Структура бизнес процессов управления проектами

Основным отличием управление проектом от понятия менеджмента является его комплексность, а также системность.

Управление проектом является управление комплексом основных направлений деятельности менеджеров, которые являются взаимосвязанными, и которые объединены в «проект», который направлен на разработку и осуществление которого занимается обеспечением достижения назначенных целей при помощи планирования по времени и ресурсам, выявление бюджета и рисков, становление команды проекта и коммуникаций, а также организации исполнения и осуществления контроля за изменениями.

Помимо этого, управление проектом является профессиональной творческой деятельность, в основе которой находится применение современных научных знаний, навыков, способов, средств, а также самых различных технологий.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Замечание 1

Важно отметить, что управление проектом по своей сущности является профессиональным управление изменениями, ставит данные методы и средства управления проектами в ряд направлений управления, которые являются довольно эффективными, в условиях социальной и экономической среды, которая постоянно изменяется, и, в частности, в условиях перехода к рыночным отношениям.

PMBOK за 10 минут — понятное и краткое описание стандарта проектного управления

Управление проектами является весьма важным, поскольку:

• Отдельный человек не может справиться с решением огромного количества самых различных задач. Для этого необходимо огромное количество специалистов различного уровня, а также разделения труда. Это объясняет важность системы управления проектом;
• Получение конкретных целей требует ресурсов, которые обязательно нужно обеспечить, координировать и применять;
• Действия, направленные на обеспечение достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой – важность правильно оформить прохождение процессов работы, коммуникаций и принятия решений.

«Структура управления проектом»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Структура управления проектами

Сегодня управление проектами, полученные знания, а также практика по управлению проектами в различных областях, а также итоги международного сотрудничества в сфере управления проектами вышли на тот уровень, когда появилась возможность и необходимость соединять накопленные знания по управлению ресурсами в одну общую системную модель. В основе данной модели.

Структура системной модели управления проектами выглядит следующим образом:

• Субъекты управления;
• Объекты управления;
• Процессы управления проектами.

Каждый из данных компонентов имеет свою собственную иерархическую структуру:

К основным объектам управления у управлении проектами относятся:

• Различные проекты;
• Программы;
• Большое количество организаций;
• Системы.

Замечание 2

Управление проектами от А до Я — что такое управление проектами и проектное управление | менеджмент

Важно отметить, что каждый из вышеперечисленных объектов управления проектами имеет свои собственные цели, стратегии, структуру, этапы жизненного цикла, окружение и многое другое.

Субъектами управления проектами это непосредственные участники проекта , которые взаимодействуют при определении и принятии управленческих решений.

Субъекты управления проектом включают в себя:

Основных участников проекта, ими могут быть:

• Инвесторы;
• Заказчики;
• Подрядчики;
• Исполнители и многие другие.

К команде управления проектом относятся:

• Управляющий проектом;
• Члены команды проекта;
• Иные участники проекта

Процессы управления проектами осуществляются при помощи прямой и обратной связей, которые существуют между основными субъектами и объектами управления. Процесс управления также как и другие имеет иерархическую структуру, которая основана на различных задачах и процедурах управления проектами. Каждая из задач управления проектами относится к конкретной фазе процесса управления.

Источник: spravochnick.ru

Процессы управления проектами: основные этапы, стандарты, инструменты

Редакция Yagla решила разобраться, что делать, чтобы это не только звучало круто, но и выглядело так же на деле, и вообще чтобы всё получилось. Подробный план действий нам рассказал Юрий Волщуков — руководитель проектов по автоматизации с двадцатилетним опытом, автор книги «Успешный руководитель проекта».

Процессы управления проектами

Проект — это совместные действия людей и организаций с целью реализации определенной идеи. На момент старта проекта сложно очертить границы этих действий, в процессе реализации могут произойти изменения.

Проект в целом предполагает, что есть что-то неоднозначное, что должно быть по ходу проекта выяснено и реализовано.

