Актуальность выбранной темы объясняется важностью малого бизнеса, как для государства, так и для населения, что обозначает значимость проблемы и нерешенные вопросы. От процветания и нормального функционирования данного сектора в экономике зависит благосостояние населения и страны в целом. Малый бизнес является важным звеном экономики, ему присуща особая мобильность, гибкость и высокая эффективность. Малые предприятия создают благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создаются дополнительные рабочие места, активнее идет структурная перестройка, расширяется потребительский сектор.
Введение 3
1. Сущность стратегии развития предприятий малого бизнеса 5
1.1 Характеристика стратегии развития 5
1.2 Сущность и роль малого бизнеса 7
1.3 Классификация предприятий малого бизнеса 10
1.4 Стратегии развития малого бизнеса 12
2. Анализ и оценка ООО «Грант-тур» 17
2.1 Общая характеристика ООО «Грант-тур» 17
Маркетинговая стратегия для малого бизнеса в 2022. Основы интернет-маркетинга и маркетинговый план
2.2. Финансово-экономическое состояние ООО «Грант-тур» 20
2.3 Анализ внешней среды ООО «Грант-тур» 20
3. Мероприятия по разработке эффективной стратегии туристической фирмы и оценка их эффективности 26
Заключение 29
Список использованной литературы 31
Приложение 1 34
Приложение 2 35
Приложение 3 36
Файлы: 1 файл
1.3 Классификация предприятий малого бизнеса
Предпринимательскую деятельность можно классифицировать по различным характерным признакам.
По признакам законности предпринимательство подразделяется на законное, незаконное, лжепредпринимательство.
По составу учредителей (участников) собственного дела выделяется женское и молодежное предпринимательство. Во многих странах действуют ассоциации женского и молодежного предпринимательства, занимающиеся поддержкой их развития. Например, в России создана Ассоциация женщин-предпринимателей России 3 .
По темпам роста, уровню прибыльности и доходности предпринимательские организации можно подразделить на быстрорастущие, медленно наращивающие темпы развития, высокоприбыльные и низкорентабельные, осуществляющие низкорисковые и очень рисковые виды бизнеса.
По формам ответственности участников (учредителей) предпринимательских организаций за результаты их деятельности различают организации с полной ответственностью, а также с солидарной и субсидиарной ответственностью. По механизму создания, числу учредителей (участников), процессам функционирования и управления следует выделять простые и сложные предпринимательские организации.
Субъекты малого предпринимательства могут быть разделены на несколько основных групп.
По основной цели деятельности они подразделяются:
1) на коммерческие, преследующие в качестве основной цели деятельности извлечение прибыли и распределяющие ее между участниками;
2) на некоммерческие, не имеющие в качестве основной цели деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками. Субъектами малого предпринимательства некоммерческие организации становятся, поскольку могут осуществлять предпринимательскую деятельность в случае, если она необходима для достижения их уставных целей 4 .
6 Маркетинговых Стратегий для Малого Бизнеса
По степени самостоятельности в принятии решений субъекты предпринимательской деятельности подразделяются на:
1) самостоятельные хозяйствующие субъекты;
2) физические лица — индивидуальные предприниматели, распоряжающиеся имуществом без каких-либо ограничений;
3) юридические лица:
— наделенные правом собственности на имущество – хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы;
— не наделенные правом собственности на имущество – унитарные предприятия на праве хозяйственного ведения, унитарные предприятия на праве оперативного управления;
4) объединения юридических лиц – хозяйственные группы;
5) дочерние и зависимые юридические лица
6) представительства и филиалы – обособленные подразделения юридического лица, расположенные вне места его нахождения, совершающие от его имени сделки и иные юридические действия. Они не являются юридическими лицами, должны быть указаны в уставе юридического лица.
По организационно правовому статусу субъекты малого предпринимательства могут быть разделены на две основные группы:
Индивидуальным предпринимателем является гражданин, зарегистрированный в качестве индивидуального предпринимателя (в данной стране либо за ее пределами), изъявивший желание заниматься коммерческой деятельностью 5 . Индивидуальный предприниматель отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. При этом к индивидуальным предпринимателям применяются общие правила гражданского законодательства, которые регулируют деятельность юридических лиц — коммерческих организаций.
