Презентация на тему: » КУРС : ЛЕКЦИЙ – 8 ч.; ПЗ – 10 ч. Зачет Промежуточный контроль : решение кейсов СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.» — Транскрипт:
1 КУРС : ЛЕКЦИЙ – 8 ч.; ПЗ – 10 ч. Зачет Промежуточный контроль : решение кейсов СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
2 Рекомендуемая литература Шабурова А. В. Стратегический менеджмент – конспект лекций, СГГА, Новосибирск, Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, Кох Р. Стратегия : основы стратегического планирования и пошаговая инструкция по разработке и реализации стратегических планов. – М.: Эксмо, 2008 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА — М, 2009 Сайт журнала « Стратегический менеджмент » [ Электронный ресурс ] URL: 16.html.
3 Начало развития науки 1. Долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50- х годах XX века. 2. Начало 60- х гг ХХ в. – Появление « стратегического планирования » (strategic planning) 3. Середина 70- х гг. ХХ в. – Появление « стратегического управления » (strategic management). 4. К середине 90- х гг. ХХ в. – Появление теории ключевых компетенций
Лекция Стратегический менеджмент
4 Теоретические работы, создавшие основу стратегического менеджмента Основоположники стратегического планирования считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Майкл Портер « Конкурентные стратегии » (1980) И. Ансофф « Стратегическое управление » (1979) Генри Минцберг « Взлеты и падения стратегического планирования » (1994) Теории ключевых компетенций — Г. Хамела и К. Н. Прохолада
5 Понятие стратегии развития предприятия А. Чандлер считает, что стратегия — « это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей ». Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера ( цели — курсы действий — ресурсы ) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса.
6 Вопросы Гарвардской группы Предложены учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена и дополняют определение стратегического менеджмента. 1 вопрос : « Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься ?» 2 вопрос : « Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься ?» ЭТО СЕГМЕНТАЦИЯ БИЗНЕСА !
8 Отличительные особенности стратегии ( по И. Ансоффу ) Процесс выработки стратегии не завершается каким — либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска.
Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы : во — первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во — вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
Стратегический менеджмент , планирование и управление. Часть 1
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
9 Стратегия Генри Минцберга (5 Р ) Стратегия это единство «5 Р »: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании
10 Стратегия Генри Минцберга (5 Р ) Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает постоянство в организационном поведении.
Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Стратегия как перспектива — концепция бизнеса организации. Она определяется как « воспринятый путь завоевания мира », т. е. некая идеология развития. Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента.
11 Базовые модели стратегического планирования Модель Гарвардской школы бизнеса
12 Методологические принципы Гарвардской модели. 1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. 2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ — менеджера организации. 3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
4. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. 5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер 6. « Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей ». (General Electric ) 7. Все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами
13 Модель И. Ансоффа Отличия Гарвардской модели и модели Ансоффа : Во — первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы. Во — вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок — схемы. Так, можно привести пример такой модели, состоящей из 57 (!) блоков
14 Укрупненная модель И. Ансоффа
15 ВАЖНО . Как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера.
16 Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона 1. Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации ( т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений ), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.
17 Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия 2. Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Концепция данного подхода заключается в том, что роль высшей администрации определяется как « организатора » процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается « архитектором » стратегии, так как, во — первых, определяет базовые ориентиры развития, а во — вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, — информационную базу и компетентность персонала.
18 Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия 3. Интуитивное планирование (muddling through) — третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Концепция данного подхода заключается в том, что « окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности ». Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение, вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.
19 Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия 4. Хаотическое планирование (garbage can) — планированием как таковым не является. Определяя концепцию этого подхода, Б. Ричардсон и Р. Ричардсон указывали — « решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом ».
20 Школы стратегического менеджмента Типология, предложенная. Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелем в работе « Школы стратегий. Стратегическое сафари : экскурсия по дебрям стратегического менеджмента » (1997).
21 Конструктивистские теории стратегического планирования и управления 1. Школа дизайна ( К. Эндрюс ). Она построена на двух фундаментальных принципах : формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде ; стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов Основной метод — SWOT- анализ
22 Конструктивистские теории стратегического планирования и управления 2. Школа планирования ( И. Ансофф ) Стратегия — результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Основной инструмент — вектор роста ( матрица « товар — рынок » И. Ансоффа ) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа.
