1.1.1 Настоящее Положение является основным нормативным документом, устанавливающим цели, задачи, функции, права и ответственность Отдела бизнес-процессов ООО «ХХХ», регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с другими структурными подразделениями и должностными лицами ООО «ХХХ».
1.1.2 Отдел бизнес-процессов является структурным подразделением в составе Управления корпоративного развития ООО «ХХХ», выполняющим в Компании функции по регламентации и оптимизации бизнес-процессов, а также по нормированию и контролю их эффективности и качества в соответствии со стратегическими целями.
1.1.3 В своей деятельности Отдел бизнес-процессов руководствуется:
1. Законодательством Российской Федерации;
2. Трудовым Кодексом РФ;
4. Положением о кадровой номенклатуре ООО «ХХХ» (П-HR-445.04 от 28.06.2004 г.);
5. Методическими рекомендациями руководителям отделов о нормах административного управления подразделением ООО «ХХХ» (М-99 от 08.05. 2003 г.);
СТРУКТУРА И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
6. Политикой ПЛ. BI-9.06 «Об управлении бизнес-процессами ООО «ХХХ»;
7. Дополнением к Положению «Система внутреннего нормативного регулирования» (П. DS-435/1 от 29.12.2005 г.);
8. Стандартом СП. ВI-107.05 «Параметры оценки бизнес-процессов»;
9. Стандартом CP. DS-109.05 Шаблоны внутренних нормативных документов по основным бизнес-процессам ЗАО Фирмы ООО «ХХХ»;
10. Изменением к Стандарту предприятия «Шаблоны внутренних нормативных документов по основным бизнес-процессам ООО «ХХХ» (СП. OS-109/1.06 от 22.12.2006 г.);
11. Дополнением № Пр. DS-723/2.06 к Порядку «Разработка, согласование и утверждение внутренних нормативных документов ООО «ХХХ»;
12. Инструкцией И. DS-400.05 Согласование регламентов бизнес-процессов;
13. Дополнением к Инструкции «Согласование регламентов бизнес-процессов»;
14. Методикой № M. DS-234.05 Разработка и регламентация бизнес-процессов;
15. Дополнением к Методике M. DS-234/1.06″Разработка и регламентация бизнес-процессов»;
16. Дополнением к Методике M. DS-234/2.06″Разработка и регламентация бизнес-процессов»;
17. Дополнением к Методике М. DS-234/3.06 «Разработка и регламентация бизнес-процессов»;
18. Методикой M. MI-236.05 Моделирование деятельности ООО «ХХХ» в среде ARIS;
19. Методикой M. BI-239.05 Оценка уровня зрелости и качества бизнес-процесса;
20. Методикой М. BI-270.06 «Оценка экономической целесообразности изменений в бизнес-процессах»;
21. Положением «О системе внутреннего нормативного регулирования» (П-435 от 14.04.04 г.);
22. Стандартом «Единый классификатор бизнес-процессов ООО «ХХХ» (СП-60 от 14.04.04 г.);
23. Стандартом «Требования к оформлению, изложению и построению ВНД ООО «ХХХ» (СП-66 от16.05.04г.);
24. Порядком «Актуализация внутренних нормативных документов ООО «ХХХ» (ПР-691 от 10.10.04г.);
25. Порядком «Регистрация, доведение и хранение ВНД ООО «ХХХ» (ПР-660 от 01.06.04 г.);
26. Порядком «Проведение нормоконтроля внутренних нормативных документов ООО «ХХХ» (ПР-656 от 09.06.2005 г.);
27. Настоящим Положением.
1.1.4 Настоящее Положение является документом прямого действия и обязательно для исполнения со дня его утверждения.
1.2 Нормативные ссылки
В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:
1. Положение о стратегическом планировании ООО «ХХХ» (П-230 от 30.05.2000);
2. Положение о планировании деятельности отделов (П-283 от 05.06.01);
3. Положение об отчетах в ООО «ХХХ» (П-250 от 08.09.00);
4. Принципы управления сегментом «Дистрибуция» (проект).
