Стратегическое ядро бизнеса может представлять собой одно направление предпринимательства

• Объяснить, что ваш бизнес сможет снабдить потребителей решением, которое отличается от предложений конкурентов в лучшую сторону.

Нужно объяснить, почему ваша деятельность дает вам в глазах покупателей преимущество над всеми остальными. Это и будет настоящий бриллиант в короне нового предприятия.

До сих пор вы фокусировались в основном на удовлетворении потребностей установленного целевого клиента. Теперь пора заглянуть в будущее и понять, почему ваш бизнес особенный, в чем его изюминка. Ядро – это то, что позволяет приносить потребителям преимущества эффективнее, чем конкуренты.

Нужно найти тот элемент, который будет камнем преткновения для любой компании, желающей с вами сразиться. Это может быть очень небольшая часть общего решения, но без нее решение было бы намного менее ценным. Итак, в чем вы лучше, чем все остальные?

Ядро обеспечивает также определенный уровень защиты – гарантирует, что вы проделали тяжелую работу по созданию нового рынка или категории продукта не для того, чтобы туда пришли конкуренты с похожим бизнесом и собрали все выращенные вами плоды. Итак, что в вашем продукте конкуренты не смогут воссоздать с легкостью? Это и есть ядро.

Некоторые примеры ядер

Определение ядра бизнеса – задача, которая зависит от ситуации. Требуются активные размышления, и вариантов ядра может быть много. Я не буду учить вас, как определить ядро, а приведу несколько примеров категорий, которые могут либо сами стать вашим ядром, либо подтолкнуть к поиску.

• Эффект сетевой выгоды. Если ваше ядро заключается в этом, то вы становитесь стандартом индустрии, поскольку набрали такую критическую массу на рынке, что потенциальные потребители не видят смысла в пользовании другим продуктом.

Ценность этого продукта для клиента подчиняется закону Меткалфа, который гласит, что полезность сети для каждого его участника экспоненциально связана с числом пользователей этой сети. Наиболее интересна компания с наибольшим числом пользователей, так что для новых клиентов логичным будет выбрать ее.

В результате сеть становится еще могущественнее, это цепь положительной обратной связи. Примеры такого бизнеса – это eBay (для покупателей и продавцов), LinkedIn, Facebook и Google for Advertisers. MySpace изначально имела все преимущества сетевого эффекта, но не сумела их распознать и не делала на него ставку как на ядро. Это позволяет понять, почему Facebook сумела быстро заполучить существенную долю рынка за счет MySpace. Сегодня Facebook добилась эффектов и сетевой выгоды и сохраняет почти неколебимую позицию на рынке.

• Клиентское обслуживание. Организовав работу и создав корпоративную культуру, которая сосредоточена на отличном клиентском обслуживании, вы сможете обрести очень высокий по сравнению с конкурентами уровень лояльности покупателей и тем самым избежать их дорогостоящего оттока.

Это позволит вам привлекать и сохранять клиентов эффективнее, чем остальным участникам рынка, поскольку первые из них поражены уровнем обслуживания и фактически становятся для вас менеджерами по продажам, распространяя о вас добрую молву. Такое ядро требует четкой работы всей организации и фанатичной концентрации на повышении уровня удовлетворенности потребителя.

Часто при этом принимаются экстраординарные меры, которые не могут повторить остальные, например «возврат денег по первому требованию» или другие недешево обходящиеся способы. Наглядные примеры использования такого ядра – Zappos, Warby Parker, Nordstrom, Commerce Bank и IBM в определенные периоды их истории. Эту стратегию трудно выполнить так, чтобы конкуренты не смогли ее скопировать и свести на нет все достижения. Но когда она работает (а я уже привел примеры этого), она может быть очень эффективной.

• Самая низкая цена. Еще одно ядро, в соответствии с которым вы можете так развить навыки, отношения, методы, объемы продаж, накладные расходы и корпоративную культуру, что превзойдете всех на рынке и станете долгосрочным бюджетным игроком.

