Стратегический план развития бизнеса это

Все известные компании когда-то только начинали свою работу. Они выходили на рынок и развивались постепенно, анализируя и занимая новые ниши. Именно это развитие и стало следствием стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это долгосрочный план развития компании, продукта или проекта. Оно имеет ряд характеристик и состоит из 5 последовательных этапов, о которых мы рассказываем ниже.

При грамотном планировании компания будет развиваться, расти и приносить доход, поэтому оно является важнейшей частью работы любого руководителя.

Обычно под стратегическим планированием подразумевают стратегию развития на 3-5 лет. Если компания большая и занимает стабильную нишу рынка, срок может быть больше. Для молодых организаций этот срок, наоборот, может быть меньше.

Характеристики стратегического планирования

• Комплексность. При составлении стратегии учитываются все цели и задачи проекта. Путем приоритезации определяют их значимость и возможные затраты ресурсов.
• Измеримость. Ориентировка на измеримые показатели, по которым можно определить, работает ли стратегия или нет. Если стоит цель увеличить доход, она должна иметь конкретные значения, например, «увеличить доход компании на 25 % в сравнении с прошлым годом».
• Прозрачность. Цель должна быть понятна всем участникам процесса — не должно возникать двусмысленности. Все участники процесса развития должны четко понимать цели и миссию компании. Так у них не будет возникать непонимания, зачем руководство дает определенные задачи и оптимизирует процессы. Идеальный вариант — когда план находится в общем доступе и все сотрудники могут с ним познакомиться, посмотреть, на каком этапе они находятся сейчас и к чему должны прийти в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Что такое управление проектами: методы и системы управления

Этапы стратегического планирования

Процесс планирования включает в себя пять последовательных этапов, ни один из которых нельзя пропускать. При этом в зависимости от приоритизации каждая цель может находиться на разных этапах в один и тот же промежуток времени.

Как создать стратегический план развития бизнеса

Определение миссии и целей организации

Прежде всего стоит определить основную миссию — обычно это главная цель компании. Для ее достижения ставятся более мелкие цели: основная делится на части. У целей есть несколько основных параметров:

• конкретность и измеримость;
• определенные сроки выполнения;
• достижимость.

Стратегический анализ

Анализ — один из самых сложных этапов. На его основе выбирают и реализуют дальнейшую стратегию. Поэтому в планировании анализу выделяется очень большая роль. При анализе учитываются несколько типов факторов:

Внутренние: маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы и образ корпорации. Под внутренними факторами подразумеваются все ресурсы, которые доступны компании на данный момент времени.

Пример: компания ставит себе цель расширить список проектов на 40 %. Для этого подключают партнерскую сеть, заключают новые договора. При этом бюджет и количество сотрудников остаются неизменными. Что произойдет при реализации этой цели? Увеличивается нагрузка на работников при том же уровне заработной платы. Результат: отток квалифицированных рабочих кадров, если рабочие процессы не будут оптимизированы, чтобы снизить нагрузку.

Стратегия развития бизнеса / Как формируется стратегический план организации?

Пример: Компания создает ПО и планировала расширить сферу работы с иностранным рынком − заключать больше контрактов, сделать упор на англоязычный и испаноязычный сегменты аудитории. Из-за санкционных ограничений и проблем с переводами средств пришлось релоцировать сотрудников и перерегистрировать организацию, чтобы продолжать работу.

Маркетинговые коммуникации: каналы, задачи и оценка эффективности коммуникаций в маркетинге

Чаще всего в планировании стратегии используется SWOT (ССВУ) анализ. С его помощью определяют сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы развитию.

Ретроспективный анализ — еще один способ планирования стратегии. Его суть заключается в трех словах:

1. Начать. Это те действия, которые компания еще не делала, но планирует начать для улучшения работы.
2. Прекратить. Сюда относятся те действия, которые требуют определенных ресурсов, но не несут ожидаемой прибыли, приносят убытки или не соответствуют основной миссии.
3. Продолжить. Действия, которые ранее уже применялись и оказались успешными.