Зачастую индивидуальные предприниматели открываются, но не действуют, поэтому реально действующих индивидуальных предпринимателей намного меньше. Следовательно, малый бизнес является уязвимым видом деятельности, поэтому необходима государственная поддержка.
1.4 Стратегии развития малого бизнеса
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Стратегия — это инструмент достижения долгосрочной цели. Она объясняет, что нужно сделать, чтобы достичь конкретной цели. Процесс определения стратегии в организациях малого бизнеса значительно отличается как по своей природе, так и по требованиям. Это обусловлено следующими обстоятельствами:
- Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг
- Ресурсы малого предприятия ограничены
- Основное их конкурентное преимущество — это способность быстро меняться
- Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время
- Основная часть управленческого аппарата получила свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры
Существуют следующие стратегии развития малого бизнеса 6 :
1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей:
— выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы;
— осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо оригинальный продукт. Конкурентоспособность “копии” обеспечивается значительно меньшей ценой, так как все расходы на научно-исследовательские разработки продукта и рекламные затраты несут крупные фирмы, выпускающие оригинальный товар.
2. Стратегия оптимального размера.
Эта стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков и тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытового обслуживания, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особенного спроса). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска.
3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы.
В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы, комплектующие у малых предприятий.
Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику “ограничения доли оборота на одного крупного клиента”. Согласно этой тактике они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому их крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Активно сотрудничая с крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.
4. Стратегия участия в системе сбыта ( использования преимуществ) крупной фирмы.
Используя эту стратегию, малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участвуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное и послепродажное обслуживание).В сферах торговли и услуг издержки производителя значительно ниже, чем в промышленности, поэтому организация бизнеса в этих сферах требует относительно небольших средств. Конкурентоспособность малых предприятий проявляется в первую очередь в работе на мелкомасштабных рынках, то есть в непосредственном контакте с потребителем.
Удачной формой сотрудничества крупных и малых фирм в торговле и сфере услуг является “франчайзинг”. В соответствии с соглашением франчайзинга франчайзер — крупная родительская компания — обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработанной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь. При этом малая фирма (франчайзи) обязуется предоставить франчайзеру услуги в области менеджмента и маркетинга с учетом местных условий и выплатить крупный первоначальный взнос, а затем отчислять определенные проценты от объема продаж. Малой фирме запрещается продавать товары конкурирующих фирм, устанавливаются достаточно жесткие правила поведения на рынке.
С целью определения прав и обязанностей франчайзера и франчайзи обычно заключаются франчайзные контракты 7 . В типовом договоре франчайзер соглашается на:
— предоставление исключительного права франчайзи вести бизнес на определенной территории;
— поставку франчайзи продукции по льготным ценам;
— благоприятное деловое отношение компании франчайзера к фирме-франчайзинг;
— предоставление товарных знаков, символики и других материалов, которые идентифицировали бы франчайзи как филиал франчайзера;
— содействие в менеджменте и маркетинге франчайзи.
В свою очередь, фирма франчайзи соглашается:
— инвестировать конкретную сумму в бизнес франчайзера;
— приобретать для себя всю или оговоренную часть продукции и услуг франчайзера;
— платить франчайзеру оговоренный процент от общего объема продаж за предоставленные услуги и продукцию;
— оформить свою коммерческую точку знаками, рекламными и другими материалами в точном соответствии с предписанными франчайзером инструкциями;
— осуществлять бизнес в соответствии с рекомендациями франчайзера.
Чаще всего к системе франчайзинга прибегают в сферах общественного питания, розничной торговли, дилерской продажи автомобилей и сложной бытовой техники 8 . Удачное сочетание интересов и преимуществ малого и крупного бизнеса позволяет сделать вывод о том, что в перспективе франчайзинг получит дальнейшее развитие.
Анализ и оценка ООО «Грант-тур»
2.1 Общая характеристика ООО «Грант-тур»
Предприятие «Грант-тур» работает в сфере предоставления туристических услуг. Образовано в 1997 году, находится по адресу 305004 г. Уфа ул. Ленина 12, 1 этаж. Для удобства клиентов офис открыт каждый день с 10:00 до 20:00 без перерывов, выходных и праздников. В 2002 году ООО «Грант-тур» прошло добровольную сертификацию туристических услуг, что в дальнейшем способствовало повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг.
Структура управления предприятием представлена в Приложении 1. В этой организации линейная структура управления. Такая структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель — единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Линейная структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций.
Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 2-х лет. Турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда.
Ответственность, стабильность, постоянное динамичное развитие в ногу со временем позволяют занимать на рынке устойчивое положение и быть надежным проводником для клиентов.
1. Работа только с проверенными и надежными партнерами.
2. Оптимизация затрат клиента на всех этапах организации поездки.
3. Внимание и индивидуальный подход к каждому туристу.
Турагентство «Грант-тур» предлагает групповые и индивидуальные поездки в более чем 20 стран мира.
Турагентство работает по направлениям: Греция, Франция, Болгария, Италия, Испания, Турция, Кипр и многое другое.
Миссия ООО «Грант-тур» звучит следующим образом: «Предоставление нашим клиентам качественных туристических услуг, которые соответствуют самым высоким профессиональным требованиям».
Основной целью деятельности турфирмы является сохранение лидирующих позиций на туристическом рынке г. Уфы.
Так как фирма «Грант-Тур» сотрудничает как с российскими фирмами, так и с зарубежными, для осуществления своей деятельности использует такие материально-технические средства, как Интернет, факс, междугородние и международные звонки, ксерокс, компьютер с принтером и многое другое, что позволяет наиболее эффективно быстро и четко работать, выполнять свои функции.
Также используются такие компьютерные программы, как Microsoft Excel, Microsoft Word, Microsoft Outlook, Outlook Express, Internet Explow и другие.
Например, интернет технологии позволяют туристским фирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов. А также фирма пользуется системами бронирования и резервирования гостиниц и авиабилетов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, получать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за минимальное время, не выходя из офиса.
Основные направления и группы клиентов фирмы.
Характер природных условий оказывает большое влияние на выбор потенциальными туристами маршрута и района путешествия. Все больший интерес к путешествиям проявляют слои населения со средним достатком, служащие, молодежь, интеллигенция, представители мелкого и среднего бизнеса.
Весьма важным для туризма, здесь следует отметить близость к морю, к горным и лесным массивам, характер береговой линии.
Туристы принимают во внимание климат и ландшафтные особенности, богатство и уникальность растительного и животного мира, естественные возможности для активного отдыха. Как правило, стремление отдохнуть, сменить обстановку сочетается у многих людей с желанием познакомиться с экзотикой. Экзотические природные объекты являются одним из важных тур.ресурсов. Для наиболее широкого привлечения туристов используется уникальная природа и её достопримечательности.
Источник: www.yaneuch.ru
Развитие стратегии малого предприятия (на примере ООО «Геркон»)
Авторы предлагают комплекс мероприятий по совершенствованию стратегии развития предприятия как основы сохранения его конкурентных позиций. В статье приводится теоретическое обоснование стратегии развития малого предприятия, обосновывается экономическая целесообразность предлагаемой стратегии.
Ключевые слова
МАЛОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ, СТРАТЕГИЯ, АНАЛИЗ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Текст научной работы
Эффективное планирование и развитие стратегии предприятия оказывает существенное влияние на его конкурентоспособность [2, 5, 12, 15 и др.]. Основными факторами непосредственного окружения ООО «Геркон» являются:
- потребители;
- поставщики;
- конкуренты.
Нами был проведен SWOT-анализ, посредством которого возможно выявить наиболее важные проблемы, стоящие перед ООО «Геркон».
Сильные стороны
Слабые стороны
Хорошая материальная база предприятия. Восприимчивость к новым разработкам. Компетентное руководство. Современные технологии. Постоянное повышение квалификации персонала
Невысокая рентабельность некоторых видов работ. Небольшая самостоятельность менеджеров среднего звена в принятии решений (излишне централизованное управление)
Возможности (В)
Угрозы (У)
1В. Стратегическое направление политики правительства на развитие рыночных отношений в стране
1У. Неэффективная налоговая система
2В. Возрастающий спрос на телефонные услуги связи
2У. Нестабильность поставок материалов
3В. Возможность расширения мощностей
3У. Инфляционное обесценивание накоплений
4В. Возможность осуществлять работы не только в Волгоградской области, но и в соседних регионах
4У. Невысокая платежеспособность населения
Миссию ООО «Геркон» сформулируем следующим образом: «Обеспечение качественными и доступными системами защиты и комфорта промышленных предприятий и населения».
