« Предыдущий вопрос
Особенности установления цены на новый товар. Ценовая стратегия «снятия сливок» и стратегия ц
например +79131234567
jar—> txt fb2 ePub html
на телефон придет ссылка на файл выбранного формата
Шпаргалки на телефон — незаменимая вещь при сдаче экзаменов, подготовке к контрольным работам и т.д. Благодаря нашему сервису вы получаете возможность скачать на телефон шпаргалки по маркетингу. Все шпаргалки представлены в популярных форматах fb2, txt, ePub , html, а также существует версия java шпаргалки в виде удобного приложения для мобильного телефона, которые можно скачать за символическую плату. Достаточно скачать шпаргалки по маркетингу — и никакой экзамен вам не страшен!
Сообщество
Не нашли что искали?
Если вам нужен индивидуальный подбор или работа на заказа — воспользуйтесь этой формой.
Процесс стратегического планирования маркетинга
Процесс стратегического планирования. Компоненты стратегического плана.
Стратегический анализ: от потребности к ценности, продуктам и сервисам
Составление бизнес-портфеля. Анализ существующего бизнес-портфеля. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ). Методы планирования портфеля. Метод БКГ. Матрица стратегического планирования бизнеса GE. Недостатки матричных методов.
Разработка стратегий роста.
Стратегический план – способствует компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде, за счет установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.
Процесс планирования охватывает 4 осн. этапа:
1. Анализ. Предполагает анализ среды, в кот-й функц-т фирма для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон пр-ия с целью определения возможностей, к-е открываются во внешней среде. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.
2. Планирование: компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Предполагает определение марк. стратегий, кот-е помогут компании добиться общих стратегических целей. В центре планирования находится планирование маркетинга, товара или марки.
3. Реализация: стратегич. Планы претворяются в жизнь, в рез-те чего достигаются цели компании. План реализуют сотрудники, работающие как внутри организации, так и вне ее, что требует выстраивания организационной структуры управления маркетингом.
4. Контроль. Включает в себя анализ и оценку рез-тов выполнения планов и связанной с этим деят-ти, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку необходимую для др. сфер деят-ти.
Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать свой Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.
Стратегическое планирование в бизнесе: что, зачем и почему? Свой бизнес | Бизнес Конструктор
Анализ бизнес-портфеля – метод, с помощью кот-го выделяются и оцениваются различные виды деят-ти, которыми занимается компания. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деят-ти, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегич. элементами бизнеса.
Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деят-ти компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность кот-го можно планировать независимо от других напрвлений. СЭБ мб подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой. На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них.
Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в больш-ве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в 2-х измерениях – с т.з. привлекательности рынка или отрасли, и с т.з. прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. Лучшие из известных методов планирования портфеля разработаны в boston consulting group и в компании general electric.
Метод компании БКГ — метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на звезд, дойных коров, темных лошадок и собак.
Вертикальная ось (темпы роста рынка) определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось (относительная доля рынка) определяет прочность положения компании на рынке.
«Звезды» — быстрорастущие направления деят-ти или товары с большой долей рынка, которые зачастую требуют серьезного инвестирования для поддержания их быстрого роста.
«Дойные коровы» — направления деят-ти или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка; устойчивые и преуспевающие СЭБ, приносящие доход, к-й компания использ-т для оплаты своих счетов и для поддержки других элементов бизнеса, требующих инвестирования.
«Темные лошадки» — элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков и требующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения в «звезды».
«Собаки» — направления деят-ти и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка, кот-е могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.
После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий.
Метод компании GE — комплексный метод планирования под названием матрица стратегического планирования бизнеса. Так же как и в методе БКГ, в нем использ-ся матрица с 2-мя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли(низкая, средняя, высокая), а горизонтальная – устойчивость компании в данной отрасли (высокая, средняя, низкая). Сетка разделена на 3 зоны.
Ячейки в верхней левой части – это устойчивые СЭБ, в кот-х компании следует увеличить объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.
Недостатки матричных методов: на применение этих методов уходит много сил, времени и денег. Для руководства может оказаться сложным определить СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений деловой активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Также это может привести к тому, что компании будут стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или освоения более привлекательных рынков, таким образом, вовлекаясь в несвойственные для себя направления бизнеса, которыми они не умеют управлять.