Это ядро оказалось успешной стратегией Walmart и частично реализуется во многих азиатских компаниях, особенно в китайских, которые недавно вышли на рынок экологически чистой энергии. Облегчить эксплуатацию этого ядра можно, если добиться существенной экономии. Часто это не ядро, а начальная стратегия компаний, которые затем выбирают другое направление конкуренции. Например, Honda появилась на американском рынке как бюджетный производитель косилок, скутеров, мотоциклов, газонокосилок и автомобилей, однако со временем цена на эту продукцию перестала быть низкой. Сейчас их ядро в том, что они создают отличные моторы, а сниженная цена была лишь средством выхода на новый рынок.

• Восприятие пользователя. В ядро может трансформироваться множество новых стратегий. Одна из самых распространенных сегодня основана на восприятии пользователя (ВП). Судя по всему, она часто встречается на рынке (по крайней мере на его существенной части).

Это стало серьезным фактором в недавнем подъеме предпринимательской активности в Нью-Йорке, где сосредоточено много талантов в области дизайна и моды, которые могут удовлетворить эту потребность бизнеса. Стратегия таких компаний – стать лучшими в создании и постоянном улучшении позитивного ВП, непрерывно концентрируясь именно на нем. Сосредоточенность на этом моменте одной из компаний (Gemvara) – всех ее сотрудников, начиная с CEO, – привела к приглашению на работу талантливых сотрудников, приоритизации в операционном аудите и созданию культуры, в которой каждый понимает, что планка задана очень высоко и стремиться нужно только к совершенству. Примером такого ядра можно считать и Apple, производящую продукцию, эксплуатирующую возможности компании и преданность ее своему делу для достижения высокого уровня восприятия пользователя.

Это всего несколько примеров определения ядра. В любом случае важно, чтобы оно было определено четко, а ваша команда преследовала единую цель. Ядро – это то направление бизнеса, которое необходимо непрерывно развивать и всегда ставить на первое место при планировании и реализации любой стратегии. Ядро – это последний рубеж вашего бизнеса в конкурентной борьбе.

Как определить ядро

Из всех шагов, сделанных на данный момент, определение ядра – это наименее аналитически обоснованный и наиболее интуитивный процесс, направленный скорее внутрь себя. Здесь нужно полагаться на самоанализ в сочетании с собранной информацией и результатами исследований. Хотя сначала процесс может показаться слишком общим, конечное определение ядра должно быть конкретным и специфичным.

Определить ядро бизнеса не так просто. Это не абстрактное интеллектуальное упражнение. Оно должно включать в себя множество соображений (чего хочет покупатель, какими активами вы обладаете, чем вы хотели бы заниматься, что могут делать остальные члены вашей компании и каковы их личные и финансовые цели).

Процесс должен быть эффективным (то есть не занимать много времени) и очень точным, чтобы вы в итоге пришли к наиболее достоверному ответу. При этом нельзя менять ядро, подобно другим элементам, – все время после определения оно должно оставаться неизменным. В противном случае вы действуете на свой страх и риск и часто теряете все созданные преимущества. Но порой ядро действительно приходится менять, когда поступает более подробная информация о рынке, покупателях и собственных особенностях компании. Главный пример – Google: изначально они считали своим ядром технологическое совершенство алгоритма поиска, но в итоге главную роль сыграла их новая бизнес-модель, построенная вокруг контекстной рекламы в поиске и помогающая первыми достичь эффекта сетевой выгоды.

А как насчет интеллектуальной собственности… или культуры

В качестве ядра может выступать интеллектуальная собственность. Ее эффективность в этой роли полностью зависит от индустрии, в которой вы работаете. В медицине, особенно в сфере биотехнологий, патенты невероятно важны для успеха продукта или новой компании.