23 Конструктивистские теории стратегического планирования и управления 3. Школа позиционирования ( М. Портер ) Для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести нужные результаты. При этом нужные результаты — конкретные преимущества, которые фирма получает на рынке. Основной инструмент – конкурентный анализ
24 ВЫВОД Каждая из конструктивистских школ стратегий, несмотря на их схожесть, имеет свои отличительные черты, наиболее существенными из которых являются следующие. Школа дизайна : стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть результат искусства и профессионализма высшего руководства. Школа планирования : весь процесс формулирования стратегии может быть максимально формализован. Школа позиционирования : основываясь на результатах качественно проведенного конкурентного анализа, высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций.
25 Методология стратегического планирования Методология стратегического планирования — это инструмент по изучению возможностей использования в практической деятельности законов, определяющих развитие экономики ; разработке методов решения проблем стратегического планирования и приемов их практической реализации. В системе методологии стратегического планирования необходимо рассматривать методологические подходы, методику и методы стратегического планирования.
26 Методологические подходы Методологический подход — это целостное направление использования логики, принципов, и методов стратегического планирования при разработке прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов. Используются общие методические подходы к планированию : реактивизм, инактивизм, преактивизм, интерактивизм Корректирует с учетом специфической ( стратегической ) функцией планирования : системный подход, саморазвивающаяся интерактивная схема планирования, концепция самообучающейся адаптивной системы планирования.
27 Основные типы планирования Цели — в стратегическом планировании понимаются как желаемое состояние или результаты функционирования объекта планирования в определенный момент времени. Цели могут быть недостижимы в планируемом периоде. Задачи — это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода стратегического планирования. Задачи должны быть осуществимы в течение планируемого периода. Идеал — цель, которую невозможно достичь, но к которой можно неограниченно приблизиться.
28 Модификации системного подхода Современная концепция стратегического планирования предполагает использовать в практике планирования модификации системного подхода : системно — комплексный подход ; системно — программный подход ; системно — мультипликационный подход ; системно — нормативный подход ; системный режима экономии подход ; системно — динамический подход.
29 Системно — комплексный подход Это конкретизация и приложение системного подхода к различным социальным системам ( комплексам ). Каждый комплекс рассматривается как сложная динамическая система и как компонент более высокой по уровню системы. При этом используются в единстве элементный, структурный, функциональный, целевой, ресурсный, интегративный, коммуникативный и исторический аспекты.
30 Системно — программный ( программно — целевой ) подход Это конкретизация и приложение системного подхода к решению локальных научных, технических, экономических, экологических » других проблем объектов стратегического планирования. Характерные черты системно — программного подхода : единство целевой ориентации, комплексности мероприятий, определенности сроков осуществления, адресности и указания источников ресурсов.
31 Системно — мультипликационный подход Мультипликация ( умножение ) — конкретизация приложение системного подхода к исследованию процессов, связанных с возникновением и мультипликацией эффектов. Наиболее часто встречается стратегическом планировании кластерных образований территориально — пространственного типа
32 Системно — нормативный подход Это конкретизация и приложение системного подхода к стратегическому планированию требований субъектов планирования к его объектам по оптимальному использованию ресурсов ( трудовых, производственных, финансовых ). Подход реализуется в трех направлениях : установление социальных ориентиров ( формирование в стратегических планах и программах целевых установок на достижение определенного уровня состояния общественной системы ); использование системы норм в управлении производством и в других сферах. разработка и использование системы нормативов.
33 Системный — режима экономии подход Это конкретизация и приложение системного подхода к исследованию, разработке и обоснованию мероприятий, обеспечивающих реализацию требований закона экономии во всех сферах деятельности. В стратегическом планировании подход используется для разработки мероприятий и определения заданий по экономии, по эффективной замене одних ресурсов другими, устаревших технологий новыми.
34 Системно — динамический подход Он представляет собой конкретизацию и приложение системного подхода к исследованию, разработке и обоснованию мероприятий, направленных на придание динамизма в развитии объектов стратегического планирования, повышение качественных характеристик.
