Стратегия сделок по слиянию и поглощению направленная на диверсификацию бизнеса это

Ряд экономических процессов для укрупнения бизнеса в результате которых на рынке появляются крупные компании взамен мелких и менее значительных – называют слияние и поглощение. Эти глобальные процессы (Merger and absorption – MA:

• Определение стратегии, один из самых важных шагов. Каждое предприятие стремится к процветанию, именно поэтому заранее необходимо обозначить стратегические задачи, которые необходимо решать в первую очередь.

• Выбор квалифицированных специалистов, которые будут собственно и осуществлять трансакцию. Как правило, в команду помимо инсайдеров приглашают аудитора, банкира и PR-менеджера, консультанта, юриста. Только создание разноплановой компании поможет процессу Merger and absorption быть успешным, потому как он будет рассматриваться и анализироваться с разных точек зрения, а это является немаловажным фактом.

• Определение конечных результатов процесса. Компания после сделки должна четко знать к чему стремиться.

• Определение критериев, которым отвечает целевая компания. Для поиска нужной целевой компании покупатель сначала должен определить основные параметры, которым будет отвечать искомая фирма. Существуют критерии выбора фирмы, которую хотят приобрести: выбор отрасли, определение уровня прибыли, географический рынок, определение объемов продаж, выбор сохранения менеджмента целевой компании или нет, и другие.

• Нахождение целевой фирмы. После того как определились основными с критериями, покупатель начинает искать саму кандидатуру. Поиск, как правило происходит либо своими силами, либо через посредника.

• Переговорный процесс с выбранной компанией, на этом этапе происходит обмен информацией, на основании которых, покупатель должен определить для себя отвечает ли данная фирма его стратегическим целям или нет.

M&A сделки // Зачем сливаются и разделяются компании // Сделки по слиянию и поглощению // Часть №1

• Анализ выбранной фирмы, включает в себя оценку целевой фирмы, а именно анализ рисков, культурные аспекты, финансовое состояние и т. д. На основе этих данных покупатель окончательно должен принять решение заключать сделку или нет.

• Осуществление сделки. После предварительной договоренности о цене и условиях покупки и осуществляется юридическое оформление. Но предварительно необходимо получить разрешение от определенного органа власти.

• Интеграция компаний, формируется реальная структура компании. Определяется новый персонал, тактика принятия решений, необходимость интеграции всех производственных процессов.

• Оценка всех результатов слияния или поглощения, оценка эффективности сделки. Этот этап крайне важен, с точки зрения достижения всех поставленных целей.

Существуют некоторые приемы для защиты от поглощений:

Николай Назаров — Что такое M&A? Сделки по слиянию и поглощению

• Отравленные пилюли, когда акционеры имеют специальные права, которыми они могут пользоваться только в особом случае. Это делает возможным в самом начале процесса поглощения «размыть» пакет акций компании агрессора.

• Всевозможные классы акций, при этом создаются различные классы акций, которые имеют разное количество голосов. Главные акционеры владеют незначительным количеством акций определенного класса и удерживают таким образом контроль над компанией.

• Отпугивание акул, в уставе компании происходят поправки, которые по прогнозам могут отпугнуть компанию агрессора.

• Выжженная земля, метод, при котором делают компанию непривлекательной. Например, продают нужный актив.

• Защитные поглощения, в этом случаи компания-цель начинает процесс поглощения других компаний. Это делает ее дорогостоящей.

• Макаронная оборона, выпускаются такие долговые обязательства, при которых в случае смены контролирующего акционера компании, досрочно должен возвращаться кредит.

• Гринмейл – акции выкупаются по завышенной цене у агрессора.

• Выкуп акций, акционеры продают свои акции по цене, выше, чем смог предложить агрессор.

В разных странах мира и регионах такая трансформация компаний естественно имеет свои особенности. Для достижения успеха необходимо предпринимать комплексные меры: учитывать культуру, брать во внимание интересы сотрудников, четко понимать суть бренда, выбрать верную стратегию. Крайне необходим тщательный просчет всех этапов этого процесса, по началу кажущееся небольшое упущение может стать причиной провала всей сделки. Более чем столетняя практика таких технологий содержит сотни фактов и примеров удачных стратегий и фатальных провалов при попытке осуществлять расширение бизнеса.

