРОДУКТ ГАГАРИН»
Источник: www.evkova.org