35 Логика стратегического планирования Логика стратегического планирования — это упорядоченная последовательность, взаимосо гласованность и обоснованность процедур, связанных скрещением любой проблемы стратегического планирования. Содержание логики стратегического планирования раскрывают ее структурные элементы
36 Структурные элементы логики стратегического планирования 1. Определение и формулирование цели или системы целей субъекта стратегического планирования в планируемом периоде. Это элемент реализуется в процессе составления программ, планов субъектов стратегического планирования. 1. Анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому и уточнение пара метров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода. Данный элемент логики включает комплексное изучение межрегиональных и межгосударственных пропорций, межотраслевых и внутриотраслевых структурных изменений.
37 Структурные элементы логики стратегического планирования 3. Определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде. Потребности общества — это полиструктурная, динамичная система. Ее подсистемами являются : потребности в материальных благах ; нематериальные потребности. 4. Выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде. Ресурсы общества — это его потенциалы : естественно — ресурсный, трудовой, научно — технический, экономический, социальный, духовный, внешнеполитический 5. Согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально — экономических подсистем различного уровня.
38 Принципы стратегического планирования Непрерывность. Выражается в преемственности планов, корректировке планов с изменением внутренних и внешних условий.
Единство — предполагает системный характер планирования и реализуется посредством координации ( установление функциональных взаимодействий одного уровня управления ) и интеграции ( межуровневое согласование планов ). Гибкость планирования — изменение направленности планов в зависимости от внутренних и внешних условий. Единство экономики и политики. Плановые документы рассматриваются в качестве социально — экономических, организационно — технических и политических решений. Единство централизма и самостоятельности заключается в том что проекты стратегических решении государственных органов управления учитывают интересы субъектов экономики, способных в рамках законодательства самостоятельно осуществлять хозяйственную деятельность. Шестой принцип — научная обоснованность и эффективность стратегических программ и планов
Источник: www.myshared.ru
Стратегический менеджмент. стратегический менеджмен кейс. Елаева Дарья Олеговна студент группы мн4,5418(2) 30. 11. 2022 г Омск 2022 г. Практическое задание Кейс Стратегия зао Дмитровский трикотаж детальный план, ловкий прием или модель поведения
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 36.53 Kb.
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий»
Практическое задание. Кейс.
Елаева Дарья Олеговна
студент группы МН4,5-418(2)
Практическое задание
Кейс: «Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» — детальный план, ловкий прием или модель поведения?»
ЗАО «Дмитровский трикотаж» производит со стороны впечатление рядового предприятия отечественной легкой промышленности – не новые, но опрятные корпуса, обычная проходная с дежурящими бабушками….Впечатление меняется, когда подходишь к отделу сбыта. «Вы куда — здесь очередь!», — раздаются возмущенные голоса оптовых торговцев, приехавших из разных уголков России.
“Это еще ничего. В октябре во дворе ночуют в машинах, ожидая «горячий», прямо с пресса товар, даже перекрывают шоссе», – делится недавними воспоминаниями начальник отдела сбыта Татьяна Борисовна Безручкина. В 1999 г. по сравнению с прошлым годом выпуск продукции ЗАО «Дмитровский трикотаж» увеличился на 50%. В целом за год объем продаж увеличился на 65%.
Мы еще больше расширили географию сбыта. Помимо Центрального региона, Поволжья и Западной Сибири, в 1999 г. нам удалось выйти на рынки Восточной Сибири и Дальнего Востока».
Генеральный директор предприятия, ветеран легкой промышленности, Михаил Афанасьевич Завьялов, рассказывает: «В 1992 году мы очутились в стандартном положении: распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, резкий рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход был один – всеми силами поддержать сбыт.
На предприятии была создана система так называемого тотального маркетинга – большинство управленческих работников, специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу. Всего в работе выездных бригад участвовало в то время до 80 человек.
До сих пор некоторые работницы с содроганием вспоминают такие поездки – ночевки в автобусах, стояние на рынках, проблемы с рэкетом. Тем не менее, к 1996 году главная задача была выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях «из первых рук».
Во-вторых, цеховые работники, художники, побывав в шкуре сбытовиков, из первых рук узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не просто абстрактные требования, но и предпочтения к цвету и фактуре изделия в каждой области или крупном городе. Например, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске – другой.
Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому относятся к соблюдению технологической дисциплины, да и хлопотный процесс освоения новых изделий теперь встречает в цехах полное понимание. В настоящее время подобные выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия в «мертвый» летний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30 человек – «чемпионы продаж», полюбившие это дело и завязавшие устойчивые связи в регионах.
«Но восстановление уровня сбыта было первым делом», — продолжает Михаил Афанасьевич. Главная проблема – полная загрузка производственных мощностей хотя бы на основной период – осень-весна. И здесь нам пришлось решать гораздо более сложные задачи. Мы – одно из крупнейших трикотажных предприятий, и не можем не работать на самом массовом рынке.
А главное для потребителя из российской глубинки – не просто низкая цена, и еще и «носкость» изделия, чтобы и перчатки, и шарфы, да и носки носились не один сезон. Только так можно обойти китайцев. В результате, мы взвалили на себя цель максимально держать цену и при этом давать приличное качество. Можно сказать, что эту задачу мы решили – уровень цен на наши изделия может порадовать любого оптовика. Что касается качества, то в отделе сбыта просто не могут припомнить, когда приходилось иметь дело с рекламациями или претензиями по поводу отгруженного товара».
Залог такого положения – комплексная система управления качеством. Управление качеством начинается еще с разработки изделия. Наши художники имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5-6 лет вперед. На международных выставках иностранцы кругами ходят вокруг наших стендов, ожидая последнего дня, когда можно приобрести образцы. Из такого задела можно не только легко принимать новые заказы и обновлять ассортимент (а ассортимент обновляется за сезон на 70-80%, а по некоторым и изделиям и на все 100%), но и передавать в производство детально проработанные модели, упрощающие изготовление и снижающие общие затраты.
Комплексное управление качеством продолжается и на уровне цеха. И здесь ключевой момент – поддержка оборудования в работоспособном состоянии, максимальное сокращение внутрисменных простоев. Нам удалось в основном сохранить костяк квалифицированных кадров, особенно помощников мастеров. Да, им приходится неплохо платить, но эти затраты с лихвой покрываются общим снижением издержек в ходе более ритмичной работы. Ну и, наконец, третий эшелон управления качеством – внутрицеховой контроль, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию.
Проверенное качество наших изделий позволяет принимать не только ответственные, но и почетные заказы. Так, в 1997 г. мы получили заказ на изготовление изделий с праздничной символикой к 850-летию Москвы, в следующем году – аналогичный заказ к 850-летию нашего родного Дмитрова. Уверенно развиваем связи и с другими организациями — уже несколько лет мы выполняем заказы на проведение соревнований «Лыжня России», обеспечиваем экипировкой Кубок по лыжному спорту. Выполняем и другие, более мелкие спецзаказы. Так, в 2002 г. мы выполняли заказ Правительства Москвы на производство трикотажных изделий, которые направлялись в качестве помощи российским войскам, действующим в Чечне.
«Конечно, мы производим много шапок, но у нас нет «шапкозакидательных настроений» – уточняет Михаил Афанасьевич. При терпимой рентабельности у нас острая нехватка средств на развитие – многое съедают налоги и поддержание социальной сферы. Мы содержим собственную поликлинику.
Пусть работница посетит врача вовремя и получит необходимую консультацию, чем будет запускать здоровье. Мы постоянно заботимся о наших пенсионерах. Многие из бывших работниц проживают одни, и здесь важны не только подарки или прибавки к пенсии, но и просто человеческое участие.
Из-за высоких социальных расходов приходится покупать оборудование «россыпью», устанавливать отдельные машины. Мы смогли установить у себя 20 автоматов с электронным управлением итальянской фирмы «Руми», совместными усилиями с фирмой «Тулаточмаш» создали автомат для производства технических перчаток.
Тем не менее, приходится идти на закупку оборудования у иных, разорившихся предприятий легкой промышленности. Разумеется, проблему технического перевооружения нужно решать комплексно. Уже несколько лет назад мы подготовили детальный проект комплексного перевооружения предприятия. Стоимость данного проекта – 870 тыс. долларов, в сроки окупаемости – всего 13 месяцев.
