Эталонные корпоративные стратегии. Стратегия концентрированного роста усиление позиций на рынке, стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта), развитие продукта.
Стратегия интегрированного роста обратная вертикальная интеграция (рост за счет усиления или установления контроля над поставщиками), вперед идущая вертикальная интеграция (за счет контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем). Стратегия диверсифицированного роста централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии сокращения, требующиеся при перегруппировке ресурсов фирмы. Цели международного развития (экономия на масштабе распределение коммерческого риска продление жизненного цикла, защита от конкуренции снижение снабженческих и производственных издержек). Формы международного развития. Шесть типов выхода фирмы на международный уровень (экспорт, контракты, участие, прямое инвестирование, автономные филиалы, глобальная фирма). [c.391]
Аудиокнига «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. [c.224]
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста [c.224]
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста. [c.230]
Вертикальная интеграция — стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения той путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция назад ) направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция вперед ) выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний -поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи). [c.401]
Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. Ричард Румельт.
II. Стратегии интегрированного роста [c.148]
Непосредственным продолжением и развитием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция. Совокупность стратегий на базе вертикальной интеграции производства, направленных на укрепление рыночной позиции предприятий (корпораций) получила название стратегии интегрированного роста. [c.573]
Стратегия интегрированного роста. Эта стратегия предполагает расширение фирмы путем добавления новых организационных структур. Обычно фирма [c.175]
| Рис. 5.52. Стратегия интегрированного роста |  |
Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй — стратегии интегрированного роста, к третьей — стратегии диверсифицированного роста, и наконец, к четвертой — стратегии сокращения. [c.187]
Стратегия интегрированного роста [c.265]
Стратегия расширения-производства — определяется состоянием или изменением одного или нескольких из четырех элементов продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии. Они включают в себя группу стратегий концентрированного роста и группу стратегий интегрированного роста. [c.409]
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста. [c.149]
Основой устойчивости развития ЛУКОЙЛа и других нефтяных компаний стала их вертикально интегрированная структура, объединяющая нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки. Вместе с тем исторически унаследованные диспропорции между добывающими, перерабатывающими и сбытовыми звеньями вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) определили необходимость принятия и реализации стратегий структурного роста. В рамках таких стратегий каждый сектор ВИНК (нефть, нефтепродукты, нефтехимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствии с критериями эффективности и вкладом в общую прибыльность и, во-вторых, по критериям комплексности с учетом его оптимального места в структуре компании. При этом в качестве ориентиров выступают уровни эффективности ведущих вертикально интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учете специфики каждой из них и нефтяной промышленности России в целом. [c.105]
Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. [c.57]
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение.
Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга. [c.247]
В заключение оцениваются направления роста стоимости активов по признакам рациональности, здравого смысла, а также их интегрирования со стратегией компании. Определяются главные индикаторы проекта и составляются резервные планы управления в условиях неопределенности. На этом шаге критически оцениваются используемые аналитические методы и обозначаются меры по преодолению любых возникающих ограничений в будущих циклах планирования. [c.76]
Нефтяная и газовая промышленность имеет очень тесную географическую привязку — как к местам скопления углеводородов (при проведении поисково-разведочных работ и при последующей добыче), так и к центрам потребления продуктов переработки (при размещении перерабатывающих мощностей). Поэтому при интегрированном подходе к оценке проектов следует принимать во внимание географические аспекты формирования портфеля проектов. Географические аспекты важны в условиях устойчиво функционирующей рыночной экономики, не менее они важны и в условиях трансформируемой (меняющейся) экономики. Так, например, компания Сургутнефтегаз в течение 90-х гг. придерживалась стратегии инвестирования в районе традиционной деятельности прежде всего потому, что соотношение риск/доход в других районах России был оценен нами как крайне неблагоприятное. К тому же такая стратегия не позволила бы компании сохранить свою финансовую независимость и тормозила рост другого не менее важного актива — квалификации и навыков персонала, а также сдержала бы процесс внутренней консолидации компании (слаженности, согласованности и целенаправленности работы структурных звеньев). [c.99]
