Стратегическое планирование бизнеса этапы

Стратегическое планирование представляет собой логический аналитический процесс, который позволяет определить будущее положение компании в зависимости от внешних условий деятельности, разрабатываемый компаниями с целью приостановить замедление роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование принято считать последователем долгосрочного планирования.

Однако согласиться с утверждением выше можно только в отношении фактора времени, поскольку стратегическое планирование представляет собой общий результат развития теории и практики планирования, который основывается на программно-целевом подходе.

Стратегическое планирование отличается от долгосрочного экстраполяционного планирования тем, что первое является более сложным процессом, который оказывает воздействие на компанию в настоящем и будущем.

Трактовкой будущего отличаются долгосрочное планирование и стратегическое.

Система долгосрочного планирования предполагает, что будущее предсказывается посредством экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

Курс обучения «Стратегическое планирование» — 5 этапов успешной разработки стратегического плана

В системе стратегического планирования:

• Нет предположения, что будущее однозначно будет лучше прошлого, и не подразумевается изучение будущего посредством метода экстраполяции.
• Экстраполяция заменяется развёрнутым стратегическим анализом, связывающий перспективы и цели друг с другом с целью выработки стратегии.
• Основу стратегического планирования составляет современное состояние и сценарий будущего компании.

Ряд причин обуславливает переход от экстраполятивного к стратегическому планированию:

• Экстраполятивное планирование не даёт возможности использовать интерактивную организацию планового процесса, чаще всего экстраполяция происходит на одном уровне.
• В диверсифицированных сферах хозяйственной деятельности экстраполятивное планирование не осуществляется.
• В случае динамичного развития изменяющейся внешней среды и конкуренции экстраполятивное планирование не работает.

Изначально подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия базируется на сложившихся сильных сторонах компании и пытается исключать свои слабые стороны. По мере того, как усиливается изменчивость внешних условий деятельности компании надежды на сильные стороны компании как базы для текущих изменений и успехов в будущем подвергались сомнению:

1. Некоторые компании не в состоянии отыскать пути диверсификации, которые могли бы по-прежнему использовать их сильные стороны.
2. Перманентные изменения в сложившейся сфере деятельности компании часто превращали сильные стороны в слабые.

Скачкообразные изменения окружающих условий становятся причиной появления чандлеровской ситуации, где требуется реактивная адаптация (5-10 лет) к изменениям, а для того, чтобы внедрить изменения стратегического планирования 5-7 лет.

Этапы стратегического планирования

1. Реактивная адаптация, иное название чандлеровская (1900-1960 гг.).
2. Стратегическое планирование 1960 г.
3. Управление стратегическими возможностями 1970 г.
4. Управление проблемами в реальном масштабе времени 1980 г.

Выделяют несколько основных процедур стратегического планирования:

5 этапов стратегического планирования. Как развивать бизнес стратегически?

• Стратегическое прогнозирование или, стратегический прогноз.
• Стратегическое программирование или, стратегическая программа.
• Стратегическое проектирование или, стратегический проект.

Стратегическое планирование подразумевает, что система прогнозирования решает вопросы, которые возникают с оценкой ключевых тенденций развития организации, степени воздействия факторов внутренней и внешней среды. Условия рыночной экономики диктуют важные факторы, которые определяют развитие предприятий, где основным является экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Основой формализованного прогнозирования представляется определение аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и осуществляется при помощи методов экономико-статистических, оптимизационных, имитационного моделирования и средств компьютерной технологии.

Стратегическое программирование представляет собой систему экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, которые сконцентрированы на разработке стратегий экономических систем и направлений деятельности организации.

Выделяют ряд ключевых функций стратегических программ:

• Усиление целевой направленности плановых расчётов.
• Становление комплекса мероприятий в соответствии с признаком решаемой проблемы.
• Изменение в темпах и пропорциях развития.

Целевые программы федерального уровня помогают решить следующие задачи, которые стоят перед национальной экономикой:

• Интерпретация стратегических решений в соответствии с проблемами развития экономики.
• Сосредоточение ресурсов, которые нужны для решения задач перспективного развития.
• Повышение уровня сбалансированности мероприятий, связанных с решением поставленных задач.
• Согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование – это завершающая процедура стратегического планирования.

Суть процедуры проектирования заключается в том, чтобы разработать проект стратегических планов всех уровней и временных горизонтов.

Проект стратегического плана – это проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия.

Рассмотрение стратегического плана происходит как научное предсказание состояния целостного объекта управления в долгосрочной перспективе.

Специфической особенностью стратегических планов является то, что они:

• Представляют собой качество меры, критерия экономического и социального прогресса общества.
• Устанавливают этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем.
• Применяются как инструменты реализации политики управления.
• Отображают цели и направления развития объектов управления.

