Стратегическое ядро бизнеса может представлять собой одно единственное

Стратегический выбор – это второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: 1. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? 2. Приемлема ли стратегия для участников компании?
3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

НЕ СТОИТ бояться открывать СВОЙ БИЗНЕС | Nurs Mag | Либирри Подкаст

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

Как превратить локальный бизнес в мировой бренд? Про команду мечты и поиск себя. Евгений Демин

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

1. Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
2. Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
3. Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

Какие общие подходы к выбору стратегии могут быть использованы в организации?

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.

Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

— какой бизнес прекратить;

— какой бизнес продолжить;

— в какой бизнес перейти.

Какие этапы включает процесс выбора стратегии?

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

— уяснение текущей стратегии;

— проведение анализа портфеля продукции;

— выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

«Уяснение текущей стратегии» очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.

А. Томпсон и А. Стрикланд считает, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

— размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированость фирмы;

— общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ее части своей собственности;

— структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

— возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

— отношение к внешним угрозам.

— критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

— отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

— уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

— стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического менеджмента. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Текущее планирование и бюджетирование получило развитие в начале ХХ века. Бюджетный контроль как система управления предприятием основан на предположении о неизменности основных условий конкуренции и внешней среды. Характерной чертой такого управления является контроль и управление «по отклонениям».

Следуя этому подходу, предприятие вносит коррективы в объем и структуру капиталовложений, производства и сбыта только по мере возникновения отклонений между фактическими результатами деятельности и запланированными. Текущее планирование и бюджетирование имеет краткосрочный характер (до 1 года) и внутреннюю направленность без учета внешних условий функционирования предприятия. При применении только бюджетно-финансовых методов основными вопросами для руководителей предприятий были текущая прибыль и структура затрат, что, в свою очередь, создавало угрозу для долгосрочных перспектив развития предприятия. Это их основной недостаток, который не позволяет обеспечить надежное развитие предприятия.

Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития, избавляясь своих недостатков и ограничений. Применяемые планы-сметы постепенно были вытеснены гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с детальным обоснованием значений по кварталам и месяцам. В 60-х годах в США широкое распространение получили такие формы, как «программное бюджетирование», которые ориентируются не на организацию, а на определенный проект или программу. Так называемые «О-бюджеты» ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо от достигнутых в отчетном году показателей, доказывать необходимость своего существования и включения в плановый бюджет на следующий год.

В системе стратегического планирования отсутствует представление о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, причем это будущее не рассматривается в контексте текущего бизнеса и его результативности. Стратегическое планирование базируется на преобладание концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне и развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.

Возникла потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий с учетом сложившейся ситуации, определять перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы (не объемы реализации и дохода, прибыли,

Предприятие стало больше зависеть от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и дальнейшего существования.

При стратегическом планировании существенно изменился сам смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешным, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

Стратегическое планирование как процесс предвидения будущего и подготовки в будущему трактуется достаточно широко: как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа, как формулирование целей и определение путей их достижения, как обеспечение подготовленности предприятия к конкурентной борьбе на рынках и т.п.

Планирование все больше ориентировалось на определение целей (с рыночными и «производственными» характеристиками) и на альтернативные способы их достижения. Переход на «запасные», заранее подготовленные варианты уже не воспринимается как нарушение «нормального хода событий», а успех определяет достижение комплекса социально-экономических показателей, установленных как критерии на долгосрочный период.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

Каковы ключевые факторы выбора стратегии?

Цели фирмы придают уникальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме:

1. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

2. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии.

3. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития.

4. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии.

5. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы.

6. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии.

Как осуществляется оценка выбранной стратегии?

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Источник: topknowledge.ru

Спроса, Стимулы для потребителя

Главное достоинство стандарт­ных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство, при этом их потребительская ценность обычно невысока.

Лишь в порядке исключения стандартный продукт бывает оптимальным. Чаще же он вызывает раздражение несоответствием своих свойств условиям реального использования.