Еще один метод, который применяется в стратегическом планировании — анализ конкурентов. За счет него можно выделить свои сильные стороны, найти то, что можно было бы улучшить, подметить идеи для развития, определить свое место в занимаемой нише.

Завершать анализ лучше всего построением роадмапа. В нем отображается текущая позиция, цели через 1 и через 3-5 лет, сильные стороны, зоны развития и предлагаются возможные пути реализации плана.

Что такое дорожная карта проекта: зачем она нужна, примеры, как сделать самостоятельно

Выбор стратегии

Существует 3 базовых стратегии реализации плана развития:

1. Ограниченный рост. Подразумевает рост на несколько процентов. Такая стратегия актуальна для крупных организаций, она наиболее безопасна, так как содержит минимум рисков. Ее применяют при стабильной обстановке на рынке.
2. Рост. Подходит для динамично развивающихся отраслей, где происходит постоянное развитие инструментов. Также эту стратегию используют те организации, которые хотят быстро занять лидирующую позицию на рынке. Это более рисковый вариант работы, но он может принести больше роста в случае успеха.
3. Сокращение. Эта стратегия подразумевает уменьшение дохода. Ее обычно используют при ухудшении работы компании, когда показатели снижаются под действием внешних или внутренних причин.

Выделяют еще четвертый тип — совмещение. По сути, это объединение двух или трех базовых стратегий, в зависимости от достигаемых целей и состояния рынка.

Digital-стратегия бренда: каких ошибок продвижения она поможет избежать

Реализация стратегии

Любой план приносит результат только в том случае, если его реализуют. Для этого используются бюджетирование и целевое управление.

Бюджетирование — распределение существующего бюджета на будущие периоды. С его помощью оценивается поступление средств и их расход на каждую отдельную задачу. В бюджет обычно закладывается дополнительная сумма на риски, связанные с внешними или внутренними изменениями.

Целевое управление — принцип, основанный на делении всей стратегии на короткие измеримые и достижимые цели. Он включает в себя 4 этапа:

1. Формирование и прояснение цели.
2. Разработка плана достижения.
3. Контроль выполнения и оценка результатов.
4. Коррекция работы для достижения цели.

Как видите, это очень похоже на общую концепцию стратегии, но здесь идет более детальная проработка и сроки реализации обычно меньше.

Оценка и контроль выполнения

Для качественного контроля нужно закладывать промежуточные цели и по их достижению оценивать успешность работы. Их обычно отражают в роадмапе проекта.

При оценке результатов нужно ориентироваться на количественные и качественные показатели. Если они меняются в соответствии с планом — стратегия выбрана верно. Если не дотягивают до плана, есть смысл видоизменить стратегию.

Что такое Scrum, как работать по этой системе и как внедрить ее в компании

Что делать, если стратегия меняется во время реализации

Под действием внешних или внутренних факторов стратегия может перестать работать. В таком случае ее актуализируют и оптимизируют под текущие реалии. Чтобы сотрудникам было проще понимать, почему изменился курс деятельности, нужна прозрачность в составлении стратегии, мы об этом уже говорили в начале. Сюда же можно отнести мотивацию сотрудников.

Любое изменение стратегии может негативно сказаться на бюджете, поэтому в финансовое планирование нужно закладывать определенную сумму и ресурсы на преодоление препятствий. Такой подход поможет легче перестроить работу организации.

Почему стратегическое планирование может не работать

Рассмотрим самые частые ошибки при составлении стратегии:

