Структура команды по реинжинирингу бизнес процессов

Структурные изменения современной компании начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к новому периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности улучшений исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг — как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а лишь отдельные ее подразделения. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни — как реакция на постоянные изменения внешней среды рынок, технологии, предпочтения клиентов, конкуренция. [c.179]

Патрусова А.М. Тема 4. Технологическая последовательность реинжиниринга бизнес-процессов. Лекция 9.

Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду по реинжинирингу для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием царя и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта по реинжинирингу. [c.148]

Команда по реинжинирингу — это коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих проект. Назначение членов команды по реинжинирингу на выполнение некоторого проекта сводится к распределению работ по исполнителям. Помимо сотрудников, которые непосредственно заняты моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы. [c.149]

Эксперт по методу — это специалист или группа специалистов, отвечающих за используемую методологию. Они должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде помощь, необходимую для его применения в данном конкретном проекте. Эти специалисты должны разбираться и в деятельности компании, что требует от них знания соответствующей отрасли, текущей организации компании, структуры ее продукции, а кроме того, понимания степени компетентности остальных членов команды по реинжинирингу. [c.149]

Группа документирования. Документирование моделей бизнеса должно выполняться членами команды по реинжинирингу. Описание потоков работ, понятное менеджерам и служащим компании, должны делать люди, обладающие специальными навыками. Эта группа планирует обучение новым способам ведения бизнеса. Обучение должны проходить менеджеры и лидеры процессов, операторы, клиенты и т. д. [c.149]

В методиках БПР цикл начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. Подробный обзор техники реинжиниринга можно найти [c.182]

Команда по реинжинирингу — коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих проект. Эта команда должна обеспечить [c.20]

Патрусова А.М. Тема 1. Основы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекции 1, 2.

Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу. [c.25]

Коллектив, проводящий реинжиниринг компании, должен иметь доступ к наиболее детализированным моделям. Членам команды по реинжинирингу нужны те же обобщенные модели, что и менеджерам, поскольку они должны при помощи этих моделей общаться с менеджерами. Однако им нужны и подробнейшие описания каждой стадии каждого из процессов. Ведь именно эти люди должны решать, какие виды ресурсов и в каких количествах потребуются, идентифицировать потенциальные узкие места и находить способы их устранения. [c.78]

О Описание альтернативных вариантов проекта после выбора архитектуры основного процесса компании. В этом случае проектирование означает разработку бизнес-процессов так, чтобы они использовали человеческие ресурсы наиболее эффективным способом. Команда по реинжинирингу должна принимать решения относительно проектирования на различных уровнях, от общего архитектурного уровня (например, функциональная структура и типы ресурсов, которые должны быть в наличии) вплоть до детального, динамического уровня событий. Изучение бизнес-процессов в работе должно позволять выявлять конфликты, узкие места, тупики и несогласованности. [c.79]

Команда по реинжинирингу начинает работу по визуализации с того, что решает, какой процесс или процессы наиболее важны. Конечно, очень важно сконцентрироваться на тех местах, где возможны скорейшие позитивные результаты. Не следует слишком распылять силы, целесообразно сосредоточиться на повышении эффективности жизненно важных процессов. М.Хаммер [3] дает более детальное описание того, как выбирать процессы, наиболее подходящие для реинжиниринга. Он определяет три критерия О Выбирайте процессы, которые наиболее беспокоят компанию. М.Хаммер приводит интересный список симптомов, характеризующих такие процессы. [c.108]

Определять измеримые свойства и цели для каждого процесса цена, качество, жизненный цикл, время и удовлетворение пользователя. Все цели должны быть соотнесены со стратегией. Цели должны быть величественными, чтобы мотивировать команду по реинжинирингу работать лучше, чем требуется для совершения простых количественных изменений. [c.109]

Изменение или добавление новых целей неизбежно увеличивает стоимость проекта и может потребовать увеличения сроков разработки. Однако лучше проводить необходимые изменения как можно раньше, ближе к началу цикла разработки. Цель, отработка которой на этапе прогнозирования оценивается в 200 чел.-час. (из ресурсов команды по реинжинирингу), может потребовать 1000 чел.-час., если она будет введена на этапе прямого инжиниринга. [c.118]