Вместе с тем привлечение массового потребителя, состав­ляет для производителя стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для кого так не страшна недогрузка мощностей, как для крупного предприятия-виолента. Огромные производственные и сбытовые мощности, щедрые расходы на науку и технику – основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случае серьезного снижения производства.

Решение проблемы загрузки мощностей состоит в том, чтобы «подкупить» потребителя, заставить его забыть о возможных недостатках стандартного товара.

К числу стимулов для потребителя относятся:

1) низкие цены – опираясь на низкие издержки, крупноепредприятие может установить привле­кательные цены.

2) улучшение качества и сервиса. Средства, которые крупное предприятие тратит на удешев­ление товара, оно может израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене.

3) полнота ассортимента – виоленты должны предлагать полный ассортиментный набор наиболее популярных разновидностей товара.

Но следует помнить, что и качество, и сервис, и широкий ас­сортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улуч­шить, виолент не должен переходить известных границ, а имен­но: цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя.

В результате всех усилий виолента возникает очень интерес­ный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными сти­мулами, которые создал для него крупный производитель.

Фирма- гигант всегда стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистичес­кой цели. Но добивается своего не путем грубого силового давле­ния на рынок, а через максимальный учет запросов массового по­требителя.

4.3 Эволюционный путь виолента

Возникновение виолента возможно только на базе крупномасштабных инвестиций.

А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание дееспособного управленческого аппарата.

Важность формирования маркетингово-сбытовой сети дикту­ется в первую очередь проблемой загрузки производственных мощ­ностей, т.е. одной из центральных проблем виолентной стратегии.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание управлен­ческого аппарата. Крупная компания, где эти задачи ложатся на сотни, если не на тысячи разных людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эффективно действующей иерархии менеджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менед­жеров, их подготовку, внутрифирменный обмен информацией и многое другое.

Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает «преимущество первого хода» в борьбе с конкурентами.

«Не изобретения новых технологий меняют мир, а инвестиции в их широкое использование», – пишет А. Чендлер.

Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию ввиолента, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм, которые называются «гордыми льва­ми». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные. Но в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к числу технологических лиде­ров.

Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощ­нейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальней­шем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъемлемая черта виолентов всех разновидностей.

2-ая стадия – Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая вза­мен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии «слона» ком­пания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспе­чивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть пер­вым в выпуске новых товаров.

Часто виоленты вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не про­щает ошибок – слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпо­рации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наме­тится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора.

Возник даже специальный термин – тактика «ловкого второго».

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. «Следование за лидером в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую фирма дела­ет твердый выбор уступить первенство в деле инновации».

В фирме должны быть созданы специальные структуры, следя­щие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером – снижение риска и уменьшение издер­жек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием про­веренным образцам.

3-яя стадия – Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпораций постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает терпеть убытки. Причины такого развития событий обыч­но бывают связаны с:

1) стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распы­лении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), и/или

2) общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значитель­ной части капитала в утративших перспективы производствах.

Решением проблемы могут быть дезинвестиции, то есть избавление от избыточных производств и поиск резервов для снижения издержек.

4.4 Стратегическое ядро фирмы. Матрица Хинтерхубера «Конкурентоспособность/ Значение производства»

Для компаний всех типов, но в особенности для патиентов и виолентов, принципиальное значение имеет достижение преимуще­ства над конкурентами в сфере основного бизнеса (так называемого стратегического ядра) фирмы.

В состав стратегического ядра включают:

ü производства, на которые приходится наибольшая часть оборота фирмы;

ü производства, с которыми фирма связывает свое будущее;

ü производства, определяющие имидж фирмы (те продукты, кото­рые сыграли особую роль в истории фирмы, с которыми большинство клиентов отождествляют ее, которые являются предметом гордости коллектива компании и т.п.).

Сильное стратегическое ядро имеют те фирмы, у которых оно сов­падает с так называемым ядром компетентности (сумма умений, знаний, технологий и т.п., которые обеспечивают конкурентные преимущества данной фирмы по сравнению с другими).