Яркий пример такой неоднозначности — строительство домов по типовому проекту. То, как предположительно будут выглядеть здания — это идея, и на ее основании можно сформировать образ результата: к примеру, наша цель — построить три одинаковых дома в разных районах города. Но на деле они одинаковыми будут разве что визуально — и то, могут и не быть. Потому что в процессе стройки первого возникли юридические нюансы, которые изменили ход строительства, а второй вообще пришлось сделать не шестнадцатиэтажным, а девятиэтажным по причинам, которые заранее не получилось учесть.

Также признаком проекта является ограничение по срокам и по бюджету.

Снова на примере строительства: неважно, десять домов или два нужно построить в рамках проекта — когда-то он закончится. А вот если строительная корпорация постоянно что-то строит, то ее работа — не проект, а операционная деятельность: по поиску клиентов, запуску проектирования, строительству, сдаче объектов. Одно здание или жилой комплекс будут проектами, а общая деятельность организации — нет.

Если рассуждать глубже, то проект — это еще и про выстраивание отношений между заказчиком и исполнителем.

Отношения могут быть юридические, бухгалтерские, просто человеческие и любые другие, которые могут быть в обществе.

Что такое управление проектом

Понятие «управление» часто путают с понятием «деятельность». Деятельность — это общее определение движения к каким-либо результатам. А управление означает активное воздействие на процессы, которые происходят в рамках деятельности.

Например, вы за рулем автомобиля едете из точки А, чтобы достичь результата — доехать в точку Б: это деятельность. Увидели яму на дороге — повернули руль и объехали её — это управление: вы активно повлияли на процесс. Едете дальше — видите, что мост через реку разрушен или закрыт для проезда. В зависимости от ситуации вы будете принимать решение: либо искать объезд, либо переезжать реку вброд, что тоже будет активным влиянием на процесс.

Отмечу, что управлять людьми нельзя: вряд ли вы будете совершать какие-то непосредственные активные действия по отношению к ним с целью заставить их что-то делать. А вот организовать на исполнение чего-то — можно. Сложность «управления» с людьми заключается в том, что они говорят, делают, и думают по-разному. Тот, кто управляет процессом, должен слышать, что ему говорят, видеть, что на самом деле человек делает, и обладая определенным кругозором и умением проанализировать ситуацию, понять менталитет человека, что он за личность, его поведенческую модель и заранее предположить, куда он будет двигаться. Часть людей так поступают не специально, а часть пытаются таким образом влиять на процессы.

Если руководитель проекта не оказывает активного влияния на процессы, значит, он не не управляет.

Роли в проекте

Следует различать три основные группы ролей:

Участники проекта

• Заказчик — тот, кому принадлежит идея
• Исполнитель — тот, кому предстоит реализовать эту идею

В микробизнесе одна из сложностей — постоянный недостаток ресурсов: людей, компетенций, денег, которая мешает мыслить большими масштабами. Руководителю в этих условиях приходится исполнять множество ролей: одновременно быть и заказчиком, и исполнителем, и консультантом, и экспертом. Чтобы не впадать в крайности и не выгорать, нужно уметь разделять эти роли и в голове, и на бумаге: на сегодня моя цель переговорить с клиентом — я исполнитель, завтра я буду ставить цели команде — я руководитель проекта, послезавтра мне нужно подготовить коммерческие предложения и презентации — я сейл-менеджер. Иначе есть опасность свалиться в какую-то из крайностей и на выходе стать либо отвратительным заказчиком с отрицательной славой, либо исполнителем, с которым никто не хочет работать.

Группа управления проектом

• Руководитель проекта
• Администратор проекта

Что делает руководитель, мы выяснили. А администратор проекта координирует взаимоотношения внутри команды и с клиентом: фиксирует и оформляет договоренности, уведомляет о совещаниях, рассылает протоколы встреч, ведет энциклопедию информационных материалов. Этим также может заниматься руководитель, но как правило эти обязанности делегируют отдельному человеку. В микробизнесе и стартапах часто эти функции берут на себя друзья, родственники, знакомые владельца, либо он сам.