В других отраслях они могут обладать определенной ценностью, но часто их недостаточно, чтобы гарантировать успех в бизнесе. Они, как правило, статичны, а рынок динамичен. Профессиональная квалификация обычно лучше, чем патент, хотя для полной уверенности хорошо обладать и тем и другим. Например, команды с высоким уровнем профессиональной подготовки в своей сфере смогут постоянно выдавать инновационные продукты и со временем превзойдут тех, кто создает предприятия вокруг одного или нескольких патентов (за исключением определенных отраслей, например биотехнологической).

Некоторые компании получат на рынке преимущество, создав такую методику работы и корпоративную культуру, которые будут выдавать инновации с невероятной скоростью. Они постоянно находятся в контакте с потребителем и сосредоточены на разработке продукта, в том числе при помощи гибких технологий, чтобы со временем обратить свой первичный рывок в постоянно растущее преимущество.

Однако эту стратегию сложно сохранять в качестве уникального ядра при росте организации. Ведь когда на рынок выйдут более мелкие компании, у них появятся конкурентные преимущества, которые позволят им тоже быть гибкими и, возможно, превзойти вас в темпах инноваций, поскольку ваш бизнес уже станет крупным. Большинство предприятий разумно не полагаются только на скорость инноваций как на ядро бизнеса, но используют ее как мотиватор и средство защиты до того, как остановиться на другом типе ядра. Проще говоря, любой бизнес должен ставить своей целью быстрые инновации независимо от того, что считает своим ядром, но мало кто способен преуспеть в темпе инноваций, не имея другого ядра.

Ядро – это не конкурентное преимущество

Очень вероятно, что клиенты ничего не узнают о вашем ядре и будут покупать не благодаря ему. Они заинтересуются вашей конкурентной позицией, которую мы опишем в . Ядро будет влиять на ваши способности предоставить определенные преимущества потребителю, который должен обратить их в ценности (в соответствии с основными приоритетами покупателя). Это приведет к более устойчивой конкурентной позиции. Ядро – возможность выработать отличия от конкурентов, которые не так просто воспроизвести. Это наиболее концентрированный способ отделить себя от текущих и потенциальных конкурентов, чтобы сосредоточить ваши небольшие ресурсы и получить максимальную выгоду для предприятия.

Преимущество первого хода – это не ядро

Один из наиболее неправильно и избыточно используемых терминов при определении ядра – это «преимущество первого хода». Этот термин относится к компании, которая успешна исключительно потому, что является первой на рынке. Однако на деле большинство компаний, первыми вступающих на рынок, уступают его новичкам, которые показывают более высокую, чем они, производительность. Преимущество первого хода само по себе не может быть обращено в устойчивое ядро и скорее становится недостатком. Оно способно помочь компании с хорошо определенным ядром. Но нельзя завоевать рынок только потому, что вы пришли туда первыми, – нужно трансформировать это преимущество, например закрепить за собой ключевых покупателей, добиться эффектов сетевой выгоды для компании, нанять ведущих специалистов в данной отрасли и т. д.

Фиксация поставщиков обычно не является ядром

Один из способов получения конкурентного преимущества – предугадать ключевые элементы вашего решения и заключить с поставщиками эксклюзивное или функционально эксклюзивное соглашение. Обычно вы можете требовать эксклюзивности в обмен на другие пункты соглашения, например сумму минимального заказа, особенно если поставщик продает свой товар совсем не на вашем рынке или если вы покупаете в больших объемах и у относительно мелкого поставщика. Эффективно реализует эту стратегию Apple, которая достигает благодаря этому очень высоких прибылей, дающих компании множество ресурсов и высокую гибкость. Однако ядро бизнеса корпорации состоит в поддержании культуры совершенства и изменения моделей сознания, что было внедрено благодаря покойному Стиву Джобсу.

