Любая МНК имеет несколько уровней управления, различающихся степенью властных полномочий и ответственности. Распределение этих полномочий закрепляется в организационной структуре управления.Системой управления МНК может предусматриваться использование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности:1)Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела).
В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке.
Ключевые компетенции при этом сильно централизованы штаб-квартирой (технологии, НИОКР, стратегический маркетинг, финансы), остальные (сбыт, обслуживание, персонал) децентрализованы на национальных рынках.2)Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура). Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций.
Условия для организации международного бизнеса российскими компаниями в различных юрисдикциях
Глобальная продуктовая структура наилучшим образом соответствует глобальной стратегии компании, когда необходимо разместить производство и все другие функции по низкостоимостному принципу, чтобы улучшить эффективность, качество и инновационность. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры.
Эффективность работы каждой технологической линии оценивается по общему результату независимо от того, какая часть продукции была реализована на внешнем рынке. 3) 3)Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура). В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др.
Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. 4)Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру.
Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. 5)Использование глобальной матричной организационной структуры управления. Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону).
Национальные особенности бизнес-культур
Национальные особенности диктуют различия в корпоративных культурах: понятно, что сотрудники офисов США и Японии будут вести себя совершенно по-разному — даже в рамках одной компании. Но как узнать наверняка, с чем вам придется столкнуться? Над этим вопросом бьются ведущие социологи.
Структура компании и регламенты — нужны ли бизнесу? Оргструктура, как элемент систематизации бизнеса
Один из них — голландец ГеертХофстеде — построил свою теорию того, как менталитет влияет на особенности корпоративной культуры.Прежде всего исследователь выявил пять основных «аршинов» для измерения корпоративной культуры в разных странах. Первый — «власть сильного против голоса слабого».
Оценивается, насколько неравномерно распределяется власть и насколько ярким оказывается социальное неравенство в коллективах. Второй «аршин» — «индивидуальность против коллектива». Эта категория оценивает возможность карьерной и личностной самореализации в рамкам коллектива. Третий — «мужественность против женственности». Тут все понятно.
Для мужских коллективов характерны важность осознания собственной конкурентоспособности, амбиции и важность статус-символов. Для женских — отношения внутри команды и качество совместной работы. Четвертый критерий — «желание избегать неопределенностей»: насколько тот или иной коллектив чтит официальные или неписанные правила.
И пятый «аршин» — «ориентация по целям, то есть на тактические или на стратегические». Стратегию видно сразу: команды, выбравшие стратегические цели, идут к ним целенаправленно и не спеша, для них важны семья, дисциплина и социальные обязательства.Пять парадигм ГеертХофстеде использовал как аршины при измерении национальных особенностей бизнеса в той или иной стране.
Так, социолог выяснил, что японская бизнес-культура очень высоко ценит порядок и испытывает потребность к тому, чтобы каждый сотрудник — будь то мужчина и женщина — знал свою ячейку в корпоративной матрице. Японские коллективы сосредотачиваются на долгосрочных целях, а также не слишком подавляют личность, давая ей широкий простор для саморазвития и профессионального роста.Китай любит жить по традиционным порядкам, но при этом с прицелом на будущее — так что здесь программа Коммунистической партии Китая смотрится весьма правдоподобно.
Благодаря сильному влиянию конфуцианства китайцы — немного «тормоза»: они думают, что проблемы рассосутся сами собой — надо лишь подождать немного.Ориентированные на качество и совершенство продуктов немецкие компании отличаются демократичностью корпоративной культуры: боссы запросто общаются с подчиненными, поскольку считают, что хороший продукт создается совместным трудом. Немцы — индивидуалисты: личность в корпоративной системе ценностей котируется очень высоко.Знания иностранных языков и понимания принципов функционирования бизнеса порой бывает недостаточно для того, чтобы работать в транснациональной компании. Несмотря на глобализацию, национальные особенности сотрудников во многом определяют корпоративную культуру офиса конкретной страны. Хотите быть успешным — умейте понимать чуждый менталитет.
Дата добавления: 2018-05-13 ; просмотров: 406 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.net
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ КОМПАНИЙ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ
Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:
1. Как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом.