Группа реализации проекта

• Бизнес-консультант. Его можно как привлечь со стороны, так и самому исполнять эту роль, так как вы хорошо понимаете бизнес-идею проекта, его преимущества для клиентов, ваши внутренние проблемы
• Эксперт — специалист по узким предметным областям. На начальном этапе каких-то неочевидных нюансов не будет, поэтому вы тоже можете справиться сами
• Проектировщик, аналитик — тот, кто по результату разговоров с заказчиком способен грамотно сформулировать требования к конечному продукту проекта
• Команда разработки — те, кто пишут код, тестируют, делают дизайн
• Технический писатель — тот, кто создает документацию к программному обеспечению
• Sale-менеджер — занимается продажами будущего продукта
• Специалист по вводу в действие — отвечает за внедрение готового продукта в системы клиента

Если у вас небольшая команда и планируется, что каждый будет закрывать собой несколько ролей — составляйте ролевую матрицу. Сформулируйте детальный план работ, понимание задач и укажите, кто какую роль, в какой области и в какой период проекта исполняет.

Необходимые компетенции для управления проектами

Организационно-управленческие навыки

Организационные навыки — это администрирование, о котором говорили выше.

Управленческие навыки — это умение анализировать данные, события и ситуации, предвидеть развитие ситуаций и возможное их влияние на смежные процессы. Исходя из этой информации принимать решение о дальнейших своих действиях.

Например, у писателя стоит задача — написать 25 страниц материала за неделю. В понедельник он написал 4 страницы — просадка примерно на полтора часа от общего времени. Если поработать сверхурочно по 25 минут в оставшиеся дни или просто ускориться — можно успеть к сроку. Но если изо дня в день продолжать писать по 4 страницы, к концу недели просадка будет на 5 страниц материала, а это уже критично: за пару часов ситуацию не исправить. Если заранее отследить назревающую проблему и пересогласовать сроки или делегировать часть материала еще одному человеку, развитие ситуации будет благополучнее.

Юридические знания

Без знаний о договорной работе руководителю будет сложно управлять проектом. Надо понимать, как оформлять результаты, как их передавать и фиксировать передачу, как подтвердить, что клиент принял результаты. Также эти аспекты перекликаются с финансовой и бухгалтерской частью, налоговой отчетностью. Если в этом не разбираться, есть риск попасть на штрафы от налоговой или от клиента.

Задачи и цели проектного менеджмента

Зачем управлять проектами

Проведем аналогию: а что будет, если сидеть за рулем автомобиля и не управлять им? Рано или поздно произойдет ДТП. Однозначно, как говорили в начале — нужно ваше активное воздействие.

Разница между стандартами и методологиями

Проектный менеджмент строится на комбинации стандартов и методологий.

Стандарт — это нормативный документ, описывающий требования к чему-либо. Если они четко сформулированы, всегда можно понять, как должен выглядеть результат, если их исполнять или не исполнять.

Например, некоторые нормативы поведения в обществе четко сформулированы в Административном кодексе: не оскорбляй других, не садись за руль без прав, выключай громкую музыку после 11 вечера. Будешь так делать — молодец. Не будешь — скорее всего, понесешь ответственность. А еще есть внутренние общечеловеческие нормы, которые ничем не регламентированы, но при этом мы ведем себя именно так, а не иначе: здороваемся при встрече, потому что это элементарная вежливость, аплодируем актерам в театре с целью выразить свою симпатию к происходящему и сделать людям приятно.

Методология — это набор правил и подходов к организации деятельности. То есть, это то, что мы должны делать, чтобы исполнить требования, описанные в стандарте.

На примере того же Административного кодекса: норма — не садиться за руль, не имея при себе водительское удостоверение. Чтобы это сделать, нужно не забыть взять его с собой. А если такого документа нет — поступить в автошколу, получить необходимые знания, сдать теоретический экзамен и вождение, и стать счастливым обладателем прав управления автомобилем.

Группы процессов

Выделяют следующие группы процессов управления проектами:

Инициация

На этом этапе происходит первая встреча, цель которой — договориться об основных правилах сотрудничества на проекте, кто за что отвечает, как взаимодействуют между собой, как согласовывают изменения. Важно составлять протокол этой встречи, чтобы синхронизировать свое видение и видение клиента на будущие процессы.

Планирование

Проектный менеджмент невозможен без планирования.

Процесс планирования делится на три этапа:

Этап базового планирования — определение состава работ и фаз проекта.