Смысл проекта – получение кредита для изменения производственной базы и резкого повышения конкурентоспособности основных видов нашей продукции на внутреннем рынке. Мы открыты для партнерства со всеми серьезными фирмами – как с отечественными, так и с зарубежными. Мы привыкли вести дела честно и добросовестно – приезжайте, смотрите, сравнивайте…»
Вопросы к кейсу. 1. Какой подход к стратегии реализуется на ЗАО «Дмитровский трикотаж» – план, ловкий прием, позиция, перспектива или порядок действий? (Обоснуйте ответ).
Существуют различные модели процесса стратегического управления.
Можно сказать, что ЗАО «Дмитровский трикотаж» использует для формирования такой подход как «перспектива».
Стратегия является перспективой, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и преобладающим способом восприятия мира. ЗАО «Дмитровский трикотаж» очень внимательно относится к рынку и выстраивает вокруг этого целую идеологию.
Стратегия как перспектива проявляется в том, что художники ЗАО «Дмитровский трикотаж» имеют задел по рисункам и проектам новых изделий на 5-6 лет вперед.
Ведь предприятие хотело остаться и закрепиться на рынке, поэтому отчётливо представляло все свои слабые стороны, проблемы на рынке и во взаимоотношениях с различными группами лиц и субъектами.
Исходя из данных перспектив формировало стратегию поведения.
Тем более при формировании стратегии принимало участие большое количество сотрудников предприятия.
Стратегия как план проявляется в наличии у ЗАО «Дмитровский трикотаж» проекта комплексной модернизации оборудования, реализация которого позволит повысить производственные мощности компании и увеличить объемы сбыта.
- Распад в 1992 году кооперационных связей.
- Разрушение системы оптовых баз.
- Резкий рост цен на сырье.
- Наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции.
- Снижение покупательной способности населения.
- На потребителя.
- На посредника (оптовых покупателей).
- На персонал компании.
Помимо прочего, ЗАО «Дмитровский трикотаж» придерживается цели максимально держать цену и при этом давать приличное качество.
Ориентация ЗАО «Дмитровский трикотаж» на оптовых покупателей проявляется в том, что компания держит привлекательную и демократичную цену на изделия для оптовых торговцев. А предоставляемое качество товара свело к минимуму число рекламаций оптовых покупателей в отношении качества товара, в том числе путем формирования эффективной системы внутрицехового контроля, когда некачественные изделия отбраковываются при передаче на следующую операцию.
Ориентация ЗАО «Дмитровский трикотаж» на персонал проявляется в том, что компания достаточно активно развивает социальную сферу. Так, на базе ЗАО «Дмитровский трикотаж» создана собственная поликлиника, в которую по мере необходимости могут обращаться сотрудники компании для оперативного и своевременного получения необходимых консультаций и укреплению своего здоровья.
Руководство ЗАО «Дмитровский трикотаж» достаточно бережно относится к своему персоналу и, несмотря на сложные экономические условия, руководство смогло сохранить костя квалифицированных кадров, в том числе помощников мастеров. При этом, руководство осознает, что ключевым сотрудником приходится доплачивать, но понимает, что данные расходы покрываются общим снижением издержек в ходе более ритмичной работы.
Источник: topuch.com
КЕЙС-2019-Процесс разработки стратегии в Swisscom (Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент)
Файл «КЕЙС-2019-Процесс разработки стратегии в Swisscom» внутри архива находится в папке «Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент». PDF-файл из архива «Кейсы и ДЗ по курсу Стратегический менеджмент», который расположен в категории » «. Всё это находится в предмете «стратегический менеджмент» из 3 семестр, которые можно найти в файловом архиве МГУ им. Ломоносова. Не смотря на прямую связь этого архива с МГУ им. Ломоносова, его также можно найти и в других разделах. .
Просмотр PDF-файла онлайн
Текст из PDF
Вопросы для анализа и обсуждения:! Составьте блок-схему процесса разработки стратегии компаниименеджерами Swisscom.! Что такое «социальная леность» и как она влияет на разработкустратегических решений?! Какбывыопределилиосновныеособенностипрограммыструктурированных переговоров и интерактивных практик, которуюиспользовалименеджеры Swisscom при разработке стратегическихрешений?!