• Оторванность целей от реального положения вещей. Например, цели ставит сотрудник, который не знает тонкостей работы на начальных уровнях, а потому не учитывает специфику.
• Зацикленность на старых методах и принципах, нежелание использовать новые подходы и методы. В некоторых нишах, например в маркетинге, постоянно меняются подходы к работе, появляются новые тренды, инструменты. Если зацикливаться на старых средствах, эффективность работы начнет постепенно снижаться, так как аудитория будет уходить к более современным компаниям.
• Повышенная тревожность и постоянная подготовка к возможным неудачам. Это больше про затраты ресурса. Вы стараетесь все предусмотреть и подготовиться к любому раскладу. Такой подход имеет место, но он истощает человеческий и финансовый ресурс, что может привести к масштабным увольнениям, перегрузке сотрудников или дефициту бюджета в дальнейшем.
• Избыточная детализация. Так же, как и повышенная тревожность, избыточная детализация затрачивает слишком много ресурса. Старайтесь приоритизировать цели, чтобы сохранить ресурс.
• Преобладание корыстных целей одного или нескольких сотрудников. Стратегия строится на миссии всей организации и подразумевает развитие всех участников, а не только кого-то одного. Когда начинается перекос в сторону отдельного человека или группы людей, другая часть сотрудников ресурс недополучает, что ведет к снижению мотивации к работе.
• Ориентация исключительно на планирование ресурсов, без учета роста компании и сотрудников внутри компании. Люди, работающие над задачей, не статичны — они склонны расти и развиваться, переходить в другие отделы, брать разные задачи. Вот почему в план стоит закладывать возможный рост сотрудников, их переход в другие отделы или на другие направления, чтобы не пришлось потом экстренно переделывать план и искать замену.

Стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы адаптироваться к возможностям организации и изменениям рынка. При этом в ней нужно учитывать все цели, без перекоса в сторону выгод конкретных работников. Такой баланс будет поддерживать всех участников процесса и поможет сохранить функционирование компании.

Коротко о главном

• Стратегическое планирование — это построение плана развития организации с учетом внешних и внутренних факторов.
• Цели должны быть комплексными, измеримыми и прозрачными для всех участников процесса.
• Планирование состоит из 5 последовательных этапов: определение миссии и целей, анализ, подбор стратегии, ее реализация, контроль и оценка результатов.
• Любая стратегия должна быть гибкой и учитывать возможные изменения.

Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу!

• Теперь Вы можете читать последние новости из мира интернет-маркетинга в мессенджере Telegram на своём мобильном телефоне.
• Для этого вам необходимо подписаться на наш канал.

Источник: kokoc.com

Стратегическое планирование: разработка стратегического плана

Предприниматели и топ-менеджеры зачастую настолько заняты решением неотложных вопросов, что они упускают из виду свою конечную цель. Поэтому стратегическое планирование необходимо. Стратегический план не может гарантировать успех, но без него бизнес имеет гораздо больше шансов на провал.

Стратегический план должен быть точкой опоры для принятия решений:

• обеспечить основу для более детального планирования;
• объяснить суть бизнеса всем сотрудникам, чтобы информировать, мотивировать и привлекать;
• оказывать помощь при тестировании и мониторинге производительности;
• стимулировать изменения и стать фундаментом для следующего плана.

Стратегический план не следует путать с бизнес-планом. Первый из них, вероятно, будет довольно кратким документом, в то время как бизнес-план, как правило, гораздо более весомый и подробный документ. Стратегический план может стать основой для разработки бизнес-плана.

В то же время, стратегический план не то же самое, что оперативный план. Первый должен быть провидческим, концептуальным и направленным на перспективу, в отличие от оперативного плана, который, вероятно, будет краткосрочным, тактическим, целенаправленным, реализуемым и измеримым. В качестве примера, сравним процесс планирования отпуска (где, когда, продолжительность, бюджет) с окончательной подготовкой (оформление документов, оплата билетов, упаковка багажа, аренда транспорта и т.д.).

Удовлетворительный стратегический план должен быть реалистичным и достижимым, чтобы позволить руководителям и предпринимателям стратегически мыслить и действовать оперативно.

Основной подход к стратегическому планированию

Критический обзор прошлой деятельности менеджеров или владельцев по управлению бизнесом и разработка стратегического плана, по сравнению с обычными бюджетами, требует определенного склада ума и предрасположенности. Некоторые важные моменты, которые должны быть соблюдены в процессе стратегического планирования:

• планы относятся к среднесрочной перспективе, от 2 до 4 лет;
• должны быть приняты и утверждены владельцами / советом директоров;
• сосредоточены на вопросах, имеющих стратегическое значение для бизнеса;
• быть отделены от повседневной работы;
• быть реалистичны;
• четко отделять причину и следствие;
• периодически пересматриваться;
• быть задокументированы.