В обсуждениях участвуют лидеры проекта, члены команды по реинжинирингу и владельцы процессов. Они изучают все инспекционные записи, сделанные во время обсуждаемого этапа разработки, и созданные на этом этапе документы. Если выясняется, что обнаруженные нерешенные проблемы оказывают слишком большое влияние на последующую деятельность, то прежде чем переходить к ней, следует внести необходимые коррективы. [c.119]

Чтобы добиться хорошей дисциплины и высокого уровня понимания, необходимо привлечь независимую группу поддержки качества. Эта группа может проводить обсуждения по поводу того, насколько последовательно выбранная методология применяется в разработке, а также оценивать различные возможности достижения целей проекта и оценивать потенциальный риск. Но группа поддержки качества не должна играть роль «жандарма» ей следует в сотрудничестве с командой по реинжинирингу повышать качество того, что делается в ходе разработки. [c.121]

П-модель — хорошее средство как для описания требований к бизнесу, гак и для представления наглядной картины того, что бизнес выполняет. П-модель иллюстрирует функции бизнеса, его окружение и бизнес-процессы, которые он предлагает внешнему миру. Тем не менее П-модель не дает ясной картины о внутреннем устройстве бизнеса, т.е. о том, как различные виды деятельности реализуют бизнес-процессы, как эти виды деятельности связываются вместе в цепочки процессов, какой вид ресурсов должен использоваться для реализации того или иного вида деятельности и т. д. Для более полного понимания бизнеса по крайней мере командой по реинжинирингу требуется описание его более полное чем то, которое дается П-моделью. [c.134]

Итак, первый результат работы — предварительная модель субъектов и прецедентов бизнеса. На основе этой модели следует выделить те прецеденты, с которых надо начинать работу по реконструкции. Бизнес-процессам, которые являются критическими для работы команды по реинжинирингу, дается приоритет. К числу приоритетных прецедентов следует отнести те, которые обладают некоторыми из следующих характеристик [c.169]

Для выявления всех ошибок на раннем этапе необходимо присутствие на совещании представителей команды по реинжинирингу, сотрудников, выполняющих данный процесс, владельцев и лидеров процессов. [c.171]

Из-за длительности разработки участники команды по реинжинирингу, а также и прочий персонал компании могут потерять веру в то, что произойдут положительные изменения. [c.173]

Когда команда по реинжинирингу достигла согласия во взглядах на то, как протекают события в приоритетных прецедентах, следует провести оценку каждого из них. Насколько глубоко проводить анализ — дело разработчиков, но обязательно надо выполнить следующие действия. [c.174]

Модификацию П-модели полезно проводить группой, причем в состав группы должны входить участники команды по реинжинирингу и участники тех частей бизнеса, которые описываются в данной П-модели. Полезным окажется присутствие человека с опытом проведения других проектов по реинжинирингу. Если такого нет в коллективе компании, можно пригласить консультанта со стороны. Однако ответственность лежит на руководстве команды по реинжинирингу 12 179 [c.179]

После того как выявлены и структурированы «хорошие» прецеденты и команда по реинжинирингу, руководство и другие заинтересованные стороны приняли П-модель, целесообразно распределить обязанности по описанию отдельных прецедентов. Удобно поручить описание прецедента не группе, а одному человеку. Затем полученное описание согласовывается с владельцем процесса. [c.184]

Работа по проверке (обсуждению) делится на два этапа проверка модели и проверка отдельных прецедентов. Проверка П-модели означает контроль правильности выявленных субъектов и прецедентов и того, насколько разумно модель структурирована. На этом этапе надо согласовать краткие описания субъектов и прецедентов в общем описании модели. Проверка обычно выполняется командой по реинжинирингу вместе с исполнительным руководством. [c.185]

Команда по реинжинирингу должна решить, какие модели создавать, и обсудить достоинства и недостатки различных способов моделирования бизнеса. Команда должна установить, следует ли разрабатывать [c.187]

Только идеальная объектная модель. В большинстве проектов по реинжинирингу эта альтернатива рассматривается как наиболее подходящая. Команда по реинжинирингу получает четкую картину того, как задачи связаны с продуктами и поставками, не вдаваясь в лишние детали. Идеальная модель описывает простым и не слишком подробным образом объекты, которые должны составить П-модель бизнеса. [c.187]

Обычно сначала строят идеальную объектную модель, хотя команда по реинжинирингу имеет, разумеется, полное право выбора лучшего варианта в каждом конкретном случае. Вне зависимости от комбинации выбранных моделей необходимо хорошо адаптировать к бизнесу разработанную информационную систему поддержки (ИСП). [c.188]