Этап детального планирования — формирование конкретных требований к тому, какие действия должны быть выполнены в рамках каждой фазы проекта.

Итог планирования — детализированный план-график выполнения работ с привязанными к ним исполнителями и датами завершения. На его основании формируются ресурсный план и бюджетный план исполнения проекта.

В микробизнесе есть скрытый подводный камень. Так как владелец — и заказчик, и исполнитель одновременно, его мозг начинает смешивать разные моменты, особенно те, которые связаны с планированием. Человек считает, что помнит и знает о договоренностях. Но в условиях быстрого переключения с одной задачи на другую границы между ними стираются.

Чтобы такого не происходило, организовывайте свои задачи по категориям в рамках рабочего дня. Например, если сели за ноутбук с целью сделать презентацию — не переключайтесь на разработку технической документации, дойдите хотя бы до промежуточного результата, дайте себе отдохнуть минут 15, и только потом беритесь за новое. Так вы повысите личную эффективность и не будете выгорать.

Исполнение и контроль

Исполнение — это запланированные работы, которые выполняются в настоящий момент.

Контроль — это процесс проверки с целью соответствия планируемого и фактического. Но важно понимать, что можно проверить только результат, а не процесс.

Например, я вижу, что рабочий копает яму и знаю, что перед ним стоит цель копать. Это хорошо, но что это мне дает? Сколько он должен был выкопать? Он вчера должен был закончить или позавчера? Это результат, который реально проверить.

Он копает яму такого-то глубины, длины, ширины и должен выкопать её за три дня.

Анализ

Анализ — это исследовательский процесс, результатом которого становится ваше видение, как будут развиваться те или иные события на проекте. Для формирования такого видения нужен какой-то пул данных и понимание зависимостей — как одни данные связаны с другими.

Например, за данные берем поведенческие мотивы членов команды: взаимоотношения, ответственность, пунктуальность. Проанализировав эти данные и взаимосвязи, можно предположить их влияние на процессы и результаты.

Управление

Самые важные стадии процесса управления проектами:

Завершение

В процессе завершения проекта ваша главная цель — подтвердить, что вы его завершили. Но если на этапе инициации и планирования вы не обозначили, что будет окончанием проекта, будь то реализация технической составляющей системы, демонстрация результата клиенту, подписанные акты — завершения не произойдет. Выполнили сформулированные на старте требования → отчитались с предоставлением необходимой документации → клиент согласен и подписал документы → больше ничего делать не нужно, проект завершен.

Все процессы управления на разных этапах жизненного цикла проекта пересекаются друг с другом с большей или меньшей интенсивностью:

Стадии планирования управления проектами

Независимо от того, сколько у вас людей в команде, управление подразумевает, что вы знаете, что и к какому сроку вы хотите получить в виде результата. Потому что в противном случае вы не можете влиять на процессы, управлять. А понимание, что и к какому сроку надо сделать, формируется от плана действий.

Управление начинается в момент формирования понимания результата проекта, его границ, состава работ, которые надо сделать — сначала мысленно, затем на бумаге. Исходя из этого понимания нужно определить роли, участие которых потребуется на проекте.

Соответственно, действия по управлению должны строиться так:

1. Сформулировать цель проекта
2. Сформулировать описание результата
3. Сформулировать промежуточные результаты
4. Определить состав работ
5. Подготовить список ролей и предметную специализацию
6. Определить команду: соответствие ролей — людей и специалистов
7. Определить роли соответственно составу работ
8. Совместно с ролевыми специалистами детализировать состав работ до перечня работ с измеримым результатом
9. Назначить ответственных и сроки
10. Начать исполнение с ежедневным, еженедельным, ежемесячным контролем
11. Перейти от контроля к анализу соответствия плана-факта
12. Перейти к управленческому воздействию
13. Повторить пункты 8-12
14. Перейти к завершению проекта

Взаимосвязи процессов

Цель любого процесса — прийти к результату. Договоритесь с заказчиком об общих принципах измерения результатов и зафиксируйте эти принципы документально — в виде приложений к договору, дополнительных соглашений. Тогда вы сможете отслеживать взаимосвязи и возможность перехода к следующей группе процессов, а также понимать заранее, на каком из этапов назревает кризис.