Источник: utmagazine.ru

Стратегии диверсифицированного роста

1. Стратегии концентрированного роста. Предполагают действия, связанные с изменением товаров (услуг) и (или) рынков и не затрагивают иные элементы. В рамках данной группы выделяют стратегии:

a. Стратегия «усиления позиций на рынке». Предполагает, что компания предпринимает усилия, с тем, чтобы завоевать лучшие позиции на данном рынке с прежним товаром.

b. Стратегия «развития рынка». Поиск новых рынков для прежнего товара или услуги (географический, новые сегменты)

c. Стратегия «развитие продукта». Предполагает разработку действий, направленных на совершенствование продукта и реализацию его на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение компании за счет добавления новых структур или подразделений.

a. Стратегия «обратной вертикальной интеграции». Рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками или открытие собственных подразделений, выпускающих продукцию …

b. Стратегия «прямой вертикальной интеграции». Предполагает приобретение или усиление контроля над системами распределения и сбыта (фирменные магазины крупных производителей)

c. Стратегия горизонтальной интеграции. Предполагает приобретение или объединение с конкурентами. Популярность этой стратегии высока. Большинство сделок по слиянию и поглощению реализуется в рамках данной стратегии.

В сфере торговли и ОП очень распространены, т.к. в торговле бОльшая часть затрат относится к условно постоянным, можно использовать эффект масштаба (оптимизировать затраты, повысить эффективность работы, используя, например, общую логистическую систему). В РБ очень быстро развиваются сети.

Предполагает проникновение в отрасли, технологически не связанные или не связанные с основной. Используется, как правило, с целью снижения зависимости от одного подразделения, а также с целью получения перспектив дальнейшего развития.

Виды:

· стратегия центрированной диверсификации (сохранение в центре внимания прежнего бизнеса). Новое подразделение формируется с учетом возможностей, которые предлагает уже существующая бизнес-единица.

Пример. Санта-Бремор: рыба. Производство быстрозамороженных продуктов, мороженого. Но основной акцент – на рыбе.

· стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей работы на существующем рынке за счет новой продукции или услуг, требующей иных технологий, отличных от уже имеющихся)

Пример. Торговый дом на Немиге открыл Универсам на втором этаже (только неудобно добираться).

стратегия конгломератвной диверсификации (компания расширяется за счет производства и реализации технологически не связанных товаров и услуг, которые реализуются на иных сегментах рынка). Такие стратегии характерны для многопрофильных компаний (например, ТНК).

Пример: Лодэ. Есть турбизнес.

Еще пример. Коммунарка. Шоколад – основной вид деятельности. Открыла Кафе Коммунарка.

Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации осуществляются за счет внутренних возможностей компании.

Стратегия конгломеративной диверсификации чаще реализуются за счет слияния или поглощения.

4. Стратегии целенаправленного сокращения (установление целей ниже достигнутого уровня или целенаправленное исключение отдельных видов деятельности):

Виды:

· стратегия ликвидации (предельный случай стратегии сокращения, когда компания полностью теряет возможность вести прежний бизнес) – не предполагает ликвидацию компании, а предполагает ликвидацию бизнеса.

Пример. Вессабелл – пейджинг. А сейчас услуги интернета. Пейджинг как бизнес ликвидирован.

· сбор урожая (отказ от долгосрочного планирования деятельности подразделений в пользу получения краткосрочных выгод). Применяется, как правило, по отношению к бизнесу, который будет продаваться или закрываться в дальнейшем. В этом случае компания считает такой бизнес бесперспективным, но в краткосрочном периоде он еще может принести существенную прибыль. Компания сознательно сокращает расходы, в т.ч. на продвижение, на качество, на обеспечение коммуникаций и обеспечение прибыли.

· стратегия сокращения (снижение финансирования, закрытие или продажа одного из подразделений с целью изменения границ ведения бизнеса)

Причины реализации стратегии целенаправленного сокращения:

1. низкие темпы роста, рентабельность или наличие убытков отдельных бизнес-единиц, что приводит к неэффективному использованию ресурсов компании

2. изменение стратегической цели организации, для решения которой это подразделение уже не нужно

3. если данные подразделения являются нежелательной составной частью более крупного бизнеса, полученного в результате поглощения

4. необходимость получения капитала, чтобы реинвестировать его в ключевые участки бизнеса или повысить ликвидность

5. уверенность в том, что отделяемая часть компании будет работать эффективнее вне самой компании, т.е. когда ценность подразделения для других участников рынка выше

Пример. У вас есть яблоко. Но сосед не ел 5 дней. Что в этом случае происходит? Вам выгоднее продать яблоко, т.к. сосед готов заплатить за него непомерно высокую сумму.