2. Как наиболее эффективно использовать знание продукции и различныхгеографических регионов в целях координации деловой активности намеждународном уровне.
3. Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы вомногих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.
Появление зарубежных филиалов представлено на рис. 1.
Рис. 1. Появление зарубежных филиалов
Для реализации задач, связанных с организацией международной деятельности, могут быть использованы следующие виды организационных структур с учетом роли и места этой деятельности для компании:
1. При выходе компании на международный рынок с одним или несколькими видами продукции обычно вводят должность управляющего по экспорту в отделе маркетинга (или отделе продаж).
2. При значительном увеличении, объема продаж на определенных зарубежных рынках компании целесообразно изучить возможность и при наличии такой возможности создать в соответствующих странах свои производственные филиалы или отделения. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей компании. При этом в зарубежные филиалы переводится часть функционального персонала, которая сможет обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач организации в целом.
3. При росте деловой активности компании на международных рынках практикуется создание специального международного отделения. Все функции, обеспечивающие деятельность организации на зарубежных рынках, сосредотачиваются в этом подразделении. Руководитель такого отделения подчиняется президенту компании, и ему предоставляются широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов (см. рис. 2).
Рис. 2. Дивизиональная структура с международным отделением
При создании международного отделения организация, как продаж по сравнению с внутренним рынком, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков.
4. По мере роста объемов, расширения ассортимента и продвижения компании в новые экономические регионы она переходит к глобальной организационной структуре, обеспечивающей интеграцию международной деятельности с деятельностью на национальном рынке. Определение (выбор) конкретной организационной структуры осуществляется с учетом принятия соответствующей стратегии развития деловой активности компании на международном рынке. При рассмотрении вариантов такого развития обычно используют следующие альтернативы, определяющих возможный выбор:
а) побудить организацию, действующую в основном на национальном рынке, использовать возможность своего роста за счет экспорта;
б) наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов для координации деловой активности на международном уровне;
в) координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений компании во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо, и другие альтернативы.
При внедрении структур, ориентированных на международную деятельность, в качестве базовых наибольшее распространение получили: глобальная продуктовая и глобальная региональная организационные структуры (рис. 3 и 4, соответственно).
Рис. 3. Г лобальная продуктовая организационная структура
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которыхразличия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чемразличия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуютразличных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, чтометоды маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Еслиструктурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичьнеобходимой технологической и сбытовой специализации и координации.
Рис. 4. Г лобальная региональная организационная структура
Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональныеразличия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различиячасто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмыконцентрируются в различных регионах. В результате проектирование организацииосуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетингав данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель-рынок.
В заключение подчеркнем: определение организационных структур компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на международных рынках производится с учетом масштабов этой деятельности в объеме их продаж и уровнем интеграции международной деятельности таких компаний.
Источник: poisk-ru.ru
Организационная структура международной компании.
миссии и стратегиям. По мере интернационализации компании ее организационная структура развивается. На выбор базисной модели международной компании влияют следующие организационные характеристики: роль зарубежных операций, система принятия решений выработка знаний и их распространение, возможности компании. Помимо организационных характеристик выбор структуры определяется товарной политикой (диверсификацией деятельности).
В зависимости от специализации международной компании управление деятельностью ее зарубежных филиалов строится на следующих принципах:
1.Организация руководства по географическим направлениям бизнеса, или страновой подход. Этот принцип может использоваться компаниями с не диверсифицированным ассортиментом товаров и услуг. В свою очередь географические организациионные структуры делятся на три вида: система региональных центров управления, система пострановых подразделений, комбинированная система.
2. Ориентация на руководство выпуском разнородной проекции в разных странах, или товарный подход. В этом случае маркетинг может сильнее зависеть от типа товара, чем от типа рынка. Такая организация предпочтительна для товаров высоких технологий^
3. Организационная структура в форме матрицы предусматривает неформальную организацию управления’, при которой каждый менеджер зарубежного филиала имеет в головной компании трех руководителей:
1)- по линии производства соответствующего вида продукции;
2) по линии управления регионом, в который входит страна расположения предприятия зарубежного филиала международной компании;
3) по линии функционального отдела — финансового, юридического, НИОКР и т.д.