Когда требуется донести информацию о новом бизнесе до персонала, объектных моделей недостаточно. Обычно описание объектов дополняют описанием потоков работ, которые специально адаптированы для этой цели. Объектная модель используется в первую очередь для адекватного представления работы бизнеса с точки зрения команды по реинжинирингу, затем на ее основе создаются описания потоков работ, предназначенных для сотрудников. Эти диаграммы бывают различного вида [4]. [c.194]

Таким образом, очень важно, чтобы модели компании и информационной системы позволяли легко общаться двум группам людей -команде по реинжинирингу бизнеса и разработчикам информационной системы. Для этого в обоих видах деятельности предлагается использовать одинаковые (или почти одинаковые) языки моделирования (см. гл. 8). [c.197]

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. [c.252]

Царь» выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Как было показано, в этих работах принимает участие довольно большое число сотрудников. Поскольку лидер не имеет возможности осуществлять повседневное оперативное управление этими сотрудниками, он нуждается в помощнике, берущем на себя руководство штатом по реинжинирингу. Этот помощник, которого называют также «царем», подчиняется непосредственно лидеру проекта, он выполняет две основные функции во-первых, обеспечивает работу по каждому конкретному проекту во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам. «Царь» находится в курсе современных методов проведения реинжиниринга и соответствующих инструментари-ев. Он вводит в курс дела вновь назначаемых владельцев процессов, а также помогает им привлекать специалистов со стороны для формирования команды по реинжинирингу. Наконец, «царь» организует оперативное взаимодействие владельцев отдельных процессов в тех случаях, когда необходима координация разработок, выполняемых в рамках их проектов. [c.66]

Координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей смоделированной инфраструктуры. В больших компаниях или при наличии в компании нескольких филиалов часто возникает необходимость использования одной и той же инфраструктуры в нескольких местах.

Координатор должен оценить, в какой степени проект допускает повторное использование того, что уже есть, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей. Координатор должен поддерживать тесную связь с командой по реинжинирингу. Хотя повторное использование может не дать выигрыша для какого-либо конкретного проекта, отдача от проведенной работы может проявиться при разработке последующих проектов. Таким образом, не следует списывать затраты на координацию на один проект эти затраты распределяются между несколькими последовательно разрабатываемыми проектами. Таким образом, координация и управление библиотекой повторного использования должны иметь межпроектный статус. [c.67]

Стратегия является основой, с помощью которой команда по реинжинирингу формирует образ будущей компании. Стратегия должна согласовываться с целями приоритетных процессов и с целями, вытекающими из стратегии. Стратегия должна быть четко сформу- [c.107]

Некоторые команды по реинжинирингу считают, что необходимы подробные модели с большим количеством маленьких прецедентов. Существуют случаи, когда для адекватного представления бизнеса использовались сотни прецедентов. Другие команды, наоборот, полагают, что в модели должно быть два, в крайнем случае три прецедента. Дж.Рокарт и Дж.Шорт [5], например, определили три основных процесса разработка новой продукции, поставка ее клиентам и управление отношениями с клиентами. Для определения нужного количества прецедентов требуется достигнуть компромисса между простотой и понятностью картины бизнеса, с одной стороны, и сложностью понимания, измерения и модификации отдельного прецедента, с другой стороны. Чем крупнее прецеденты, тем проще рассмотреть бизнес в целом, но в этом случае, к сожалению, отдельный прецедент становится слишком абстрактным и плохо отражающим существо дела. [c.180]

После документирования О-модели осуществляется проверка (обсуждение) модели. Эта работа делится на три части обсуждение О-мрдели в целом, обсуждение объектов, участвующих в прецеденте, и обсуждение каждого объекта. Во всех трех случаях обсуждение, как правило, проводят люди из команды по реинжинирингу. Объектные модели не обсуждают со всеми сотрудниками, так как единственные, кто действительно имеет к этому отношение и достаточно компетентен, — это команда по реинжинирингу. Однако в команде должны присутствовать люди, которых персонал компании знает и которым доверяет. Эти люди должны понимать основы объектно-ориентированного подхода. [c.193]

Смотреть страницы где упоминается термин Команда по реинжинирингу

[c.196] [c.55] [c.147] [c.149] [c.150] [c.302] [c.22] [c.65] [c.78] [c.165] [c.167] [c.185] [c.325] Реинжиниринг бизнеса — Реинжиниринг организаций и информационные технологии (1997) — [ c.65 , c.66 ]

Источник: economy-ru.info

Состав и функции команд реинжиниринга бизнес-процессов

Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах.

Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ

Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов.

Быть владельцем процесса – это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделением. Менеджер в конечном счете отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности «клиентов» своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы.

К сожалению, часто внимание уделяется только второму моменту, так что многие подразделения делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо.

Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания – эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Генеральная дирекция

(грамотное планирование, реализуемость достижения поставленных целей,

Доля компании на рынке – свот-анализ структуры организации,

Управление инвестиционными потоками предприятия

Темп роста прибыли

Показателей д.б. не меньше 5

Качество административного управления, оперативное управление деятельности

Отдел кадров

Текучесть кадров, средний возраст персонала, социальные затраты на одного работающего, эффективность мотивации персонала, уровень образования сотрудников в зависимости от занимаемой должности,

Финансовый отдел

Своевременность и качество генерации фин отчетности, подготовки годового бюджета, правильный и своевременный расчет средств в результате инвестиционной деятельности

Своевременное и качественное выполнение функций финансовой группы (учет и уплата налогов, учет платежей за предоставление услуг, возможность расширения клиентской базы, положительная динамика фин показателей,

Затраты на выполнение строительно-монтажных работ, разработка и реализация технических проектов, расходы на материалы, учет проверок,

Отдел маркетинга и продаж

Выполнение плана продаж, удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов, увеличение продаж существующим клиентам, эффективное использование маркетинговых коммуникаций,

Служба сервиса

Количество жалоб при обслуживании клиентов, списание просроченной продукции,

Логистический отдел: Затоваривание складов, простой техники, своевременная доставка, оптимизация топлива, издержки автотранспортных средств,

Определяем ВЕС показателей в %

Связь KPI и грейдов

Расчет заработной платы

Количество должностей сравниваем с тем грейдом, который должность занимает, баллы в каждой должности, оклад без премии и сами бонусы (переменная часть) и общий оклад с премией

Величина переменного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада

KPI = базовый оклад + (%от оклада)*(вес KPI / коэффициент корректирования +

Формула расчета квартальной премии (КП):

КП = Б × 0,4 × (К1 × 0,4 + К2 × 0,2 + К3 × 0,2 + К4 × 0,2),

где Б – базовый должностной оклад;

0,4 – размер премии от базового должностного оклада;

K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KP(поправочный коэф)I;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.

Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.

К1 – определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7).

Источники премирования

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:

• фонд оплаты труда,
• прибыль компании,
• экономия фонда оплаты труда,
• получение дополнительной чистой прибыли,
• экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Определяется премиальный фонд за отчетный период

Примеры мотивации проектных групп

Мотивация смешанных групп

■ 1-й вариант. Определяется премиальный фонд, как вариант – процент от сметы проекта или от экономии сметы, далее определяются KPI для оценки результатов этапов или проекта в целом, а потом распределяется на проектную группу согласно процентам и долям участия. Это наиболее объективный вариант.

■ 2-й вариант. У проектной группы своя структура мотивации, а обслуживающие подразделения, участвующие в проекте, премируются по следующей формуле: (проектная ставка × время, задействованное в проекте) × KPI – личная оценка менеджера проекта. Проектные менеджеры корректируют этот бонус на KPI – личная оценка менеджера проекта, который показывает, насколько эффективно взаимодействовал сотрудник с проектной группой. Может принимать значения от 1 до 1,3.

Мотивация проектных групп:

■ 1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом.

■ 2-й вариант. Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.

■ 3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.

■ 4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта. Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей. Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного определения их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда.

Таблица ПРЕДЛОЖЕНИЯ ФРАНШИЗ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ

Франчайзинговая программа – оптимальное решение, позволяющее большим торговым сетям выйти на рынок малых городов. Крупные сетевые игроки обычно открывают собственные большие магазины. Но в малых городах (с численностью населения менее 100 тыс. жителей) зачастую нет потребности в крупноформатных торговых точках, достаточная величина франчайзинговых магазинов – примерно 300–500 кв. м.