6. если разукрупнение является частью программы «размельчение компании», т.е. ситуация, когда покупается многопрофильная компания разделяется на более мелкие активы, которые продаются по отдельности с целью получения дополнительных экономических выгод

7. SCM Group (США) 1.537 млрд $ (разбила на 4 части, продавала по частям каждый год 86-90 гг. И еще оставила себе одну часть.

Томпсон и Стрипленд предложили матрицу выбора корпоративной стратегии.

y – темпы роста рынка

x – конкурентная позиция

Быстрый рост рынка — стратегия концентрированного роста

— стратегия «горизонтальной интеграции» (слиян, поглощ) — стратегия интегрированного роста

— стратегия сокращения — стратегия центрированной диверсификации

— стратегия ликвидации Сильная конкурентная позиция

Слабая конкурентная позиция — стратегия диверсификации

-стратегия сокращения — стратегии интегрированного роста

— стратегия ликвидации (совместн. предприятия, стратегич. альянсы)

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Стратегии слияний и поглощений

В соответствии с общепринятыми за рубежом подходами под слиянием подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур.

В соответствии же с российским законодательством под слиянием понимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.

Следовательно, необходимым условием оформления сделки слияния компаний является появление нового юридического лица, при этом новая компания образуется на основе двух или нескольких прежних фирм, утрачивающих полностью свое самостоятельное существование.

В зарубежной же практике под слиянием может пониматься объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование.

В российском законодательстве этот случай попадает под термин «присоединение», подразумевающий, что происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются.

В зависимости от характера интеграции предприятий целесообразно выделяются следующие виды слияний:

• горизонтальные слияния – объединение предприятий одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

• вертикальные слияния – объединение предприятий разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т. е. расширение предприятием-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя (например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний);

• родовые слияния – объединение предприятий, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, предприятие, производящее фотоаппараты, объединяется с предприятием, производящим фотопленку или химические реактивы для фотографирования;

• конгломератные слияния – объединение предприятий различных отраслей без наличия производственной общности (в этом случае сложно определить профилирующее производство).

Поглощение можно определить как взятие одним предприятием другого под свой контроль, управление им с приобретением абсолютного или частичного права собственности на него.

Существуют различные мотивы или причины, по которым предприятия осуществляют стратегии слияний или поглощений:

1. Мотивы уменьшения оттока ресурсов (имеются в виду прежде всего денежные ресурсы, являющиеся издержками предприятия).

2. Мотивы увеличения/стабилизации притока ресурсов.

3. Нейтральные по отношению к движению ресурсов мотивы. К первой группе мотивов, нацеленных прежде всего на уменьшение издержек, можно отнести следующие:

1.1. Экономия за счет масштабов. Экономия, обусловленная масштабами, достигается тогда, когда средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере увеличения объема производства продукции.

Один из источников такой экономии заключается в распределении постоянных издержек на большее число единиц выпускаемой продукции. Основная идея экономии от масштабов состоит
в том, чтобы выполнять больший объем работы на тех же мощностях, при той же численности работников, при той же системе распределения и т. д.

Данный мотив особенно характерен для стратегии горизонтальных слияний.

1.2. Повышение эффективности работы с поставщиками. Объединяясь, предприятия приобретают дополнительный рычаг снижения закупочных цен. Это может быть достигнуто как путем увеличения совокупного объема закупок и приобретения тем самым возможности пользоваться дополнительными скидками, так и путем прямой угрозы смены поставщика.

1.3. Ликвидация дублирующих функций. Данный мотив тесно связан с мотивом экономии на масштабах. Смысл заключается прежде всего в сокращении управляющего и обслуживающего персонала и расширении функций за счет устранения дублирования функций различных работников и централизации ряда услуг.

Многие предприятия добиваются значительной экономии в краткосрочной перспективе за счет централизации маркетинга и сбыта, возможности предлагать дистрибьюторам более широкий
ассортимент продуктов, использовать общие рекламные материалы.

Получение экономии путем ликвидации дублирования особенно характерно для стратегии горизонтальных слияний.

1.4. Кооперация в области НИОКР. Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на дорогостоящих программах разработки новых технологий и создания новых видов продукции.
С помощью слияний/поглощений могут быть соединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации.