В этой главе рассматриваются задачи маркетингового канала и то, почему при продаже товара покупателям менеджеры предпочитают использовать третью сторону. В ней мы проанализируем критерии, которые используются при разработке стратегии каналов, и рассмотрим вопросы управления маркетинговыми каналами выбор, мотивацию, оценку и контроль над участниками канала. Кроме того, мы рассматриваем изменение маркетинговых каналов по мере роста интегрированных вертикальных, горизонтальных и многоканальных сетей. И наконец, в главе затронуты основные решения в области логистики, которые определяют издержки распределения товаров и уровни обслуживания покупателей. [c.393]
Умеренное преобразование организации Эталонные стратегии Эталонные стратегии диверсифицированного роста Эталонные стратегии интегрированного роста Эталонные стратегии концентрированнного роста Эталонные стратегии сокращения [c.188]
Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы. [c.142]
Стратегии интегрированного роста (Integrating growth strategies) — стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. [c.404]
Стратегия вертикальной интеграции (Verti al integration strategy) — стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Можно рассматривать вертикальную интеграцию назад и вертикальную интеграцию вперед . [c.406]
Вторуюгруппу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. [c.149]
Традиционно стратегии диверсификации рассматриваются как разновидность базисных эталонных стратегий роста (см. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент Пер. с англ. СПб. ПИТЕР, 1998. G. 128—129) наряду со стратегиями концентрированного и интегрированного роста, впервые предложенными И. Ансоффом в 1957 году.
Мы исходим из предпосылки (достаточно условной), что стратегии роста требуют серьезных инвестиций от компании, и поэтому относим их к инвестиционной стратегии фирмы. Естественно, что и другие стратегии требуют затрат ресурсов, но они в меньшей степени подходят под определение инвестиционных. [c.140]
Принятая в 1992 г. в Европейском союзе Программа создания единого рынка изменила режим движения капитала, товаров и услуг и способствовала увеличению трансграничных инвестиций внутри ЕС по линии ТНК. Единый рынок определил рамки, в которых ТНК могут применять сложные формы интегрированных международных производственных стратегий внутри региона, при этом обеспечивать значительный рост накоплений. 80% полученных от единого рынка накоплений произойдет благодаря промышленной перестройке и только 20% — от увеличения выпуска продукции1. Внутрифирменная, пересекающая нацио- [c.68]
Источник: economy-ru.info
10. Стратегии роста и развития компании
Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.
Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).
Рис. 10.2. Виды интеграции
Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.
Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:
— горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;
— эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;
— организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
— объединение является средством устранения товара-заменителя.
Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция — проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).
Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки ценности
Существуют следующие причины вертикальной интеграции:
— слишком рискованный и ненадежный рынок;
— рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;
— необходимость высоких входных барьеров в отрасль;
Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
— имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;
— организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;
— организация имеет необходимые ресурсы;
— особенно важны преимущества стабильных цен.
Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:
— существующая сеть распределения дорога и ненадежна;
— сеть распределения ограничена;
— компания обладает необходимым объемом ресурсов;
— преимущества стабильного производства особенно велики;
— имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании.
В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:
— экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;
— гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;
— улучшение контроля качества;
— отход от рыночных цен;
— повышение общей прибыли;
— технологические преимущества и защита технологии.
Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:
— может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;
— может привести к меньшей гибкости в принятии решений;
— при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;
— необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;
— используются ресурсы капитала;
— требуют различные управленческие навыки.
Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.
Источник: www.aup.ru
Виды эталонных стратегий и подстратегий, их отличие друг от друга
Эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первая группа стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа эталонных стратегий -стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур-стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. являются следующие:
1. стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов.
2. стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
3. стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1. стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.
3. стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.
Дата добавления: 2018-06-27 ; просмотров: 1669 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net