Рынок строительно-монтажных работ автоматической системы безпроводной защиты и систем пожарной сигнализации является динамично развивающимся, с достаточно высокой конкуренцией. Однако входные барьеры на рынок высокие, в первую очередь, из-за необходимости получения разрешительных документов (лицензий) на право осуществления данных видов деятельности. Для сохранения конкурентных преимуществ и развития предпринимательского потенциала необходимо использовать при проведении работ новшества, а также диверсифицировать производство.
Нами был осуществлен опрос заказчиков и потенциальных потребителей услуг ООО «Геркон». В результате стало возможным определить значимость основных показателей (П1 — уровень цены; П2 — репутация фирмы; П3 — индивидуальный подход; П4 — качество услуг; П5 — местонахождения офиса), оказывающих влияние при выборе данных услуг. В результате определения значимости показателей конкурентоспособности получаем: aj1 = 12; aj2 = 6,66; aj3 = 4; aj4 = 12; aj5 = 2,49; аобщ = 37,15, тогда а1 = 0,32; а2 = 0,18; а3 = 0,11; а4 = 0,32; а5 = 0,07.
Весомость параметра (а)
Суммарный коэффициент конкурентоспособности
Сформулируем цели деятельности предприятия:
- долгосрочная цель развития ООО «Геркон» — лидерство среди предприятий отрасли посредством сохранения и развития конкурентных преимуществ;
- среднесрочные цели развития ООО «Геркон» — увеличение доли рынка; развитие традиционно предоставляемых услуг; предложение на рынке качественно новых услуг; повышение прибыли предприятия с опережающим темпом по отношению к росту объема продаж.
Определив миссию и цели деятельности предприятия, выберем стратегию развития предприятия. На наш взгляд, ООО «Геркон» будет наиболее эффективно развиваться в соответствии с одной из стратегий концентрированного роста. В стратегиях концентрированного роста неопределенность не очень высока, поскольку меняется только один компонент (добавляется новый продукт в стратегии развития продукта, новый сегмент в стратегии развития рынка). С другой стороны, неопределенность в этом случае оказывает большее влияние, поскольку предприятие делает ставку на один продукт/рынок и в случае непредвиденных неблагоприятных изменений оно может оказаться в очень затруднительном положении. Однако это не означает, что предприятие должно обязательно диверсифицировать свою деятельность.
Для сохранения и развития конкурентных преимуществ ООО «Геркон» в рамках стратегий концентрированного роста нами были выбраны стратегия развития продукта и стратегия усиления позиции на рынке.
В целях реализации стратегии развития продукта предлагается осуществить диверсификацию производства и освоить новое (для ООО «Геркон») направление деятельности по промышленному кондиционированию и отоплению.
В целях усиления позиции ООО «Геркон» на рынке предлагаем активизировать его маркетинговую деятельность. Представленная товарная линия исследуемого малого предприятия достаточно широкая. Но ассортиментный ряд, предлагаемый ООО «Геркон», можно охарактеризовать как узкий, поскольку проведение других работ позволит более полно удовлетворить потребности общества. В результате при расширении ассортиментного ряда удастся получить дополнительную прибыль.
При этом ООО «Геркон» не будет пользоваться услугами посреднических организаций (за исключением рекламной и страховой компании). Весь производственный цикл предприятие будет осуществлять самостоятельно. Таким образом, при оказании услуг предлагается использовать канал нулевого уровня:
При рассмотрении вопроса относительно того, какие новые виды работ по промышленному кондиционированию и отоплению будет осуществлять ООО «Геркон» были проведены маркетинговые исследования, в результате которых были отобраны наиболее перспективные направления развития предприятия. При этом при принятии решения использовался жизненный цикл продукта (рис. 1):
При решении вопроса о ценообразовании нами был применен подход ценообразования, ориентированного на проникновение на рынок [14]. При этом устанавливаются сравнительно низкие цены; подразумевается повышение долгосрочной прибыли. Выбор такой стратегии также обусловлен достаточно жесткой конкуренцией. Тип рынка, на котором работает ООО «Геркон» — олигополия.
Цена на выполняемые работы будет различаться в зависимости от их сложности, масштаба и объема работ. Однако стоимость предлагаемых новых видов работ будет в среднем ниже на 10%, чем у конкурирующих предприятий.