Для оценки состояния стратегического ядра компании и выра­ботки рекомендаций по его усилению используется матрица X. Хинтерхубера « конкурентоспособность/значение произ­водства».

Рисунок 4.2 – Матрица X. Хинтерхубера « конкурентоспособность/значение произ­водства»

В идеале все 100 % производства товаров и/или услуг фирмой дол­жны сосредотачиваться в рамках 3 и 6 полей матрицы. То есть, все производства, которые имеют для фирмы высокое или хотя бы сред­нее значение, должны отличаться высокой конкурентоспособностью по сравнению с другими компаниями. Другими словами, они долж­ны входить в ядро компетенции нашей фирмы.

В реальности так, конечно, не бывает: трудно опережать конку­рентов абсолютно во всем, что ты делаешь. Естественно, что по отно­шению к производствам, которые все же удовлетворяют этому требо­ванию, может быть лишь одна рекомендация — их надо всемерно поддерживать и укреплять. Необходимые ресурсы им следует выделять в первую очередь, даже в ущерб другим подразделениям компании.

Если конкурентоспособность велика, а значение производства для деятельности фирмы мало (поле 9) — это верный показатель недо­использования созданных фирмой технологических (или иных) пре­имуществ. Нужно выходить на новые группы клиентов, искать но­вые рынки сбыта, где потенциал раскроется в полной мере. Когда в этом деле наметится успех, занятое соответствующим производством подразделение войдет в ядро компетенции фирмы.

Поля 7 и 8 занимают маловажные производства, обладающие к тому же невысокой конкурентоспособностью. Почти наверняка их создание было ошибкой. Стоит обдумать возможности дезинвестиций (закрытия или продажи соответствующих подразделений). Если про­дукция ликвидируемых производств все же нужна фирме, то ее надо начать закупать на стороне.

Поле 1 соответствует важному подразделению фирмы, которое сильно отстало по сравнению с конкурентами. Если такому производ­ству действительно отводится большое значение в стратегических пла­нах компании, то исправить дело могут лишь экстренные меры, ска­жем захват (покупка) компании с сильными конкурентными позициями в соответствующей сфере и включение ее в данное подраз­деление.

Наконец, поля 2,4 и 5 указывают на некоторое отставание по сравне­нию с конкурентами в довольно важных для фирмы сферах деятельнос­ти. Здесь уместно стратегическое партнерство с более продвинутыми кон­курентами: покупка патентов и ноу-хау, производство по лицензии и т. д.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Сущность стратегии. Стратегический набор и его разработка

Существует несколько базовых стратегий, которые могут быть выбраны организациями в зависимости от внешних и внутренних условий, которые сложились.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Такая стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статической технологии, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и меньше рискованный образ действий.

Стратегия роста подразумевает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в отраслях динамично развивающихся с технологиями, которые быстро меняются. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть осуществлено в виде объединения фирм.

При стратегии сокращения уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего — отделение (продажа, реорганизация и т.п.) от фирмы убыточных подразделений.

3. Сокращение и переориентация — сокращение количества уровней, операций к более управляемого.

К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться.

Стратегия комбинирования является объединением каких-либо из трех упомянутых стратегий. ее придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях [10, с. 305-307]. Внешняя среда, учитывая микро- и макроуровень, формирует полностью определенную систему ресурсов (по их составу, структуре и качественными характеристиками), которыми может обладать предприятие для выполнения своей миссии.

Успех любой фирмы зависит от умения тщательно анализировать рынок и от того, какую собственно позицию заняла фирма, стратегически продуманную или такую, что наиболее правильно определяет: место, время, товар и его цену. Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение цели экономическими методами и средствами. При этом разработка той или иной стратегии в значительной степени зависит от организационного уровня разработки стратегий.

В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. На одноотраслевых предприятии существуют только три уровня стратегического планирования, то есть корпоративная стратегия отсутствует (табл. 14).