Эффект от стратегического планирования

Положительный эффект от внедрения систем стратегического планирования могут дать ограниченное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования.

В общей практике принято считать, что грамотное использование методов стратегического планирования приносит положительный результат.

1. Стратегическое планирование способно усиливать конкурентные преимущества и возможности предприятия. Конкурентные преимущества дают предприятию возможность улучшать своё положение на рынке.

Рынок выигрывают те, кто раньше остальных разработает стратегию и будет ей следовать.

1. Стратегическое планирование даёт возможность рационально распределять ресурсы. Суть в том, что более высокая концентрация ресурсов на конкретном участке бизнеса даёт возможность преодолевать сопротивление конкурентной среды. Растрачивание ресурсов в разных направлениях практически никогда не приносит успеха ни по одному из них. Надо отметить, что при ведении предприятием стратегического планирования, где выделяются ключевые направления работы, оно обязано отказываться от перспективных проектов, если они не списываются в общую стратегию развития.
2. Стратегическое планирование связывает процессы принятия решений с высшим и средним звеном управления. На высшее руководство предприятия ложится обязанность по принятию стратегических решений, менеджеры среднего звена соответственно принимают оперативные решения. Зачастую данные процессы могут протекать параллельно, но это не означает, что они взаимосвязаны. Более того, функции подразделения иногда могут не соответствовать стратегической установке. В этой связи, если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы основываются на главной цели. Правильно продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые после перерастают в глобальные планы подразделений на конкретный срок. Таким образом, обработка подразделениями своих планов становится зачатком процесса реализации стратегических установок предприятия в общей массе.
3. Стратегическое планирование способно улучшить адаптацию предприятия к изменениям внешней среды. Предприятие должно быть подготовлено к любому варианту развития событий, что позволит максимально адаптировать его к изменениям во внешней среде и сократить время реагирования на проблему, а также продумать возможное наступление и перечень мероприятий.
4. Стратегическое планирование имеет способность улучшать ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит по причине того, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия, иными словами, стратегический анализ.
5. Стратегическое планирование даёт возможность сконцентрировать усилия сотрудников на достижении единой цели.

Функциональные интересы подразделений и личные интересы каждого из сотрудников подчиняются стратегическим интересам предприятия в целом.

Ориентиром является заявленная и зафиксированная документально цель в деятельности всех сотрудников подразделений предприятия.

1. Стратегическое планирование способствует становлению в компании команды менеджеров с одной целью. Подобная единая команда способна сформировать единую стратегию и организовать процесс подготовки для её реализации.
2. Стратегическое планирование способно повысить уровень корпоративной культуры на предприятии. При ведении стратегического планирования необходимо объяснять сотрудникам цели компании и методы их достижения, таким образом меняется отношение сотрудников к руководству компании и к собственно предприятию, что делает его более осознанным и позитивным.

Источник: zaochnik-com.com

Разработка стратегического плана предприятия

Стратегический план предприятия – это локальный нормативный акт коммерческой организации, в котором формулируются цели и задачи ее функционирования на долгосрочную перспективу и устанавливаются конкретные действия (с привязкой к моментам времени), направленные на их достижение и решение.

Сущность стратегического плана предприятия и этапы его разработки

В теории управления предприятием принято мнение, что стабильное и устойчивое долгосрочное функционирование коммерческой организации базируется на ее стратегии развития. Эта стратегия определяется в результате стратегического планирования. Результатом стратегического планирования на предприятии является разработанный им стратегический план.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Процесс разработки стратегического плана предприятия можно представить как последовательную смену следующих этапов:

1. формулирование целей развития предприятия на долгосрочную перспективу и их декомпозиция до комплекса задач;
2. обоснование концепции развития предприятия на долгосрочную перспективу, которая должна обеспечить достижение сформулированных ранее целей;
3. составление прогнозов развития предприятия в долгосрочной перспективе в нескольких вариантах, каждый из которых учитывает различную вероятность изменений как во внутренней, так и во внешней средах;
4. обоснование основных направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, в том числе, бизнес-планов предпринимательских и инвестиционных проектов.

Содержание первого и второго этапов разработки стратегического плана предприятия

Первый этап разработки стратегического плана является очень важным, поскольку именно в это время составляются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия, а также соответствующие им долговременные результаты хозяйственной деятельности. Цели формулируются в соответствии с методом SMART, который предъявляет к цели требования по степени конкретности и значимости, по возможностям измерить и достичь, по срокам достижения.