Какие проблемы могут возникнуть в процессе исполнения проекта

Есть две основные причины проблем в проектах:

1. Со стороны заказчика: «Это не то, что мы хотели».

2. Со стороны исполнителя: «Мы выполнили в разы больше работы».

Первая ситуация сигнализирует о том, что на начальном этапе заказчик не понимал, что он хотел, а исполнитель думал, что понимает, что нужно заказчику. В результате цель и образ результата были сформулированы неправильно. Скорее всего в процессе работы возникали отголоски понимания, что есть какая-то проблема, но их проигнорировали.

Желательно уметь их вовремя отслеживать, останавливать процессы и искать потенциальные источники проблемы: несоответствие исполнителей профилю проекта, нехватку экспертизы, плохо сформулированную юридическую составляющую. В последнем случае есть опасность, что заказчик будет «качать права» на принципах «у меня деньги — я сильнее, поэтому делайте, как я сказал». Поэтому еще раз напомню о важности протоколирования результатов встреч.

Для профилактики второй ситуации определяйте взаимосвязи в проекте: какая цель перед нами стоит, кто за что отвечает, кто с кем договаривается, когда должен быть результат действий, и на основании этого анализируйте, вписываетесь вы в свои ожидания или нет. Когда оцениваете бюджет, объем работ и сроки — перестраховывайтесь и закладывайте 10-15% ресурсов на переработки.

Чем отличаются цель проекта и цель конечного продукта проекта

Проект — это комплексный результат. В случае разработки программного обеспечения — это готовый софт, законченная информационная система. Законченная — означает, что ей пользуются. Если ей не пользуются — значит, цель проекта не достигнута. Продукты — это отдельные функциональные блоки, которые могут функционировать самостоятельно.

За счет совместного функционирования нескольких продуктов реализуется конечная цель проекта. При планировании проекта продукты включают в документацию как отдельные блоки, которые можно проверить, принять работу и выплатить за неё деньги.

На примере строительства: весь дом и прилегающая к нему территория — это проект. А детская площадка возле него — продукт, так как она может функционировать вне зависимости от того, готова основная постройка к сдаче в эксплуатацию или нет.

Инструменты проектного менеджмента

Используйте любые инструменты и ресурсы, которые вам нравятся по функционалу и позволяют сделать единое информационное поле для взаимодействия с клиентом.

Онлайн-сервисы максимально к этому приближены, поэтому используйте Google Диск или Яндекс.Диск для обмена документами и другой информацией.

Если планируете расширяться, то рекомендую Confluence — это отличная система для выстраивания командной работы.

Литература для проектного менеджера

1. Питер Друкер — «Эффективный руководитель»: какие правила выполнять руководителю, чтобы работать эффективно.
2. Клейтон Кристенсен, Карен Диллон и др. — «Стратегия жизни»: о том, как применять методики менеджмента в жизни.
3. Элияху М. Голдратт — «Цель»: об управлении проектами в жанре романа-повести.

Источник: yagla.ru

Процессы управления проектами

Процесс ― это действие, приводящее к определенному результату. Результат действий и бездействий может быть как положительным, так и отрицательным. В сфере управления проектами компания нацелена на достижение конкретных целей: увеличение прибыли, привлечение новых партнеров, уменьшение затрат на поставщиков, выход на новый рынок. Чтобы реальность соответствовала ожиданиям, должны быть правильно организованы процессы управления проектами.

Особенности

• управления проектами ― действия, касающиеся организации и описания работ, связанных с реализацией задачи;
• ориентированная на продукт ― действия, которые касаются специфики и производства продукта.

На практике часто происходит наложение этих групп друг на друга и их активное взаимодействие, что позволяет более эффективно решать поставленные задачи.

Группы процессов

Основные процессы управления проектом подразделяются на несколько групп в зависимости от выполняемых функций:

• инициации;
• планирования;
• исполнения;
• анализа и контроля;
• управления;
• завершения.

Каждая группа предполагает достижение определенной цели, после чего происходит переход к следующему этапу. Это показывает связь и зависимость всех действий.