Перед разработкой стратегического плана желательно четко определить текущее состояние, цели и стратегию существующего бизнеса или новейшие идеи в отношении нового предприятия. Правильно определенные, они могут быть использованы в качестве основы для критического анализа существующих или предполагаемых сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это и приводит к разработке стратегии, охватывающие следующие вопросы:

• видение;
• миссия;
• ценности;
• цели;
• стратегии;
• программы.

II Основные этапы стратегического планирования

Подготовка стратегического плана многоступенчатый процесс, охватывающий видение, миссию, ценности, стратегии, цели и программы. Эти вопросы обсуждаются ниже.

2.1. Видение

Первым шагом является создание реалистичного видения бизнеса и его бизнес-процессов. Оно должно быть представлено в виде описания бизнеса в течение трех или более лет с точки зрения его возможного вида, размеров, видов деятельности и т.д. Ответьте на вопрос: «Если бы кто-то с Марса посетил наш бизнес, что бы он увидел?» Необходимо рассмотреть будущие продукты, рынки, клиентов, процессы, расположение, персонал. Вот отличный пример видения:

Я приеду в Америку, где поселюсь навсегда. Оказавшись там, я стану величайшим культуристом в истории. Я буду сниматься в кино. Сначала как актер, затем как продюсер и режиссер. К 30 годам я буду играть главные роли в блокбастерах, и я стану миллионером.

Я буду коллекционировать дома, предметы искусства и автомобили. Затем я стану губернатором штата Калифорния. (Приписывается Арнольду Шварценеггеру, который был избран губернатором штата Калифорния в 2003 году.)

2.2. Миссия

Характер бизнеса часто выражается в терминах своей миссии, что говорит о целях и деятельности предприятия, например, «для проектирования, разработки, производства и сбыта конкретных производственных линий для продажи на основе определенных возможностей для удовлетворения выявленных потребностей определенных групп клиентов через определенные каналы сбыта, в частности, в географических районах».

Заявление о конкретных производственных линиях четко указывает, в чем состоит бизнес. И это говорит о бизнесе гораздо яснее, чем, например, «мы работаем в области электроники», или что еще хуже, «цель нашего бизнеса — зарабатывать деньги»! В следующей таблице противопоставляет твердые и мягкие заявления миссии.

Мягкая

Основные рынки / сегменты рынка

Изображения, качество, стиль, стандарты

Сравните следующие заявления:

Мягкое заявление

Первоначальный план корпорации Intel, написанный на обратной стороне ресторанного меню, является прекрасным примером жесткого заявления:

Компания будет заниматься исследованиями, разработкой, производством и продажей интегрированных электронных компонентов для удовлетворения потребностей производителей электронного оборудования. Это будут устройства на тонких пленках, толстых пленках, полупроводниковые приборов и… Различные процессы будут разработаны как на уровне лабораторных, так и производственных… а также разработка и производство специального испытательного оборудования, необходимых для осуществления этих процессов. Продукция может включать в себя транзисторы… Основными заказчиками на эту продукцию, как ожидается, станут производители современных электронных систем… Предполагается, что многие из этих клиентов будет находиться за пределами Калифорнии.

При разработке миссии необходимо критически проанализировать каждое существительное, прилагательное и глагол, чтобы они были кратки, реалистичны и обоснованы.

2.3. Ценности

Следующим элементом является рассмотрение ценностей бизнеса, регулирующие деятельность бизнеса и его отношения с обществом в целом, клиентами, поставщиками, сотрудниками, местным сообществом и другими заинтересованными сторонами.

2.4. Цели

Третьим ключевым элементом является четко указать цели бизнеса с точки зрения результатов, которые нужно достичь в среднесрочной/долгосрочной перспективе. Помимо получения регулярных доходов, цели должны быть связаны с ожиданиями и требованиями всех основных заинтересованных сторон, включая сотрудников, и должны отражать основные причины для ведения бизнеса. Эти цели могут охватывать рост, прибыльность, технологии, предложения и рынки. Например, для достижения объема продаж в $ 3 млн. через 3 года. Цели должны быть реально количественно достижимыми.

2.5. Анализ внешней среды

На диагностическом этапе стратегического планирования изучаются факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии бизнеса и факторы, дающие возможность достигнуть целей путем внесения изменений в планы:

• экономические;
• политические;
• рыночные;
• конкурентные и т.д.