Наиболее целесообразно рассматривать уровне организации с точки зрения иерархии, когда «последний», высшую степень представляет компанию в целом, а другие «этажи» — разные ее подразделения и отделы. Перед каждым уровнем стоят особые задачи, что и определяет специфику принятых в них стратегий. По мере продвижения вниз по иерархической лестнице организации они, скорее всего, будут отличаться от корпоративной стратегии, но будут направлены на достижение общей (деловой) стратегии предприятия.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПО уровня иерархии [3, С. 34]

Мероприятия каждого уровня

Руководители высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)

Создание и управление хозяйственным высокопроизводительным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствует планам руководства).

Достижения синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

Генеральные директора / руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративными руководителями или советом директоров)

Разработка мероприятий, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий функциональных основных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)

Действия по поддержке деловой стратегии и достижения целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предсказаний менеджеров на местах.

Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб, отделов, производственных подразделений)

Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для дивер-сификованои компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности которыми она занимается. Она состоит из действий, которые начинаются для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности и подходов, используемых для управления делами компании.

Основное понятие корпоративной стратегии заключается в том, как дивер-сификована компания утверждает свои деловые принципы в различных областях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшении деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Главная проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленной будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованного компании, проблемной фирмы, но с хорошими возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности, распространится на многие из них, и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низшего звена управления.

Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации. Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегии существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление конкурентоспособной долгосрочной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной области, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочную преимущество перед, конкурентам.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение стратегических проблем, актуальных в данный момент. Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и ходы, которые

руководство считает целесообразным осуществить, учитывая конкуренцию,

экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние факторы.

Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проведенной антиникотиновую кампанию.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидную конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень доходности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и оставить ся на второстепенных позициях.

Разработка деловой стратегии, дает конкурентное преимущество, требует: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработки таких характеристик предлагаемой продукции, способны привлечь покупателя и выделить компанию из среде других конкурентов; нейтрализации конкурентных мероприятий противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках) достижения дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое превосходство, необычно высокая ценность; концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Внутри компании деловая стратегия касается действий по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы.

Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенства технологического процесса, производственных мощностей, продажи и распределения, обслуживания покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства или маркетинга сервисного обслуживания. Профессионализм представляет собой особый, специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут получить за короткий отрезок времени.

Руководитель несет ответственность за выполнение стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и / или руководителями корпорации). В случае необходимости он обязан информировать высшее звено о новых важные изменения, отклонения от плана, а также возможный пересмотр стратегии. В диверсифицированных корпорациях менеджеры хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения корпоративной стратегии и цели корпорации в целом.

В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в функциональных подразделениях корпорации (закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а также распределение).

Стратегическое единство и координация действий различных направлений функциональной сферы деятельности усиливают деловую стратегию. Термин «функциональная стратегия» относится к управленческого плана действий отдельного подразделения или функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план захвата части рынка в каком-либо виде деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов обеспечения управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые меры для поддержания деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функционале стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и чаще обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, то это может привести к появлению нескоординированных или конфликтных стратегий. Иначе: скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратеги.

Эти стратегии, как и цель, должны быть взаимно поддерживающими. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимосвязанными, а не только преследовать свои достаточно узкие цели. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя — определить несоответствие и устранить ее.

Производственная (операционная) стратегия относится к еще более конкретных стратегических инициатив и подходов в руководстве ключевыми центрами распределения при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Производственные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (линейных) менеджеров, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты высшим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия ниже уровнем (основой пирамиды) разработки стратегии корпорации, ее важность нельзя недооценивать. Например, провал одного производственного подразделения при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продаже и получения прибыли и внести смятение в общие стратегические действия.

Нельзя преуменьшать важность стратегических действий, принятых на том или ином управленческом уровне. Менеджеры среднего звена управления — составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственных звеньев имеют стратегически важные для всей корпорации задачи, и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Региональному менеджеру (при рассредоточенном производстве) необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и цели, стоящей перед ним. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязана с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, существующими на предприятии. Менеджеру по рекламе, конечно, необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета [3, с. 36-41].

Источник: studbooks.net