Инициация

Первая стадия подразумевает принятие решения о запуске проекта.

Инициация включает закрытие нескольких вопросов: кто будет проектным менеджером и возглавит реализацию задач, есть ли у компании достаточно ресурсов для достижения цели, какую выгоду получит организация после реализации.

Получив ответы на эти вопросы, собирается информация, формируются цели и задачи.

Планирование

Предусматривает составление сводного плана. При его разработке продумываются важные нюансы: сроки реализации задач, доступный бюджет, требуемое качество продукта, существующие риски, пути достижения целей.

Планирование нельзя назвать отдельным этапом. На всём сроке жизни проекта могут требоваться корректировки, поэтому план постоянно используется в работе.

Планирование ― один из наиболее важных процессов при работе над проектами и любыми долгосрочными задачами. Без продумывания и составления детального плана невозможно достичь желаемых показателей.

Планирование подразумевает несколько действий, имеющих последовательные связи друг с другом. Выполняться они должны в определенном, едином порядке. Они включают:

• планирование целей ― работа над основными этапами и целями;
• декомпозицию целей ― разделение крупных этапов проекта на более мелкие и легко управляемые;
• установление работ ― определение списка действий, которые будут выполняться для достижения поставленных целей;
• установление взаимосвязей запланированных операций;
• оценку работ ― анализ и оценка требуемого объема работ, которые нужны для решения текущих задач;
• расчет ресурсов ― расчет сырья, оборудования и трудовых ресурсов, необходимых для достижения цели;
• назначение ресурсов ― распределение ресурсов на каждую операцию;
• расчет стоимости операций;
• определение последовательности выполнения работ;
• оценку доступного бюджета;
• планирование реализации проекта;
• определение критериев успешного завершения проектной деятельности.

Также есть вспомогательные процессы:

• планирование качества продукта, какие критерии и требования к качеству будут предъявляться;
• планирование организации, включающее документирование, назначение ролей и ответственности;
• выявление лиц, ответственных за выполнение задач;
• определение возможных рисков;
• разработка методов реагирования на возможные трудности;
• планирование поставок и сотрудничества с поставщиками;
• подготовка требований к потенциальным поставщикам.

Процессы планирования повторяются многократно при реализации проекта.

Исполнение

Эта группа иначе называется «организация» и предполагает реализацию цели. Менеджер распределяет задачи между участниками команды, координирует их действия, помогает, напутствует, мотивирует.

Этап достаточно сложный, требует высокого профессионализма и опыта менеджера. В крупных компаниях на должность управляющего проектом берут только самых лучших специалистов.

Функцию исполнения относят к основным процессам управления проектами, но также есть и вспомогательные:

• учет ― подготовка и предоставление персоналу необходимой информации с определенной периодичностью;
• подтверждение качества ― постоянная проверка работ на соответствие требуемому качеству;
• подготовка предложений ― сбор и отправка заявок, подписание договоров на сотрудничество;
• выбор партнеров ― поиск поставщиков, заключение с ними договоров на поставку необходимого сырья;
• контроль за выполнением контрактов ― контроль за соблюдением условий договора поставщиками, контрагентами;
• развитие команды ― повышение квалификации персонала, предоставление условий для развития.

Анализ и контроль

Важные процессы проектного управления, предполагающие контроль со стороны менеджера. От руководителя требуется постоянный анализ выполненных задач, сравнение текущих результатов с запланированными.

Он должен контролировать сроки и бюджет, чтобы все показатели соответствовали изначальному плану.

Процессы бывают двух видов: основные и дополнительные.

К основным относят:

• анализ сроков ― от менеджера требуется проанализировать сроки, указанные в договоре, чтобы убедиться в том, что все работы будут завершены не позже запланированного времени;
• анализ стоимости ― на реализацию цели выделяется определенный бюджет, превышать который недопустимо, для подтверждения чего проводится аналитическая деятельность;
• анализ качества ― оценка достигнутых результатов с целью убедиться в их соответствии заявленным требованиям;
• подтверждение целей ― получение результатов лицами, заинтересованными в реализации проекта.