Какие приемы для выявления разногласий, описанные в этом кейсе, выхотели бы использовать в своей практике?КЕЙСИсточник: Harvard Business Review – Россия, 25 апреля 2019ИЗБЕЖАТЬ РАСКОЛА В КОМАНДЕ ЛИДЕРОВСкотт Энтони, Маркус МессерерВ 2016 году казалось, что швейцарская компания Swisscom достигла потолка всвоей зрелой отрасли. Глобальный телекоммуникационный сектор стагнировал: выручкаросла всего на 1% в год, цены и прибыли падали.
Несмотря на ряд инноваций в прошлом(в 1960-е Swisscom первой предложила услуги международных телефонных переговоровпо прямому набору, в 1990-е стала пионером в области мобильных услуг 2G и помоглаШвейцарии достичь высочайшего уровня покрытия широкополосной связью), компаниястоимостью $12 млрд переживала застой. Ее глава Урс Шеппи и другие топ-менеджерыпонимали, что цифровые технологии уже изменили мир, а значит, стратегиядолгосрочного развития нуждается в доработке.
Однако среди лидеров не было единогомнения о том, куда двигаться дальше. Одних устраивал медленный рост и повышениеприбыли за счет экономии; другие считали, что нужно выходить на новые рынки.ПроблемаЧтобы сохранять конкурентоспособность, компании необходима стратегия, нацеленная натрансформацию и рост.
Однако среди топ-менеджеров редко наблюдается единство вовзглядах на то, как быстро нужно расти и в какие инновации инвестировать.РешениеСтолкнувшись со стагнацией в условиях зрелой отрасли, лидеры Swisscom приняли участие вуникальной программе структурированных переговоров и интерактивных практик,чтобы выявить разногласия и обрести общее видение целей и стратегии роста.РезультатПосле завершения программы Swisscom начала реализацию четкой стратегии долгосрочногоразвития, запустила ряд инновационных проектов, создала группу для контроля заинвестициями и наметила график финансирования.«Не вполне понятно, какова наша общая повестка», — замечал один топ-менеджер.Выбор стратегии осложнялся особой культурой и стилем принятия решений в Swisscom.«Это настоящая швейцарская демократия», — говорил другой руководитель о склонностишвейцарцев соглашаться с мнением большинства. «Мы плохо переносим конфликты», —отмечал третий.Такое положение дел характерно для многих крупных и успешных предприятий. В1995 году Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр написали для HBR статью, котораявпоследствии легла в основу книги «Дилемма инноватора».
В той статье говорилось, чтопрорывным изменениям чаще всего мешает человеческий фактор. Лидеры понимают:1если они не направят людские и финансовые ресурсы на развитие, то проиграютстартапам и другим конкурентам.
И все же они бездействуют из-за боязни нарушитьстатус-кво и спровоцировать разногласия по поводу будущего компании.Отсутствие единства во взглядах — распространенная проблема, которойпосвящено много исследований. Из более чем 4 тыс. менеджеров, опрошенных недавноШколой менеджмента Слоуна при MIT, лишь 28% смогли правильно назвать тристратегических приоритета своей компании.
Многие организации попадают в порочныйкруг и не могут реализовать намеченную стратегию. «Мир меняется, и стратегия тожедолжна меняться», — заявляют лидеры. Они нанимают консультантов, собирают ианализируют данные, принимают решения, но видимый консенсус не ведет к конкретнымдействиям.
Процесс повторяется, однако разногласия остаются, а изменений непроисходит.Осознав риск раскола в высшем руководстве, Шеппи создал небольшой отделстратегической трансформации, который возглавили Маркус Мессерер (один из авторовэтой статьи) и менеджер по внутренним преобразованиям Swisscom. Бернард Кюммерлииз Innosight стал консультантом отдела.
Его сотрудники тесно взаимодействовали с 10членами совета директоров Swisscom, которых далее мы будем называть «командойлидеров». Стратегическое планирование в Swisscom традиционно было ориентировано накраткосрочную и среднесрочную перспективу, но Урс Шеппи решил применить новыйподход: провести три сеанса переговоров между лидерами с использованиемвизуализации данных, чтобы заложить основу для взаимопонимания, выявитьразногласия и ускорить принятие решений посредством упражнений на физическоевзаимодействие.