Развитие франчайзинговой сети позволяет расширить территорию, охваченную брендом. Такое торговое направление дает возможность сети дополнительно увеличивать суммарные закупки товара у поставщиков, получать выгодные ценовые условия и предлагать покупателям лучшие цены. Показатели, которых достигают франчай-зинговые магазины, в масштабах сети достаточно внушительны. Например, месячный товарооборот среднего магазина-франчайзи сети «Техносила» (торговой площадью около 500 кв. м) составляет примерно 250–300 тыс., а в высокий сезон продаж – до 500 тыс. долл. США.

Франчайзинговая схема крайне выгодна и владельцам малых сетей и отдельных магазинов. Вхождение во франчайзинговую сеть крупной компании значительно снижает накладные расходы партнера: исключает затраты на рекламу, обеспечивает выгодные закупочные цены, гарантирует помощь в обучении персонала и современном оснащении торговых площадей.
Вместе с тем франчайзинговая программа развития подходит не всем компаниям. Не стоит к ней прибегать, если:

· стратегия ведения бизнеса изначально не предполагает развития такого торгового направления, как франчайзинг;

· компания обладает недостаточно сильным брендом, в связи с чем ее руководство не уверено, что товарный знак будет востребован;

· технологии бизнес-процессов компании не настолько развиты и слажены, чтобы их можно было передавать;

· отсутствуют активные менеджерские ресурсы, необходимые для выстраивания качественной франчайзинговой программы.

Подготовка франшизного пакета

Франшизный пакет, или франшизное соглашение, – это свод документов, описывающий все составляющие франшизы. Как правило, для каждого франшизного предприятия разрабатывается отдельный франшизный пакет. Если предполагается открытие сети франшизных предприятий, в документы включаются условия, касающиеся сетевой организации бизнеса.

В российской практике не сложился единый перечень документов франшизного пакета, разные компании формируют его по-своему. Нередко компания просто составляет общий договор (иногда заимствуя его у конкурентов), а остальные документы рождаются уже в ходе работы, после открытия первых партнерских предприятий.

При подготовке франшизного пакета компания-франчайзер сталкивается с необходимостью выявить и описать собственные стандарты работы. К этому подталкивает потребность быстро и с наименьшими затратами помочь франчайзи открыть новое предприятие. Иногда будущие франчайзеры беспокоятся, полагая, что после составления франшизного пакета они уже не смогут внести в него изменения. Этого бояться не стоит: живая, востребованная франшиза должна постоянно изменяться и таким образом совершенствоваться. Опишу в самом общем виде, что включает в себя франшизный пакет (см. схему 5).

1.Стандарты работы франшизного предприятия или отдельной бизнес-единицы, передаваемой для тиражирования по франчайзингу. Бизнес-единицами, например, в сфере общественного питания можно считать такие виды деятельности, как доставка, реализация готовой продукции на удаленных точках (кулинарии), выездная организация питания (кейтеринг). Если франчайзер обязывает франчайзи, помимо создания самого ресторана, организовать и поддерживать эти виды деятельности, в франшизном пакете необходимо описать соответствующие стандарты. В документе «Стандарты предприятия» содержится информация, где следует расположить предприятие, как оно должно выглядеть.

А оперативные инструкции по ежедневной работе ма гази на, рест ора на, офис а образу ют еще од и н большой документ, часто именуемый «Руководство по оперативному управлению» или «Пособие».

2. Франшизная система и договоры. Франчайзеру необходимо описать взаимоотношения сторон в рамках сотрудничества – зафиксировать, какие услуги (помощь в организации бизнеса) он оказывает, какие обязательства возлагаются на франчайзи, какова стоимость франшизы (типы и размер платежей, порядок выплат).

Также необходимо предусмотреть санкции за нарушения условий франшизного соглашения. Скажем, в обязанности франчайзи вменяется определенным образом оформить помещение, а франчайзера – разработать дизайн-проект магазина. При этом нужно оговорить, должен ли франчай-зи дополнительно платить за разработку дизайна.

К условиям франшизной системы относится то, обязан ли франчайзи закупать продукцию только у поставщиков, которых укажет франчайзер, должен ли установить определенный программный продукт, будет ли самостоятельно проводить локальные рекламные кампании. Это только некоторые компоненты франшизной системы, обычно их намного больше. Все условия фиксируются в договорах. По своему опыту могу сказать, что практически никогда не бывает одного документа, а описание некоторых систем требует составления пяти и более. Повторю, что типового франшизного соглашения не существует, каждая франшизная система уникальна и постоянно изменяется.