4. Взаимодействие зарубежных предприятий (стратегических бизнес-групп), специализирующихся на однородной продукции, рынком сбыта для которых является весь мир.
5. Глобальные формы управления.
Стратегические альянсы. Стратегическим альянсом называется межорганизационное соглашение по сотрудничеству, которое предусматривает совместное использование ресурсов или структур управления нескольких организаций для совместного выполнения задач.
Справочно. Международные стратегические альянсы создаются в таких отраслях, как производство компьютеров, телекоммуникациях, фармацевтике, автомобилестроении, добывающей промышленности, индустрии развлечений и др. Например, Samsung Electronics формирует стратегические альянсы с другими ведущими мировыми производителями бытовой электроники, программных и аппаратных средств: с компанией Thomson Multimedia (телевизоры, видеомагнитофоны, многофункциональные DVD-плееры), компанией IDC (телефонные системы стандарта CDMA), компанией Microsoft (сети и Windows СЕ) и др.
Преимуществами стратегического альянса является кооперация в НИОКР широкие возможности в расширении обмена технологиями и организации совместных предприятий. Это также дает возможность компенсировать слабые стороны учасников. Недостатками являются/трудности контроля за проведением совместных программ, увеличение сроков принятия решений, риск потери монополии на уникальную технологию и др.
Выделяют следующие виды стратегических альянсов: альянсы горизонтального типа, альянсы вертикального типа, альянсы по дистрибьюции, родственные диверсифицированные альянсы (по товарам-заменителям или взаимодополняющим товарам или услугам), перспективные диверсифицированные альянсы.
Стратегическое планирование в международной компании.
Под стратегическим планированием в фирме понимается процесс определения ее целей и разработки реализующих эти цели стратегий. В процессе стратегического планирования решаются три задачи: формирование миссии; определение целей; разработка стратегии достижения желаемых результатов.
Наиболее сложной проблемой при разработке стратегических планов МНК является вопрос соединения необходимости глубокого и детального знания об особенностях ведения бизнеса на данной национальной территории с требованиями единообразия, присущими глобальной корпоративной стратегии.
Выделяются четыре подхода к построению стратегии МНК:
1) стратегия с расчетом на эффект масштаба, т.е. на сбыт стандартной продукции и услуг по всему миру;
2) рациональный подход к деятельности зарубежных филиалов, когда финансовая поддержка, помощь в НИОКР направляются в первую очередь филиалам, функционирующим наиболее эффективно;
3) предоставление максимальной самостоятельности зарубежным филиалам;
4) использование преимуществ глобализации с широкой диверсификацией ассортимента товаров и услуг.
К основным факторам успеха современной стратегии относятся: лидерство в технологии; репутация компании на мировом рынке; использование эффекта масштаба; своевременное обеспечение информацией; качество продукции; высококвалифицированные менеджеры.
Характерные черты современной стратегии: гибкость инвестиционной политики, размещение зарубежных филиалов вблизи рынков сбыта; признание нововведений ключевым фактором конкурентоспособности; стремление к лидерству на избранных рынках; концентрация усилий на выпуске высококачественной продукции ограниченного ассортимента; широкое использование субпоставок.
Международный менеджер на этапе выхода на новый рынок должен принимать следующие решения:(выбор зарубежных партнеров, выбор формы международного сотрудничества, работка международной маркетинговой стратегии.
При выборе делового партнера рекомендуется использовать объективные стандарты. Чаще всего международные компании выбирают партнера в принимающих странах среди фирм, с которыми имели контакты в течение одного — двух лет. Данные о партнере рекомендуется группировать в следующем порядке: прежняя специализация; данные о компании, включая динамику сбыта, стратегию; степень конкурентоспособности (доля на рынке, спрос, цены, перспективы спроса); ресурсы компании (финансовое положение, применяемая технология, кадры, активы, репутация).
Выбор формы международного сотрудничества (экспорт, совместное предприятие, международный стратегический альянс) зависит от таможенных барьеров, риска капиталовложений, на-правления сотрудничества, рыночной неопределенности и других факторов.