Относительно уровня выполнения новых видов работ ООО «Геркон» ставит задачу дополнительного привлечения около 20 клиентов в год. Целью по прибыли является получить к концу 2017 года прибыль не менее 450 тыс. рублей. Цель в отношении потребителей — добиться уровня известности у специалистов в промышленности, равного 30%, а также благоприятного отношения к услугам, предоставляемым малым предприятием со стороны населения. Для достижения поставленных задач необходимо распределить бюджет маркетинга.
Объем продаж (тыс. руб.)
Доходы до распределения маркетинговых затрат
Источник: novainfo.ru
Как создать успешную конкурентную стратегию? Несколько примеров и историй из жизни малого бизнеса
В каждом виде деятельности существуют некие ключевые факторы успеха, которые позволяют добиваться, максимально эффективного результата в этой деятельности. Как правило, таких факторов всегда немного и первоочередная задача заключается именно в умении их обнаружить, после чего сделать первоочередным предметом собственного внимания.
Давайте посмотрим на спортсменов. В зависимости от видов спорта, они выбирают и совершенствуют только те способности, которые позволяют им добиваться высоких результатов именно в их видах спорта. Пловцы развивают плечевой пояс, футболисты умение быстро бегать, боксёры силу рук и общую реакцию организма. Всему остальному, что не относится к категориям первостепенной важности, уделяется внимание по остаточному принципу. К сожалению, так устроен человек, что не может делать десять дел одновременно и достигать совершенных результатов в каждом из них.
Все эти правила имеют прямое отношение и к любому бизнесу, но здесь, к сожалению, возможность правильно определить ключевые факторы успеха той или иной сферы обслуживания потребителей, является не столь очевидной, как, например, в спорте.
Тайна золотого ключика, открывающего волшебную дверь.
На самом деле, часто ответ на сложные вопросы, хранится на самом простом и открытом месте. Но люди намеренно проходят мимо него, потому что считают, что на сложные вопросы, должны отвечать сложные ответы.
Секрет поиска ключевых факторов успеха в любом бизнесе, заключается в умении распознавать ценности своих потребителей. И здесь нет ничего загадочного. Ценности — это те мотивы, которые заставляют людей делать тот или иной выбор в области приобретения товаров или услуг. Что, лично для вас будет непосредственно важным, чтобы выбрать новый автомобиль?
Цена? Престижность марки? Качество? Гарантийные условия? Длительность межсервисного интервала?
Практика показывает, что все перечисленные факторы важны для потребителя, покупающего новый автомобиль.
Они и будут являться, теми самыми ключевыми факторами успеха для компании, которая продаёт эти продукты. Если организация, работающая в данной сфере, сосредоточится на перечисленных ценностях и начнёт искать способы, как превзойти своих конкурентов в этих позициях, то значит, что она начала создавать конкурентную стратегию.
Как создавать конкурентную стратегию?
Лучше сразу наглядно рассмотреть эту тему при использовании конкретного примера.
Давайте возьмём компанию, которая специализируется на пошиве детских комбинезонов. Что влияет на пап и мам, которые выбирают на полках ту или иную модель этой детской одежды для своего чада?
Вот как ответили потребители на этот вопрос.
Цифры в таблице означают, какое количество потребителей данного продукта, от общего их числа в процентном отношении сделало эту ценность главной для себя. Как видите, в нашем случае, основное предпочтение было отдано стоимости изделия. Однако и другими выявленными ценностями пренебрегать нельзя.
Определив для себя ключевые факторы успеха, необходимо следующим шагом выяснить, насколько бизнес-компания может хорошо эти ценности удовлетворять. Обычно сотрудники компании сами могут дать критическую оценку своей организации по каждому параметру. Наше консалтинговое агентство исследует ситуацию в данной области, при проведении стратегических сессий. Но чтобы получить стопроцентную уверенность, можно опять прибегнуть к диалогу с клиентами.
Давайте представим, что мы провели такой разговор и вот какие результаты получили:
Как мы можем заметить, компания не может похвастаться низкими ценами. Качество материала, также не самое лучшее. А вот с расцветками прослеживается явная проблема. Чётко видно, отставание от требований рынка. На известного производителя этот бизнес также не тянет и средства на рекламу, тут совсем не выделяют.
Я думаю полученного результата достаточно, для того чтобы осознать, сильные и слабые стороны и понять в каком направлении нужно двигаться.