3. Презентационный пакет. Для продажи франшизы необходимо подготовить несколько вариантов коммерческого предложения для разных типов клиентов. Кого-то интересует эмоциональная сторона бизнеса – ему в первую очередь важно, чем именно предстоит заниматься. Такой клиент захочет посмотреть фотографии, оценит красивую презентацию франшизы.

Для другого инвестора более значимыми окажутся экономические параметры проекта. А на специализированной выставке Вам понадобится коммерческое предложение в форме информационной листовки, способной вызвать первичный интерес потенциальных франчайзи.

4. Программа продвижения и продажи франшизы. Этот компонент франшизного пакета пишется в большей степени для внутреннего пользования, чем для клиента. Чтобы составить программу продвижения, необходимо провести анализ рынка. Напомню: франшиза – такой же товар, как и все другие, поэтому его продвижение осуществляется по общим маркетинговым правилам.

Состав и функции команд реинжиниринга бизнес-процессов

Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах.

Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ

Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов.

Быть владельцем процесса – это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделением. Менеджер в конечном счете отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности «клиентов» своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы.

К сожалению, часто внимание уделяется только второму моменту, так что многие подразделения делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо.

Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания – эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Источник: infopedia.su

Организационная структура РБП

Для успешной реализации крупного проекта РБП на предприятии, кроме команд РБП, работающих над разными проектами, рекомендуется создание поддерживающий структуры, в которую входят регламентирующий комитет, методологический центр и сами команды реинжиниринга. Регламентирующий комитет разрабатывает, согласовывает и контролирует процедуры и правила выполнения работ, выделения ресурсов, формирования команд, контроля за ходом работ. Методологический центр обобщает имеющиеся методики РБП, проводит их выбор и адаптацию к условиям конкретного проекта, организует обучение топ-менеджмента компании, лидеров команд, вовлекая в него коммуникаторов. Некоторые методы формирования команд, работы в команде являются общими для реализации проектов, в частности такими являются правила проведения совещаний-семинаров топ-менеджмента компании и команд РБП:

• Избегайте спорить, преследуя узкие интересы ва­шего отдела.
• Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мне­ниями.
• Не поступайте как все остальные в том случае, если вы несогласны.
• Выражайте вслух любые ваши опасения.
• Используйте роль «адвокатов дьявола».
• Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.
• Все решения должны приниматься при полном кон­сенсусе.

Пра­вила достижения решений на основе консен­суса:

• • Избегайте отстаивать ваши личные суждения. Под­ходите к задаче на основе логики.
• • Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддержи­вайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.
• • Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для дос­тижения решений.
• • Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не, как на досадные препятствия для принятия решения.
• • Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чув­ствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

Команда РБП

В команду должно войти от пяти до семи человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух че­ловек, не вовлеченных непосредственно в процесс, мо­жет быть, профессионалов из отдела информационных систем (IT) или управления персоналом (HR), внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим во­ображением и творческим началом. Ключевые роли, требуемые для проведения РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу.

Важной частью требований в отношении ресурсов яв­ляется активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта. РБП — это радикаль­ные изменения, каких еще никогда не было в организа­ции. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутрен­нюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили твор­чески и не ограничивали себя в чем-либо.

Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны уст­раивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде реинжиниринга. Также очень эф­фективно, если они вменят себе в обязанность как бы случайно встречаться с членами команды и использо­вать эту возможность, чтобы вдохновить и поддержать их. Такое поведение намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания.

Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разо­браться самим, что такое РБП и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента. Имеется много примеров, когда топ-менеджеры начинали РБП-проекты в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных из­менений.

Поскольку изменения могут быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явить­ся шоком для старших менеджеров, не говоря уж об ос­тальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответст­венность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов.

Выделяют шесть клю­чевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участ­ник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator).

Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию на­сквозь, такая формулировка предполагает ответствен­ность за работу различных функциональных подразде­лений, менеджер должен глубоко и точно понимать потребности «клиентов» своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспе­чить производительное выполнение работы. Часто внимание уделяется только второму момен­ту, так что многие подразделения делают ненужную ра­боту, но зато делают ее очень хорошо. Владелец процесса занимается измере­нием и совершенствованием эффективности всего про­цесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важ­ной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному ана­лизу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще про­изводительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. В мире со­временного бизнеса понимание, что изменения неиз­бежны и что они могут и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Нужно четко понимать, что идея руко­водства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необяза­тельно выделяются по принципу соответствия обязан­ностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.