2.6. Анализ сильных и слабых сторон компании

На этом этапе необходимо понять, имеются ли у компании внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться внешними возможностями; слабые стороны, которые увеличивают внешние опасности. Необходимо обследовать:

• производство;
• маркетинговую политику;
• конкурентоспособность;
• человеческие ресурсы;
• финансовую политику и бухгалтерский учет, и т.д.

2.7. Стратегии

Далее следуют стратегии — правила и руководящие принципы, по которым миссии, цели и т.д. могут быть достигнуты. Они могут охватывать бизнес в целом, включая такие вопросы, как диверсификация, органический рост или приобретение других бизнесов. Или они могут относиться к вопросам в ключевых функциональных областях, например:

• внутренний денежный поток компании будет финансировать весь будущий рост;
• новые продукты будут постепенно заменять существующие в течение ближайших 3 лет;
• все монтажные работы будут выполняться по контракту, что снизит точку безубыточности компании.

Обычно на этом этапе используется SWOT-анализ, чтобы помочь определить возможные альтернативные стратегии, опираясь на сильные и слабые стороны, используя возможности избежать угроз.

2.5-2.7. Альтернативный вариант по ТОС

Однако, Теория ограничений предлагает другой путь. SWOT имеет свои ограничения: он не дает инструментов для выбора «слабых мест» кроме интуиции. Отсутствуют причинно-следственный анализ слабых мест и рыночных возможностей. Отсутствует инструмент для принятия решений. Вместо использования SWOT-анализа ТОС предлагает более эффективные инструменты:

• выявить все нежелательные явления (НЖЯ) ваших клиентов, связанные с потреблением ваших продуктов/услуг;
• построить грозовую тучу и с ее помощью выявить корневую проблему, связанную с потреблением товаров/услуг;
• разработать предложение ценности для клиентов, снимающее эту проблему, потому что от такого предложения они не смогут отказаться (известно еще как «предложение мафии»).

В этом случае вы реально сможете создать такой бизнес-план, что никакие конкуренты не будут страшны.

2.8. Программы

Окончательный элемент — программы, в которых изложены планы реализации ключевых стратегий. Они должны охватывать ресурсы, цели, временные рамки, сроки, бюджеты и целевые показатели.

Само собой разумеется, что миссия, цели, ценности, стратегия и цели должны быть взаимосвязаны и согласованы друг с другом. Это намного легче сказать, чем сделать, потому что многие предприятия, которые создаются с четкой целью сделать их владельцев богатыми, часто не имеют стратегии, реалистичных целей или краткой миссии.

3. Построение дерева стратегии и тактики (ST.

При написание статьи использованы материалы сайта planware.org

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями.

Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишись на наш Telegram-канал и получи книгу в подарок!

Источник: www.u-b-s.ru

IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017

В статье рассматриваются связь стратегического планирования и бизнес плана. Даются их определения и показаны различия.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки долгосрочных целей компании в увязке с действенными способами их достижения, обеспечивающими ее рост и процветание.

Бизнес-план – это детальное изложение основных стратегических направлений деятельности и развития организации, содержащее конкретную информацию о ее финансовой, производственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план отражает методы балансирования между собственными интересами компании и интересами партнеров, конкурентов инвесторов и потребителей.

Можно сделать вывод, что бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование не тождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:

1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.

2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.

3. Стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.

4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.

5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Итак, мы применяем бизнес-планирование и стратегическое планирование, как неотъемлемые инструменты управленческой, по отношению к самим себе, деятельности, не сомневаясь в рациональности их использования. Несомненно, мы бы не достигли желаемого результата, если бы не осознавали, с какой целью нам всё это нужно, и какие усилия необходимо прилагать в каждый момент времени.Библиографический список

1 Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 400 с.

2 Добровольский Е.Ю. Бюджетирование шаг за шагом. Питер, 2006 г.– 446 с.

3 Шиляева О. Н. От стратегического планирования через бизнес-план к бюджетированию [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф..Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 131-134.

Источник: scienceforum.ru