Рекомендации в данном случае очевидны. Компания должна приложить усилия по снижению стоимости своих продуктов. При этом нельзя ухудшать качество материала, есть смысл поэкспериментировать с разными видами ткани. Ну и, конечно, необходимо обратиться, в какое ни будь дизайнерское ателье одежды, или нанять подобного дизайнера к себе на работу, чтобы улучшить расцветки и внешний вид продукта. И кстати, рекламой заниматься необходимо, хотя бы на своём сайте и в социальных сетях.
Я намеренно использовал самый простой пример в начале статьи, чтобы сделать абсолютно понятным суть метода. Но в реальности, конечно, всё гораздо труднее, давайте рассмотрим более сложные примеры.
Компания, производящая теплицы для дачников.
Одна организация специализировалась на производстве теплиц, для дачников. Данный бизнес относится к высококонкурентным рынкам, поэтому зарабатывать здесь, или просто удерживаться на плаву, весьма непростая задача. Компания решила провести стратегическую сессию, на которой осуществлялся поиск возможных направлений развития. Рассмотрев ценности своих потребителей, сотрудники составили следующий список:
Низкая цена на теплицу.
- Быстрая и дешёвая доставка до места установки.
- Установка.
Если до этого руководство бизнеса стремилось только держать цены на уровне конкурентов, осуществляло доставку исключительно в приделах близкорасположенных мест и совсем не обращало внимание на сборку проданного товара, предоставляя покупателю самому решать эту проблему. То, осознав важность всех выявленных ценностей, с энтузиазмом включилось в работу по развитию этих направлений.
Итоговое решение носило совсем не травиальный характер. Было решено разработать модель теплицы, которая состояла из коротких трубок и собиралась по принципу конструктора «Лего». Это позволяло осуществлять компактное хранение готовых изделий и развозить их покупателям на легковом автомобиле, что позволяло сделать доставку, практически бесплатной для клиентов. Дополнительно к этому, компания создала специальное подразделение, которое использовало сезонных рабочих для сборки реализованных теплиц непосредственно на дачных участках.
Достигнутый высокий уровень соответствия главным ценностям клиентов, сразу отразился в резком росте продаж и непосредственной популярности самой компании.
Кафе «Подводный мир»
Более подробно эта история была разобрана мною в статье «Как маркетинговые исследования кафе спасали». Вы можете её прочитать, проследовав по ссылке. Но в двух словах история здесь такова.
Обычное кафе, оказавшись в условиях жёсткой конкуренции, в поисках нужного решения вынуждено было обратиться к организации качественных маркетинговых исследований. В ходе проведённой работы сотрудники кафе с удивлением узнали, что ни вкусная пища и ни дешёвые цены на меню, не являются главными ценностями их потребителей. В современном мире турбулентных скоростей, люди, приходя в кафе, ищут возможности отдохнуть от своих проблем, переключится, на что-то спокойное и положительное, забыть на время стремительный ритм своей жизни.
Исходя из этой главной ценности, кафе полностью изменило свою маркетинговую концепцию, создав идею подводного мира, который нашёл своё выражение в новой архитектуре внутреннего пространства. Теперь в нём появились аквариумы с различными рыбками, направленное освещение позволяло любоваться ими во всей красе, дополнительно ко всему звучала тихая музыка, способствовавшая отдыху и релаксации.
После подобного ребрендинга потребителей уже не надо было заманивать к себе, раздавая флаеры на улице, проходящим мимо кафе. Теперь в нём вечером, не всегда были свободные места и многим посетителям, приходилось записываться заранее.
Как видите, секрет успешной конкурентной стратегии не так и сложен. Постарайтесь достигнуть максимального результата в каждой из ценностей ваших потребителей и результат не заставит себя долго ждать.
Думаю, что нет надобности рассматривать эту ситуацию для рынка В2В, отдельно. Здесь всё предельно понятно, схема та же, только потребители – это не розничные покупатели, а компании.
Компания «Архитектура бизнеса-Консалтинг» занимается профессиональной разработкой и подготовкой маркетинговых решений в области стратегии, ассортиментной политики и различных программ продвижения.
Всем подписчикам блога, нашей компании, на vs ru, в подарок бесплатное пошаговое руководство, составленное нашими специалистами: «Как создавать конкурентную стратегию в бизнесе». Содержит в себе методическую часть с большим количеством примеров из жизни. Сообщите мне адрес своей электронной почты в меню блога, и я вышлю вам руководство.
Источник: vc.ru