Вспомогательные процессы в данной группе позволяют оказывать влияние на цели и критерии успеха задач. К ним относятся:

• оценка исполнителей с целью предоставления участникам команды информации о том, как достичь целей;
• оценка использования и наличия ресурсов, чтобы внести коррективы по необходимости.

Своевременный и правильно проведенный анализ позволяет найти недочеты в реализации проекта и быстро их устранить.

Управление

Эта группа включается в работу после проведенного анализа. Если нужные показатели не достигнуты, то проводится корректировка в работе команды.

Может потребоваться замена специалиста, покупка нового оборудования или сырья. От менеджера требуется грамотное руководство, чтобы цель была достигнута в поставленные сроки.

К процессу управления проектами относят фактические действия, направленные на реализацию проекта. Они включают:

• управление изменениями ― выявление необходимости внесения коррективов в процесс реализации проекта;
• управление ресурсами ― назначение определенных ресурсов на каждом этапе, корректировка списка используемых ресурсов по необходимости;
• управление целями ― корректировка задач и целей, если это возможно и необходимо в рамках реализации проекта;
• управление качеством ― определение и принятие мер по устранению недостатков качества продукции.

Также в этот этап включают управление возможными рисками и контрактами.

Завершение

Завершающая стадия, на которой все цели должны быть достигнуты. Менеджер проверяет работу, составляет отчет, передает его клиенту.

На этом управление проектом заканчивается, команду или распускают, или она приступает к реализации следующей задачи.

Завершается работа над проектами процессами двух видов:

• закрытие контрактов ― окончание работы над контрактами, решение возникших споров;
• административное закрытие ― подготовка информации, необходимой для фактического завершения проекта.

Каскадная модель процессов управления проектами

Процессы управления проектами включают в себя разные виды работ, определяющие методику реализации проекта. Не существует универсальных методик, каждая ситуация рассматривается индивидуально, но чаще всего применяется классическая модель, которая иначе называется каскадной.

Она подразумевает поэтапное, последовательное выполнение действий. Каждый шаг должен быть выполнен, нельзя пропускать ни одного этапа.

Реализация проекта при такой модели выглядит следующим образом:

• обсуждение деталей;
• анализирование требований к проекту, составление заданий для персонала;
• проектирование, составление плана действий;
• исполнение, реализация разработанного плана;
• тестирование, внесение коррективов по необходимости, устранение ошибок;
• внедрение продукта, осуществление технической поддержки.

У каскадной модели процессов управления проектов понятная структура и логика. Каждый шаг тщательно описывается и документируется, что снижает вероятность ошибок. На начальной стадии оговариваются сроки и доступный бюджет.

Однако есть существенный недостаток модели ― она достаточно жесткая, не позволяет вносить изменения, без которых иногда невозможна дальнейшая реализация цели без ошибок.

Например, не хватает финансирования, чтобы увеличить сроки выполнения проекта, что заставляет отказываться от тестирования и продолжать работу с возможными ошибками.

Модель управления процессами Agile

Гибкая модель Agile чаще всего используется в небольших проектах, а еще ее любят программисты.

Ее особенность заключается в том, что реализация проекта происходит в несколько отдельных циклов, каждый из которых состоит из следующих этапов:

• планирование;
• проектирование;
• создание прототипа;
• тестирование;
• обратная связь;
• запуск.

Гибкая система позволяет вносить изменения по необходимости, что позволяет при соблюдении сроков и бюджета достичь отличных результатов и высокого качества продукта.

Для этого менеджер и команда, работающая над реализацией поставленной задачи, должны постоянно общаться с клиентом, завершая каждый цикл только после его одобрения.

Такая модель позволяет быстро реагировать на изменения и вносить коррективы. Благодаря постоянному тестированию ошибки практически исключены, поэтому качество продукта соответствует ожиданиям.

Процессы управления проектами ― это целенаправленные действия, помогающие решать поставленные задачи и реализовывать проекты.

За их грамотное функционирование и своевременное завершение отвечает проектный менеджер, руководящий работой своей команды. От руководителя требуется высокий уровень профессионализма, наличие лидерских качеств и настойчивости, чтобы результат полностью удовлетворял ожидания заказчика.

Источник: takemytime.ru