1.5. Уменьшение налогов, таможенных платежей и иных сборов

Одной из веских причин стратегии слияний/поглощений является сокращение налоговых платежей. Например, высокоприбыльное предприятие, несущее высокую налоговую нагрузку, может приобрести предприятие с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для созданной интегрированной структуры.

1.6. Получение преимуществ на рынке капитала. Крупные предприятия добиваются более выгодных условий кредитования. Размер предприятия нередко сам по себе является гарантом стабильности и позволяет получать более высокий кредитный рейтинг, что, как правило, открывает доступ к более дешевым кредитам.

1.7. Устранение неэффективного управления. Распространение качественного менеджмента на поглощаемое предприятие и привнесение более совершенных технологий управления способны
стать важным фактором успеха объединенной структуры.

Ко второй группе мотивов, нацеленных на стратегию увеличения/стабилизации ресурсных поступлений, можно отнести следующие:

2.1. Формирование взаимодополняющих ресурсов. Слияние может оказаться целесообразным, если два или несколько предприятий располагают взаимодополняющими ресурсами. Эти предприятия после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждое приобретает то, чего ему не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы им, если бы пришлось их создавать самостоятельно.

2.2. Приобретение крупных контрактов. У нового предприятия появляется достаточно мощностей, чтобы конкурировать за крупные, в том числе государственные, контракты – возможность, которой не обладало ранее ни одно из объединившихся предприятий.

2.3. Получение преимуществ на рынке капитала. Размер предприятия, будучи гарантом стабильности, позволяет получать необходимые кредитные средства, от которых зависит дальнейшее развитие предприятия. Кроме того, у предприятия появляется больше возможностей оптимального использования капитала внутри него
самого.

2.4. Достижение монопольного положения. При слиянии прежде всего горизонтального типа решающую роль нередко играет стремление достичь или усилить монопольное положение. Крупная организация обладает большим рыночным влиянием (market power), что исключительно важно в современных условиях, когда господствуют различные модели несовершенной конкуренции вплоть до монополии (особенно на относительно замкнутых региональных рынках.

2.5. Диверсификация производства, возможность использования избыточных ресурсов. Увеличение диверсификации (как, так и географической) снижает общую рискованность операций и гарантирует средний объем поступлений.

2.6. Обеспечение доступа к информации (ноу-хау). Информация как ресурс играет все большую роль в деятельности предприятий. Приобретая предприятие, вместе с видимыми активами интегрированная структура получает в свое распоряжение дополнительные знания о продуктах и рынке, а также наработанную сеть клиентов.

К третьей группе мотивов, нейтральных по отношению к движению ресурсов, относятся:

3.1. Использование разницы в рыночной цене компании и стоимости ее замещения. Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда
рыночная оценка имущественного комплекса целевой компании-мишени значительно меньше стоимости замены ее активов

3.2. Использование разницы между ликвидационной и текущей рыночной стоимостью (продажа «вразброс»). Иначе этот мотив можно сформулировать следующим образом: возможность «дешево купить и дорого продать». Нередко ликвидационная стоимость предприятия выше его текущей рыночной стоимости.

3.3. Личные мотивы менеджеров, стремление увеличить политический вес руководства предприятия. Большинство деловых решений относительно слияния/поглощения основываются на экономической целесообразности. Однако в ряде случаев подобные решения базируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на экономическом анализе. Это связано с тем, что руководители компаний любят власть и претендуют на большую оплату труда, а границы власти и заработная плата находятся в определенной связи с размерами предприятия.

3.4. Защита от поглощения. Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и специфические. Так, слияния для некоторых, в том числе российских, компаний представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов.

В качестве последней попытки защититься от поглощения некоторые предприятия прибегают к объединению с предприятием, которое обычно называют «белым рыцарем». Нередко в качестве метода защиты производится покупка активов, которые не понравятся захватчику или создадут антимонопольные проблемы.

3.5. Защита от банкротства. Размеры корпорации сами по себе являются гарантией ее надежности (так называемый эффект «too big to fail» – слишком велик, чтобы обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено «опекать» наиболее крупные предприятия, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими.

Большинство слияний и поглощений направлены на достижение так называемого синергетического эффекта, в результате которого взаимодополнение различных ресурсов двух или нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно предприятий.

Целое при этом либо превосходит сумму частей, либо приобретает новое качество, не присущее ни одной из его составляющих.

Источник: student-servis.ru