«Разработка стратегического плана предприятия»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Формулированием главных целей, как правило, занимается высшее руководство, поскольку они ориентируют все хозяйственные процессы на предприятии и управление ими. Долгосрочные цели предприятия формулируются в таких сферах, как положение на рынке, рентабельность, ресурсное обеспечение, управленческий процесс, инновационность, трудовой коллектив. При этом необходимо учитывать внешние условия: деятельность конкурентов, решение государственных органов и т.д.

Сформулированная цель подлежит разукрупнению (декомпозиции). Это означает составление комплекса задач, решение каждой из которых обеспечивается за счет осуществления ряда мероприятий, характеризуемых конкретными целевыми нормативами, сроками и показателями. Данный процесс разукрупнения обычно происходит по методу «дерева целей».

Второй этап заключается в обосновании концепции долгосрочного развития предприятия, т.е. системы взглядов на его перспективы. Предполагается, что любая концепция должна базироваться на будущих возможностях, рисках и ресурсном потенциале (в частности, персонале, технике, технологиях).

Основными условиями достижения поставленных целей, которые должны быть учтены в обосновании концепции, являются:

• устойчивость экономических отношений как на макроуровне (в стране, регионе, отрасли), так и на микроуровне (внутри предприятия);
• эффективность хозяйственной деятельности на всех этапах развития предприятия;
• инновационность стратегических направлений развития предприятия.

Перечисленные условия могут быть выполнены, если производство и реализация продукции осуществляются с ориентацией на минимизацию затрат, на повышение качественных характеристик (благодаря высокому уровню специализации), на выделение базового продукта (сегмента рынка) с диверсификацией оставшихся.

На данном этапе определяется то, какой вид приобретет стратегический план. С точки зрения уровня он может быть корпоративным, деловым (бизнес-стратегией), функциональным, операционным. А с точки зрения концептуального подхода – планом роста (концентрированного, интегрированного или диверсифицированного) или сокращения.

Содержание третьего и четвертого этапов разработки стратегического плана предприятия

Третий этап – это прогнозирование долгосрочного развития предприятия. Обычно прогнозы составляются в трех вариантах (минимальном, максимальном и наиболее вероятном) и учитывает изменения внешней среды по таким направлениям, как потенциал и конъюнктура рынка, качественный состав и платежеспособность потребностей населения, объемы производства на рынке, ресурсное обеспечение, конкурентоспособность и устойчивость предприятия и его продукции.

Процесс прогнозирования может быть успешно реализован в результате применения различных методов. Например, сетевое, имитационное, экономико-математическое моделирование, составление линий трендов и целевых нормативов.

Замечание 1

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

Выбрав наиболее реалистичный вариант прогноза, предприятие на четвертом этапе должно заняться его конкретизацией и использованием его данных для составления плановых показателей и заданий. При этом на предприятии формируется номенклатура долгосрочных (стратегических) планов, которая включает в себя:

• общий (сводный) стратегический план предприятия;
• планы по видам хозяйственной деятельности;
• стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия;
• план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;
• планы совершенствования системы управления (руководства) предприятия.

Рекомендуется выносить проект стратегического плана предприятия на обсуждение как для акционеров, так и для рядовых сотрудников. Последнее слово в стратегическом планировании остается за высшим органом управления предприятия, который утверждает план и придает ему форму директивного документа.

Источник: spravochnick.ru

Цели и этапы стратегического планирования

Cтратегический менеджмент был признан высшей областью управленческой деятельности в 90-х годах прошлого века.

Стратегическое планирование разделяется на две части: во-первых, определение и формулировка целей и задач компании; во-вторых, разработка плана действий или движения организации в части осуществления избранной стратегии развития.

Сама суть разработки стратегии в том, что у вас должны быть видение и контроль внешней среды.

Последовательность организации стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Подготовка к планированию;

2. Формулировка или уточнение контекста компании, миссии и видения, политик;

3. Сбор информации о деятельности организации;

4. Формулировка стратегии и определение приоритетов;

5. Написание стратегического плана;

6. Написание планов деятельности на год;

7. Разработка системы мониторинга и оценки деятельности.

В профессиональной литературе вы можете встретить другое количество этапов или другие их названия. Но общий принцип при этом остается неизменным. Он гласит, что любое планирование должно основываться на конкретных выводах, собранной ранее информации о текущей ситуации внутри компании: людских и финансовых ресурсах, управленческих навыках, техническом обеспечении, репутации и пр.

Организация существует не в вакууме. Действующие вне ее процессы создают возможности или ставят перед руководителями сложные задачи. Руководители должны выявлять и отслеживать основные тенденции, оценивая и сравнивая положительные и отрицательные влияния на различные аспекты функционирования организации.

Целью стратегического планирования является разработка альтернативного стратегического управления бизнесом, обеспечивающего его концептуальное развитие.
Стратегическое планирование – это постоянный процесс, предполагающий поэтапную работу по прогнозированию будущего, координацию средств для достижения поставленных целей.