Критика модели: используются усредненные показатели, можно не увидеть направления бизнеса, спутать. Часто компании уделяют много внимания новым рынкам и вхождение в перспективные отрасли и забывают о настоящем. Так же избранная система показателей и их вес, создается возможность манипулировать ими. Часто СЭБ оказываются в середине и это затрудняет выбор оптимальной стратегии.
Похожие вопросы
- Шпаргалки по маркетингу
Процессстратегическогопланированиямаркетинга.
Конкурентоспособность и маркетинговаястратегия товара. Товар может быть конкурентоспособным, т. е. занимать достойное место на рынке среди аналогов, только. подробнее ». - Шпаргалки по бизнес-планированию
Понятие стратегическогопланирования. Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определ. подробнее ».
Планмаркетинга. - Менеджмент — Понятие стратегического управления.
Так, планирование становится стратегическимпланированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик ри-лейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др. Процесспланирования начинается с постановки целей. - Менеджмент — Стратегия, ее элементы и уровни
Стратегическоепланирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществлени.
2) наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.) - Планирование на предприятии — Стратегический подход.
Разработка стратегиимаркетинга — программно-целевой подход к деятельности
полезными при осуществлении стратегическогомаркетинговогопланирования.
микрокалькуляторы, может воспользоваться тем, что инфляция очень усложняет процесс денежных расчетов. - Бизнес-планирование — Понятие стратегическогопланирования.
Понятие стратегическогопланирования. Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. - Сущность и значение стратегическогопланирования
Сущность и значение стратегическогопланирования. Стратегическоепланирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. - Сущность и структура стратегическогопланирования
Сущность и структура стратегическогопланирования. Стратегическоепланирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов. - Управление проектами — Маркетинговые исследования.
Маркетинговые исследования и разработка маркетинговойстратегии проекта.
Формирование бюджета маркетинга производится в рамках общего бюджетирования проекта, а также связан с бизнес-планированием и оценкой эффективности проекта. - Шпаргалки по экономике
Типы стратегий, методика и процессстратегическогопланирования.
Концепции управления маркетингом. Маркетинговый подход к управлению явля¬ется приоритетным в условиях рыночных отно¬шений, так как име. подробнее ».
найдено похожих страниц:10
Источник: cribs.me
Бизнес-стратегия и ее элементы
Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.
В стратегию входят следующие элементы:
1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;
3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;
4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения;
7) курс действий;
8) программа действий;
10) ситуационные стратегии;
11) финансовый план.
Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.
Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации и придающие ей специфику.
1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.
2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.
3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.
4. Специфика самой организации — внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.
6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.
7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.
Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.
Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархи.
22. Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5):
— уровень СЗХ (бизнес-стратегии);
— оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).
Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.
Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.
Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:
— реакция на изменения в отрасли;
— разработка конкурентной стратегии;
— накопление необходимых знаний и средств производства;
— координация стратегических инициатив;
— решение конкретных стратегических проблем компаний.
Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.
Функциональной стратегиейназывают план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.
Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.
Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.
Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.
Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.
Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы.
Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.
Источник: megaobuchalka.ru
Элементы бизнеса стратегические
товарная группа, конкретный товар, торговая марка или отдельные подразделения предприятия. Их обоснование позволяет достичь максимальных финансовых результатов и добиться более перспективного рыночного положения с наименьшим совокупным риском, так как программа обеспечивающих действий прорабатывается на стадии формирования стратегии и под нее выделяют необходимые ресурсы, которые отсутствуют в том случае, если предприятие заранее не подготовилось к возможным неблагоприятным обстоятельствам и рискам.
Виды стратегических элементов бизнеса. Делятся на «звезд» — быстро развивающиеся направления деятельности или товары, имеющие большую долю рынка и требующие значительных инвестиций для поддержания своего быстрого роста. Второй формой выступают «дойные коровы», которые ранее были «звездами», но их рост постепенно замедлился, а затем остановился. Но они занимают большую долю рынка, приносят значительные прибыли и требуют меньших инвестиций. «Темные лошадки» — третья форма, представляющая собой небольшую долю на быстро растущих рынках и требующая значительных инвестиций, которые предприятия обычно черпают из прибыли, приносимой «дойными коровами». «Собаки» — это направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка, которые дают предприятию незначительную прибыль, самоокупая себя.
Источник: investfuture.ru