Как и интеллектуальная собственность, фиксация ключевых поставщиков – это хорошая защитная стратегия, ставящая преграды перед потенциальными конкурентами, которую нужно при необходимости интенсивно использовать. Но это не то ядро, к которому вы стремитесь, а просто ловушка на пути преследователей. Ставить как можно больше ловушек для конкурентов – отличная стратегия, но ядро должно быть всего одно. Ядро – это бриллиант в короне, то последнее препятствие, через которое конкуренты не смогут прорваться.

Когда мы обдумывали, каким должно быть ядро бизнеса SensAble, некоторым ответ казался очевидным. У нас было уникальное роботизированное устройство PHANToM, известное своим отличным дизайном. Мы имели очень важный патент на «тактильный интерфейс с отражением усилий» (патент США № 5625576), один из самых влиятельных для своего времени. У нас был также Томас Мэсси, чей интеллект создал эту технологию, восходящая звезда МТИ в области машиностроения, который полностью вложился в компанию. Конечно же, это и есть ядро?

Однако когда мы стали обдумывать наши приоритеты как основателей, то поняли: перед нами стоит задача добиться серьезного успеха за относительно короткий отрезок времени. Сооснователи Томас и Ронда Мэсси хотели через четыре-пять лет вернуться в Кентукки. Я же мечтал сделать нечто крупное, что могло быстро вырасти в масштабах и привлечь интересы венчурного капитала, тоже примерно через пять лет.

Если бы мы сконцентрировались на интеллектуальной собственности, то поставили бы себя в зависимость от других, а временные рамки оказались бы непредсказуемыми. При этом пришлось бы стать экспертами в области права, чтобы следить за тем, как конкуренты пытаются игнорировать или обходить наши патенты. Это нас не интересовало и не соответствовало личным целям и пристрастиям. Такой сценарий выглядел непривлекательно. Хотя мы активно наращивали портфолио интеллектуальной собственности при помощи юриста в сфере высоких технологий Стива Бауэра и МТИ, это было всего лишь одно из препятствий на пути к нашему замку (как на картинке в начале этого шага), а не бриллиант в короне (ядро), который нужно было бы хранить в главном зале крепости.

Если бы мы сконцентрировались на устройствах, то, чтобы добиться успеха, потребовалось бы много времени и денег. Кроме того, компании по производству аппаратуры не так интересны инвесторам, как производители программ. Робототехника в середине 1990-х вообще переживала спад. Подумав, мы решили, что не должны позиционировать себя как робототехническую компанию.

Ведь позиция, которую мы выбрали для завоевания рынка, не имела ничего общего с роботами, а касалась сферы дизайна. Однако, как и в случае с интеллектуальной собственностью, мы всячески защищали и улучшали свое устройство PHANToM, хотя и это был всего лишь один из барьеров, а не ядро бизнеса.

Мы смогли зафиксировать поставку ключевого компонента (высокоточных моторов), что дало нашей компании огромное преимущество по сравнению с предложениями конкурентов и создало серьезное препятствие для входа на рынок. Но при благоприятных рыночных условиях конкуренты нашли бы возможность самостоятельно производить ключевые компоненты.

Вместо этого мы решили, что нашим ядром станет программное обеспечение, которое могло обеспечить больший рост и стать более ценным. В беседах с Томасом выяснилось, что программы для PHANToM очень сложны (его виртуальная рука в прямом смысле быстрее взгляда – нам удалось достичь частоты 1000 кадров в секунду для имитации прикосновения по сравнению с 20–30 кадрами в секунду при выводе визуальных изображений на экраны телевизоров и кинотеатров). И речь шла не только о программах для интерфейса, но и о представлении веса, форм, текстуры, деформаций и многих других физических свойств объектов, созданных на компьютере, и их взаимодействия. В итоге мы решили определить ядро как «физику трехмерного прикосновения». Это ядро предстояло воплотить в программном движке, который создавал на компьютере трехмерные объекты не для визуального отображения, а для прикосновения к ним.