Разработка стратегического плана

В качестве примера рассмотрим возможный вариант построения стратегического плана компании.

Область деятельности компании

Таблица формируется в зависимости от выбранных для рассмотрения на текущий год (или определенный вами период) областей деятельности предприятия:

1. Устойчивое развитие. С понятием «устойчивость» тесно связано понятие «равновесие». Это аспекты деятельности, которые обеспечивают рентабельность производственно-коммерческой деятельности компании.
2. Интегрированная система менеджмента качества.
3. Производственная среда.
4. Охрана труда.
5. Операциональная деятельность.
6. Персонал, представители.
7. Обучение.
8. Ресурсное оборудование, инструмент.
9. Инфраструктура предприятия.

Описываем текущую ситуацию

В каждой из областей указывается сжатая, в структурированной форме информация о положении дел по конкретному вопросу в рассматриваемый период. Это могут быть основные достижения и проблемы, видение перспектив и оценка имеющихся показателей развития в данной области деятельности предприятия.

Нередко руководители крупных компаний, не имеющие возможности контролировать все бизнес-процессы лично, оценивают текущую ситуацию по финансовым показателям. И это может стать роковой ошибкой.

Например, финансисты доложили руководству о том, что финансовые показатели увеличились на 20 %. Казалось бы, все отлично и ситуация развивается в положительном ключе. Но при детальном анализе оказывается, что маржинальность по А-продуктам уменьшилась, некоторые дилеры ушли к конкурентам, а доля брака осталась на прежнем уровне.

Управление компанией только на основе финансовых показателей можно сравнить с таким вождением автомобиля, когда водитель ориентируется только по зеркалу заднего вида.

Для принятия продуктивного решения каждому руководителю необходимо иметь представление о большем количестве информации и не ограничиваться только финансовыми показателями.

Что нужно знать на начальном этапе стратегического планирования:

• количество контрактов,
• число постоянных клиентов,
• уровень удовлетворенности потребителя продукцией,
• сколько времени уходит на выполнение заказов,
• доля брака,
• уровень текучести кадров и пр.

Поэтому очень важно акцентировать внимание на описание текущей ситуации, что позволит понять, насколько глубоко потребуется прорабатывать мероприятия по улучшению, правильно установить ответственных за реализацию плана, временные рамки мониторинга процессов.

Цели ставим по SMART

S – конкретность. Цель должна быть сформулирована максимально конкретно и в глагольной форме (разработать, внедрить, обеспечить, увеличить, взаимодействовать, контролировать и т. д.).

М – измеримость. Цель дает четкое представление о результате, который необходимо достигнуть. Поэтому цель должна поддаваться количественной оценке. Для «оцифровки» результата можно использовать следующие системы измерения:

• количественная (штуки, случаи, тонны и т. д.),
• процентная (0-100%),
• бинарная (да / нет, документ утвержден / не утвержден и т. д.).

А – достижимость. Наша основная цель должна быть достижимой в реальных условиях. Но не автоматически, а после неких усилий. В противном случае теряется смысл самого планирования.

R – согласованность. Цель должна относиться к профессиональной деятельности в зоне ответственности и полномочий руководителей подразделений и в то же время быть связанной с задачами предприятия в целом.

Т – определенность во времени. В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения. При этом при определении срока используется принятая система постановки дат, например «05.11.2018». Это позволяет однозначно определить день завершения проекта. Некорректно «в первом квартале».

Корректно «31.03.2018».

Далее по таблице

Затем описываем результат . Представляем его в виде четкой конкретной информации либо в цифровых показателях того, что мы должны добиться. Пишем в настоящем времени. Написанное должно звучать так, как будто мы уже достигли этого результата.

Действие – это конкретные мероприятия, направленные на осуществление какой-либо цели. Для достижения одной цели, возможно, необходимо продумывать несколько мероприятий.

Индикатор – это указатель. Измеримая мера, которой мы должны оценить положение или ситуацию. Индикатор может быть измерителем, мерилом, числом, фактом, мнением или суждением. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измеримы и представлены в виде показателей (индикаторов ).

Ресурсы – средства и возможности для реализации услуг: человеческий труд, информационные, материально-технические, временные, финансы, ценности, запасы и т. д.

Бюджет. В стратегическом плане фиксируются предполагаемые расходы предприятия на осуществление запланированных действий, сформулированные в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, контроля в процессе реализации целей.

Даже когда стратегический план готов и радует представителей и руководителей организации, он не будет работать, если не выстроить систему оценки результатов деятельности . Оценка выполнения в примере представлена поквартально и за год. Фиксация степени выполнения того или иного мероприятия, реализация того или иного действия осуществляется с использованием цвета .

Источник: certgroup.org