К концу переговоров команда лидеров обрела общее понимание путиразвития Swisscom до 2025 года и направила ресурсы на перспективные направления:защиту данных, интернет вещей и вертикальные рынки, включая финансовые технологиии перевозки.Методики, использованные при работе со Swisscom, основаны на достиженияхнейронаук, поведенческой психологии и исследованиях того, как двигательнаяактивность и работа с предметами влияют на творческое мышление. Этот подходприменим и в других условиях: он показал свою эффективность для компаний из разныхстран и отраслей, от производства медтехники до юридических услуг.Ключевые элементы подхода:Основа для взаимопониманияПуть к преодолению разногласий начинается с азов: прежде всего нужноопределиться с терминами.
Философ Людвиг Витгенштейн замечал, что ни один мирнельзя познать по-настоящему, не овладев языком этого мира. Чтобы говорить остратегии развития, топ-менеджеры должны пользоваться одинаковыми определениями иисходить из общих посылок, касающихся трех ключевых вопросов.Чем занимается организация?
Прежде всего лидеры Swisscom должны былиответить на вопрос о том, что значит быть телекоммуникационной компанией. Топменеджеры часто по-разному представляют себе границы деятельности организации,особенно когда пределы отрасли размыты.
В прошлом индустрия связи была понятной ипредсказуемой: фирмы создавали сетевую инфраструктуру и многие годы получалиприбыль от ее использования. Теперь же Swisscom оказалась в мире, где границы междусвязью и информацией стерлись, а новые технологии (облачная архитектура, виртуальнаяреальность, интернет вещей) изменили правила игры.
Одни руководители Swisscom немогли представить себе телекоммуникационную отрасль выходящей за рамкитрадиционных направлений. Другие, напротив, считали ее частью более крупнойиндустрии решений для повышения производительности и видели в этом множествовозможностей.
Узкий взгляд обрек бы Swisscom на стагнацию, поэтому команда лидеровсразу решила, что нужно выходить за рамки основного бизнеса.2Но куда и как расширяться? Прежде чем обсуждать эти вопросы, предстояловыработать общий язык для разговора об инновациях.Как классифицировать инновации? Как это часто бывает, руководители Swisscomпо-разному представляли себе типы инноваций.
Например, одни считали, что подрывныеинновации — это те, которые позволяют стартапам отвоевать долю рынка у лидеров;другие же полагали, что к подрывным относятся инновации, открывающие доступ кпродукту тем, кто раньше им не пользовался. Даже термин «стратегическаятрансформация» все понимали по-разному.Чтобы найти общий язык, команда лидеров создала новый словарь.
Согласноэтому словарю, базовые инновации улучшают существующие продукты и сокращаютзатраты на их производство и дистрибуцию; вспомогательные и трансформационныеинновации (включая подрывные) способствуют росту на новых рынках, в новыхсегментах потребителей и бизнес-моделях.Основываясь на этих формулировках, команда лидеров проанализировалапотенциальные направления роста. По каждому направлению разные группы участниковизучали возможности, отвечающие представлению о телекоммуникациях как обиндустрии решений для повышения производительности.
В поле зрения попалиискусственный интеллект, платформы для перевозок, защита данных, сети 5G, облачныеприложения, телематика и финансовые сервисы на основе блокчейна. Группы оценивалиразмер рынка, намечали возможные объекты для приобретения и анализироваликонкуренцию.Насколько велик разрыв с целевыми показателями роста? Важный этаппланирования — определение разрыва с целевыми показателями роста: разницы междуцелями по выручке (или прибыли) и теми результатами, которых может достичь компанияв нынешнем состоянии при отсутствии изменений.Это чрезвычайно ответственная процедура, в которой нужно учесть множествофакторов (конкуренция, стоимость средств производства, рыночный спрос,эффективность новых проектов и т. д.), поэтому здесь лучше всего прибегнуть кинтерактивной визуализации данных. Исследования показали: визуализация повышаетуверенность в принимаемых решениях, что помогает достичь лучших результатов.Чтобы помочь команде лидеров оценить разрыв с целевыми показателями роста на2025 год, отдел стратегической трансформации визуализировал данные с помощьюкаскадной диаграммы, показывающей величину разрыва и его динамику при различныхсценариях и исходных гипотезах.
Источник: studizba.com