Теперь, когда мы получили формализованное определение ядра, нужно было трансформировать его в осязаемое преимущество, которое росло бы со временем. Поэтому мы быстро определили, кто в нашей команде обладает необходимыми навыками для поддержки ядра. Затем мы нашли лидеров в этой области за пределами компании и постарались создать устойчивые взаимоотношения с ними и закрепить их связи с нами. Мы определили коммерческие и некоммерческие организации, где можно найти этих людей (соответствующие факультеты МТИ, университета Брауна и Стэнфордского университета), и стали работать над своей известностью, репутацией и связями, чтобы нанять лучших – самых ярких будущих звезд. Это стало основной задачей Томаса Мэсси, нашего технического директора, который как минимум раз в квартал докладывал о результатах этой работы на стратегических совещаниях.

Мы постарались составить убедительный план разработок в этой области, и наша система поощрений отразила этот приоритет высокими компенсациями и большими грантами опционов акций. Так мы разработали ядро, которое защищало нас и давало огромное конкурентное преимущество при хорошем развитии рынка. Конечно, в начале работы такое направление было неочевидным – казавшееся само собой разумеющимся решение было бы менее оптимальным, так что дополнительное внимание к определению ядра оправдалось, принося со временем все больше дивидендов.

Источник: litresp.ru

Итоговое тестирование по дисциплине «Стратегический менеджмент» Moscow Business School (MBS).

Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

MBA бизнес-школы Moscow Business School
Модуль: Стратегический менеджмент
Итоговый тест по дисциплине

Стратегический менеджмент. Итоговый тест по дисциплине

Ниже приведены примеры тестов, которые мы можем решить для Вас. Перечень вопросов далеко не исчерпывающий.

Вопрос 1. Выберите ложное суждение

• Пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности
• В «голубом океане» дифференциация стоит дорого потому, что фирмы конкурируют между собой, подчиняясь одному и тому же закону наилучшей практики
• Существуют продукты, которые относятся к квадранту «собак» матрицы БКГ, но благодаря нишевым стратегиям успешны и генерируют большую прибыль

Вопрос 2. Целевая себестоимость может быть установлена, базируясь на следующих трех основных «оптимизационных» подходах:

• внедрении мер по снижению себестоимости на всех этапах цепочки ценности, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией
• использовании партнерских и аутсорсинговых механизмов
• изменении традиционной ценовой модели отрасли
• оценке наилучших практик ценообразования в отрасли, копирования подходов конкурентов к ценообразованию и бенчмаркинге

Вопрос 3. Цикл стратегического менеджмента А. Стрикленда включает задачи управления, решаемые в определенной последовательности. Выберите правильный вариант.

• Формулирование стратегического видения и миссии — Постановка целей — Разработка стратегии -Внедрение и реализация стратегии — Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка
• Постановка целей — Разработка стратегии — Внедрение и реализация стратегии — Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка — Формулирование стратегического видения и миссии
• Формулирование стратегического видения и миссии — Разработка стратегии — Внедрение и реализация стратегии — Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка
• Формулирование стратегического видения и миссии — Постановка целей — Разработка стратегии -Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка

Вопрос 4. Карта стратегических групп – это

• визуализация отношений между игроками рынка. Строится карта для основных поставщиков отрасли, конкурирующих между собой производителей, посредников и покупателей
• графическое отображение «стратегического пространства» или конкуренции в отрасли
• изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании
• совокупность видов деятельности фирмы, направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу

Вопрос 5. Выделите ЛОЖНОЕ утверждение

• Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегии оценивают внешние, по отношению к организации факторы, направление и степень их влияния на организацию
• Анализ внешней среды осуществляется с целью оценки изменений во внешнем окружении, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии
• Анализ внешней среды позволяет определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы и какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения организационных целей
• Анализ внешней среды осуществляется с целью оценки потенциала компании, её сильных и слабых сторон

Вопрос 6. Выделите пример сетевой экстерналии.