Международная маркетинговая стратегия — общая, реализуемая на уровне всей компании, адаптирующаяся программа выработки соответствия товаров и услуг зарубежным целевым рынкам, формирование товарной, ценовой, распределительной, коммуникационной политики для удовлетворения потребителей на этих рынках.
Международные стандарты делового поведения. Основные проблемы, связанные с операциями и деятельностью международных компаний, заключаются в следующем: вмешательство ТНК во внутренние дела принимающих стран; требования ТНК на преференциальное отношение; осуществление деятельности не соответствующий законодательству принимающей стороны утаивание ТНК информации о своей деятельности, ограничительная деловая практика; коррупция в экономике и политике.
Справочно. Под ограничительной деловой практикой (далее — ОГП) понимается поведение или действия отдельных фирм и методы хозяйственного взаимодействия группы фирм, которые путем злоупотребления господствующим положением на рынке ограничивают конкуренцию, не допуская или вытесняя с рынка своих конкурентов, серьезно ограничивая или полностью исключая для них возможность проведения конкурентной деятельности. Различают индивидуальную и групповую ограничительную деловую практику.
Под коррупцией понимаются незаконные выплаты должностным лицам в своей стране и за рубежом в целях их подкупа для получения льготных или более благоприятных условий для бизнеса.
Международные нормы и правила деловой этики вырабатываются десятилетиями. Этичному ведению бизнеса присущи следующие основные черты: соответствие бизнеса своим целям, ответственность бизнеса, подчинение здравому смыслу, действие на принципах элементарной порядочности, уважение правовых норм и стремление избегать противозаконной деятельности.
Американские исследователи выделяют три принципа деловой этики: принцип справедливости; принцип права; принцип утилитаризма (практицизма).
Нормы и ценности могут быть закреплены в специальных кодексах, разработанных ТНК. Помимо учета национальной специфики в вопросах этноса, религии, пола они также охватывают производственные отношения, конкуренцию, взятки, социальную ответственность. В свою очередь этика производственных отношений затрагивает проблемы взаимоотношений (между руководителем и подчиненным, между коллегами, между мужчиной и женщиной) и продвижение по службе.
Контроль за концентрацией капитала. Международные компании в своей деятельности должны учитывать следующие направления законодательства о конкуренции: горизонтальные и вертикальные слияния; соглашения о разделе рынков, фиксировании цен, соглашения об исключительных дилерах, соглашения о патентах, товарных знаках, авторских правах.
Существуют две основные системы антимонопольного регулирования: американская и западноевропейская.
Американская система имеет следующие особенности:
• объявление всех монополий противоправными;
• запрет слияний или покупки активов в случае, если это приведет к значительному снижению конкуренции или установлению монополий, запрет перекрестных директоратов;
• различное отношение антимонопольной системы к разным типам слияний (горизонтальным, вертикальным, конгломератным).
Основными антимонопольными законами являются Акт Шермана, Акт Клейтона, Акт о Федеральной торговой комиссии (далее — ФТК) и др. Антитрестовское законодательство США имеет экстерриториальный характер.
Министерство юстиции, а также ФТК имеют ограниченны административные полномочия. Эти ведомства могут реализовывать свою политику главным образом путем судебного преследования монополиста. В США антимонопольные органы уделяют большое внимание профилактике нарушений.
Европейская модель основана на следующих положениях:
• запрет не самой монополии, а злоупотреблений монопольной властью;
· поощрение создания крупных трансъевропейских компаний, способных противостоять конкуренции американских и японских ТНК;
• контроль за концентрацией производства, слияниями поглощениями фирм;
• оценка размеров мирового оборота, оборота в предел ЕС и его географического распределения для определения рамок контроля;
• взаимодействие национального законодательства стран ЕС и общеевропейского законодательства, осуществляемого на основе определенных принципов. В частности, слияние не будет рассматриваться Комиссией ЕС, если каждое из объединяющихся предприятий достигает двух третей своего совокупного оборота в одном и том же государстве-члене.
Источник: stydopedia.ru