Владелец процесса — не новая должность, а допол­нительная нагрузка для специально отобранных людей. Владелец процесса, не­сомненно, должен глубоко понимать процесс. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса, или чело­век, руководящий доставкой результата конечному по­требителю.

Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений. Коммуникативные способности необходимы владельцу процесса, чтобы вызвать у занятых в процессе жела­ние, даже жажду, любыми способами работать над со­вершенствованием процесса. Сами владельцы также должны с энтузиазмом относится к своим новым обязан­ностям. Роль владельца процессов, охватывающих всю орга­низацию, почти всегда выполняет член совета директо­ров, который в силу своей должности должен уметь смотреть на происходящее «с птичьего полета», но для успешного выполнения этой работы решающее значе­ние имеют все остальные обрисованные нами критерии.

Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования со­трудников.

Лидер команды. Задачу реинжиниринга процессов лучше всего может выполнить тща­тельно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост.

Опыт показывает, что организация рабо­ты на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты, это стимулирует твор­чество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения. Лидера команды в условиях неполной занятости проектом можно отобрать из самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности.

Выбор лидера команды несет в себе позитивное или негативное сообщение для остальной части организации. Идеальный кандидат — это руково­дитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Иногда говорят, что знание про­цесса может стать препятствием в том смысле, что оно может помешать исследовать все возможные альтерна­тивы. Опыт показывает, что, если осталь­ные необходимые качества присутствуют, это не являет­ся серьезной помехой, и, несомненно, доскональное знание существующего положения дел может принести большую пользу. Необходим активный интерес, эн­тузиазм лидера, он умеет приподняться над обыден­ностью, его не ограничивают сегодняшние стереотипы. Коммуникатор

Коммуникатор необходим, причина недостаточной результативности работы групп очень часто лежит в плохом управлении процессом работы; другими словами, дело в технологии, а не в недостатке технических знаний по проблеме. Основная его задача — со­вместно с лидером вести подготовку собраний, посе­щать собрания команды, по возможности обучать ко­манду различным методам, которые ей могут понадо­биться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.

Чтобы собрание было продуктивным, требуется аде­кватная подготовка, нужно определить, чего попытается достичь команда на следующем шаге и каков будет подход к за­даче. Подготовительные встречи обычно занимают пол­часа — час, а получившийся план нужно зафиксировать на бумаге. План должен включать в себя распределение обязанностей и сроки их выполнения.

На самом собрании роль помощника прежде всего заключается в том, чтобы наблюдать за его ходом, а в случае, если группа сбивается с правильного пути, вме­шиваться и при помощи лидера направлять ее в нужное русло. В обязанности помощника не входит работа над самой по себе задачей. В организациях, намеревающихся широко применять реинжиниринг, имеет смысл сделать так, чтобы ее сотрудники-коммуникаторы обладали знаниями и навыками не только в области самих методов, но и умели проводить обучающие семинары. В таких обстоятельствах предпоч­тение должно быть отдано развитию навыков коммуни­каторов, а не преподавательских способностей лидера.

По окончании реинжинирингового проекта помощ­ник должен обсудить с лидером задачи и ход собрания, извлечь соответствующие уроки и подумать, как провес­ти следующее собрание на еще более высоком уровне. Такое обсуждение должно проходить непосредственно после собрания, пока все важные моменты еще не стер­лись из памяти; обычно оно длится около 45 минут.

Коммуникатора лучше выбрать из такого подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей и могут сконцентрироваться на том, «как», а не «что» рекомендуется. Посколь­ку они не будут обладать полномочиями линейного ру­ководителя по отношению к лидеру или к самой коман­де, с которой они работают, они должны уметь влиять на людей, с которыми имеют дело, другим способом. Очевидно, они должны быть общительными, получать удовольствие от работы с людьми, стиль управления у них должен быть развивающим, а не приказным. Они должны быть смышлеными, восприимчивыми, обладать быстрым и живым умом, способностью относиться к важным проблемам таким образом, чтобы другие от них не отворачивались и чтобы не отбирать функции руко­водителя у лидера команды.

Внешний консультант. Существуют три формы консалтинга: «эксперт», «врач/пациент» и «процесс». Большинство консалтинго­вых организаций специализируются на той или иной форме. Для реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать первую и третью формы.

Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить ор­ганизации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою оче­редь консультант по процессам — это тот, кто при по­мощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов «вытягивает» ответы из со­трудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении.

Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, и в руках организации, если приглашают «процессного» консуль­танта. Лучшая форма реинжиниринга бизнес-процессов — процессная с элементами экспертной, используемой пра­вильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание реинжиниринга бизнес-процессов и его роли в преобразовании и развитии организации, необходима ясная и четкая методика, от­крыто сформулированная и доступная для обсуждения. Консультант должен суметь научить со­трудников общему подходу, а также конкретным мето­дам и приемам, необходимым для полноценного и эф­фективного реинжиниринга бизнес-процессов. Внешние консультанты могут оказаться полезными в коммуникациях, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной ра­боты.

Основ­ной принцип выбора консалтинговой фирмы — удосто­вериться, что она компеентна, а потом проверить психологическую совместимость между консультантом и теми сотрудни­ками организации, которые будут участвовать в проекте.

Координатор. В больших организациях, где одновременно идет не­сколько проектов, существует потребность в координа­торе. В менее крупных организациях или в случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора.

Координатор отвечает, во-первых, за слаженную ра­боту всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам, обеспечивает необходимую связь между раз­ными реинжиниринговыми проектами, обеспечивает хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Эта информация может включать в себя что угодно — от учебных пособий до выводов о практической приме­нимости методики в условиях данной организации.

Роль координатора должна выполняться в качестве до­полнительной нагрузки. Она требует хороших админи­стративных способностей, понимания организации и ее целей. Координатор необязательно должен занимать руково­дящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так — ведь это символизирует значимость про­исходящего для организации. Один из вариантов, позволяющих сэкономить время менеджеров, — назначать координатором руководителя, обычно члена совета директоров, у которого есть секре­тарь или личный помощник.

Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязан­ность — вместе со своим лидером использовать предостав­ленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются пол­дня и проходят каждые две недели на протяжении реали­зации всего проекта, длящейся не менее нескольких меся­цев, а может быть, и более года — в зависимости от мас­штаба и сложности преобразовываемого процесса.

Реинжиниринговые команды обычно объеди­няют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хоро­шо подходят для данной задачи, потому что они доста­точно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности уча­стники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Часто полезно привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки — специалисты по информаци­онным технологиям и по управлению персоналом.

Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и не считая коммуника­тора. При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от приро­ды имеет определенные сильные стороны и предпочте­ния, а также играет определенную роль в работе коман­ды. Исследования убедительно доказали, что несбалан­сированные команды всегда работают хуже сбалансиро­ванных. Например, Джеймс Мередит Белбин (Belbin), один из авторитет­ных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы.

Хорошо сбалансированные команды состоят из лю­дей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована типичными фразами, что­бы помочь найти потенциальных кандидатов.

Председатель

«Мы собрались для того, чтобы. «

«Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к

«Итак, основные моменты, наверное. «

«Давайте вернемся к основному вопросу. «

Навигатор (Shaper)

«Нам необходимо сделать вот что. «

«Мы попусту тратим время, мы должны. «

«Нет, вы не правы, главное в том, чтобы. «

«Если мы совместим то, что вы говорите, с другими

предложениями, мы сможем. «

Генератор идей

«Если перевернуть все с ног на голову, получится. » «А вот еще хорошая идея. » «Давайте посмотрим с другой стороны. «

Наблюдатель/ оценщик

«Мы должны опасаться вот чего. » «Давайте не упускать. » «Проблема здесь в том, чтобы. » «Это говорит о том, что мы должны. «

Работник-исполнитель

«Давайте набросаем график. «

«Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета. «

«С учетом имеющегося у нас времени, мы можем. «

«Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной

«Я знаю одного человека, который может это сделать.»

«Не беспокойтесь, я их найду.»

«Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку

Коллективист-миротворец

«Не нужно конфликтовать по этому поводу. » «Давайте послушаем, что придумала Валентина.» «Объясните, пожалуйста, поподробнее.» «Предлагаю присоединиться к мнению Ивана Ивановича.»

Человек, расставляющий точки над i.

«Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю.» «Дайте мне проверить.»

«А как насчет статьи 3 подпараграфа IV второго тома?» «Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что. «

Для выбора участников команды по этим принци­пам нужно время, а для заинтересовавшихся существует готовый простой тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает тот или иной человек. (см. Прил.2.)

Принципы реинжиниринга

Источник: megalektsii.ru