• Чем больше онлайн-клиентов у eBay, тем привлекательнее становится этот сайт для продавцов и покупателей различных товаров, что, в свою очередь, препятствует появлению у них желания перейти к потенциальному подражателю
• Компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и не имела подражателей потому, что размеры Брюсселя не позволили бы вместить второй мегаплекс — его появление оказалось бы невыгодным
• Стратегия фирмы The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящих упаковок, вынудила крупнейшие косметические компании бездействовать, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности их бизнес-моделей

Вопрос 7. Выделите ЛОЖНОЕ утверждение

• Этап реализации стратегии должен обеспечивать понимание работниками поставленных целей и своей роли в процессе их достижения
• Бюджетирование планов мероприятий/проектов и распределение финансовых ресурсов – это один из важных этапов процесса реализации стратегии
• Стратегические цели «спускаются сверху вниз» по организационной иерархии, а показатели и план мер по достижению целей разрабатываются «на местах», но защищаются и утверждаются «в верхах»
• Причинно-следственная цепочка целей является по сути своей графическим способом отображения процесса реализации стратегии компании

Вопрос 8. Резюме бизнес-плана – это документ, который:

• рассказывает читателю о том, что ему предстоит прочитать и каким образом можно связаться с составителем бизнес-плана
• состоит из 1-3 страниц, включающих описание бизнес-идеи и ожидаемых бизнес-результатов, оценку требуемых финансовых средств и условий их обеспечения, дату начала деятельности, текущее положение дел, имена собственников и лиц, принимающих главные решения
• содержит краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса
• описывает долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям

Вопрос 9. Что такое Миссия организации?

• Это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных
• Это утверждение, детализирующее положение фирмы на рынке и основные направления бизнеса в будущем
• Это ее ключевое предназначение
• Это ключевые, разделяемые руководством и работниками компании ценности

Вопрос 10. Выделите ЛОЖНОЕ утверждение

• Видение должно быть амбициозным и, одновременно, реалистичным и понятным всем заинтересованным сторонам
• Создание видения будущего позволяет активизировать энергию персонала за счет ясных перспектив и веры в будущее
• В миссии компании должны быть отражены ожидания ключевых заинтересованных сторон, суть ее деятельности
• В процессе разработки стратегии могут принимать участие как топ-, так и линейные менеджеры
• Изменения во внешней среде не должны приводить к пересмотру и изменению видения и миссии компании

Вопрос 11. Выберите ложное утверждение:

• разнообразные ресурсы, которыми владеет компания, могут рассматриваться как сильная сторона компании
• само по себе наличие ресурсов не гарантируют победу в конкурентной борьбе. Этими ресурсами требуется достойно распорядиться
• ресурсы – это материальные и нематериальные активы, принадлежащие компании, а способности – это то, что фирма может делать
• обладание ресурсом – это сильная сторона компании, отсутствие этого ресурса или его недостаточность – слабость
• исключительно материальные и нематериальные активы, принадлежащие компании, обуславливают ее конкурентные преимущества

Вопрос 12. Степень доминирования крупных фирм в отрасли, следовательно, уровень соперничества среди конкурентов определяется

• индексом Герфиндаля — Гиршмана (Herfindahl — Hirschman index, HHI). Индекс вычисляется как сумма квадратов долей продаж каждой фирмы в отрасли
• комплексным показателем качества разнородной продукции, выпущенной за рассматриваемый интервал, равный среднему взвешенному относительных значений показателей качества этой продукции
• индексом потребительских цен (Consumer Price Index, CPI) – один из видов индексов цен, созданный для измерения среднего уровня цен на товары и услуги (потребительской корзины) за определенный период в экономике
• индекс конкурентоспособности оценивает способность стран обеспечить высокий уровень благосостояния граждан. Для поддержания уровня жизни в условиях свободного рынка, как правило, необходимо постоянное повышение производительности труда и качества товаров/услуг

Вопрос 13. Формализованное видение будущего организации может определять:

• рост компании (численность персонала, оборота, ожидаемая доля рынка и т.д.)
• положение фирмы на рынке через N лет
• ключевые направления бизнеса, которые будут доминировать в стратегической перспективе
• политика по отношению к персоналу/поставщикам/ключевым клиентам
• все ответы верны

Вопрос 14. Какие группы стейкхолдеров могут учитываться при анализе заинтересованных сторон (stakeholders analysis)?

• Группы потребителей основных товаров
• Потребители логистических услуг
• Потребители непрофильных активов
• Органы власти
• Все перечисленные

Вопрос 15. Если в практической деятельности компания (стратегическое ядро компании) при формулировании основных стратегических направлений своего развития стратегия формируется «по ходу», базовый процесс неформальный, неорганизованный (описательный), то такой подход характерен для так называемой…

• школы предпринимательства
• когнитивной школы
• школы обучения
• школы власти
• школы культуры
• школы внешней среды
• школы конфигурации
• школы дизайна
• школы планирования
• школы позиционирования

Вопрос 16. Если в практической деятельности компания (стратегическое ядро компании) при формулировании основных стратегических направлений своего развития формирование стратегии носит формальный, расчлененный на компоненты, предполагающий предначертанность (прескриптивный характер), то такой подход характерен для так называемой…

• школы предпринимательства
• когнитивной школы
• школы обучения
• школы власти
• школы культуры
• школы внешней среды
• школы конфигурации
• школы дизайна
• школы планирования
• школы позиционирования

Вопрос 17. Укажите базовую стратегию интегрированного роста, которая характеризуется усилением контроля над системами распределения и продажи (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощением посредника

• обратная вертикальная интеграция
• вертикальная интеграция вперед
• стратегия горизонтальной интеграции
• стратегия органического роста
• стратегия интегрированного развития

Вопрос 18. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на различных организационных уровнях. На уровне Деловой стратегии решаются следующие задачи (выберите три варианта):

• создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений/бизнес-единиц
• достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество
• установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
• разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ бизнес-единицы
• формирование механизма реагирования на внешние изменения по отношению к конкретной бизнес-единице
• объединение стратегических действий основных функциональных подразделений бизнес- единицы
• действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Вопрос 19. Какой метод стратегического анализа был разработан сторонниками школы дизайна?

• Модель пяти сил М.Портера
• KPMG
• SWOT
• Матрица BCG

Вопрос 20. Вставьте пропущенное слово: Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности — исключительная полезность, стратегическое ценообразование и … себестоимость, — ведет к инновации ценности.

• целевая
• дифференцированная
• оптимальная
• среднерыночная

Все описанные в вопросах теста аспекты менеджмента команда авторов онлайн-проекта «Учись просто!» может раскрыть для Вас в виде решения конкретных кейсов, учесть при составлении кейсов, соответственно, исследовать в выпускной квалификационной работе бизнес школы MBS. Обращайтесь к нам, с нами учиться действительно просто!

Если же Вы студент ВУЗа и Вам нужна курсовая работа, дипломная работа, магистерская диссертация или работа любого другого типа, тема, которой связана с вопросами тестов выше, делайте заказ, Вы обратились, что говорится, по адресу.

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Похожее

2 комментария к “Итоговое тестирование по дисциплине «Стратегический менеджмент» Moscow Business School (MBS).”

Анонимно :

Все, что в 2023 году нужно знать о стратегическом менеджменте, так это то, что клиент хочет быть вовлеченным в ее выработку. Поэтому крайне важны краудсорсинговые площадки, тематические хакатоны и т.д. Никогда как сейчас такой значимостью не обладал комьюнити-менеджмент.

Из сообщества клиентов необходимо привлекать для открытых бета тестирований, важно проводить онлайн-сессии вопросов и ответов и т.д. Почему этому не учат бизнес-школы, почему эту тематику не затрагивают в дипломах MBA? Бизнес-образование безнадежно отстает от реалий бизнеса.

Источник: prostoucheba.ru