1.3 Термины, определения и сокращения
В настоящем Положении использованы следующие сокращения:
ВНД – внутренний нормативный документ;
ВРГ – временная рабочая группа;
ГП – головное предприятие;
ДИТ – Департамент информационных технологий;
ДФЭП – дополнительный финансово-экономический показатель;
ИС – информационная система;
КО – корпоративная отчетность;
РПО – разработка программного обеспечения;
СТКиКИТ – Служба технологического контроля и контроля информационных технологий;
ТЭО – технико-экономическое обоснование;
ОБП – Отдел бизнес-процессов;
УКР — Управление корпоративного развития;
ERP – ERP-система (Enterprise Resource Planning) — набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия.
2 Создание и ликвидация
2.1 Отдел бизнес-процессов создается и ликвидируется на основании приказа Генерального директора ООО «ХХХ».
2.2 Организационная структура Отдела бизнес-процессов согласовывается с Начальником Управления корпоративного развития, Начальником Департамента персонала и утверждается приказом Генерального директора ООО «ХХХ». Предложения вносятся Начальником ОБП.
2.3 Штатное расписание Отдела бизнес-процессов согласовывается с Начальником Управления корпоративного развития, Начальником Департамента персонала и утверждается приказом Генерального директора ООО «ХХХ». Предложения вносятся Начальником ОБП.
2.4 Количество и наименование подразделений, входящих в состав Отдела бизнес-процессов, численность работающих в них сотрудников может меняться в зависимости от роста Компании, изменения специфики ее деятельности. Изменения структуры и штатной численности Отдела бизнес-процессов согласовываются Начальником Управления корпоративного развития, Начальником Департамента персонала и утверждается приказом Генерального директора ООО «ХХХ». Предложения вносятся Начальником ОБП.
3 Организационная структура
3.1 В состав Отдела бизнес-процессов входят следующие подразделения:
— Группа процессного управления;
— Группа регламентации бизнес-процессов.
3.3 Деятельность структурных подразделений в составе Отдела бизнес-процессов регламентируется Положением «Об Отделе бизнес-процессов ООО «ХХХ».
3.4 Руководит Отделом бизнес-процессов Начальник отдела бизнес-процессов, деятельность которого регламентируется Положением «О Начальнике отдела бизнес-процессов» (ПВД. HR –19.05 от 30.12.2004).
3.5 В непосредственном подчинении у Начальника ОБП находятся:
— Руководитель Группы процессного управления;
— Руководитель Группы регламентации бизнес-процессов;
— Руководитель проектов по оптимизации.
3.6 Порядок назначения на должность и освобождения от должности, распределение обязанностей внутри Отдела бизнес-процессов определяются должностными инструкциями сотрудников подразделения, утверждаемыми Начальником Департамента персонала ООО «ХХХ».
4.1 Главная цель Отдела бизнес-процессов – обеспечение, в соответствии со стратегическими целями, требуемого уровня эффективности и качества бизнес-процессов Компании путём их регламентации, оптимизации, нормирования и контроля основных параметров.
4.2 Подцелями Отдела бизнес-процессов являются:
4.2.1 Выполнение задач по разработке, регламентации и оптимизации бизнес-процессов в соответствии со стратегическими планами развития компании, планами проектов и ВРГ.
4.2.2 Исполнение ежегодного плана по оптимизации основных бизнес-процессов Компании с целью достижения экономического эффекта.
4.2.3 Развитие Системы менеджмента качества Компании.
4.2.4 Развитие и внедрение принципов методологии «бережливого производства» (lean production).
Функции, выполняемые Отделом бизнес-процессов Приведены в Приложении А «Организационно-функциональная структура Отдела бизнес-процессов».
6.1 Взаимодействие со структурными подразделениями ООО «ХХХ»
6.1.1 Взаимодействие основано на принципах, закрепленных в следующих документах:
6.1.1.1 Политика ПЛ. BI-9.06 «Об управлении бизнес-процессами ООО «ХХХ».
6.1.1.2 Положение «О системе внутреннего нормативного регулирования» (П-435 от 14.04.04 г.).
6.1.2 Взаимодействие со всеми подразделениями ООО «ХХХ» по вопросам получения:
6.1.2.1 Предложений по оптимизации (реинжинирингу) бизнес-процессов;
6.1.2.2 Запросов на разработку внутренних нормативных документов, регламентирующих
6.1.2.3 Актов контрольных проверок об отклонениях в бизнес-процессах;
6.1.2.4. Запросов на оценку целесообразности проведения изменений в БП;
6.1.2.5 Информации о качестве бизнес-процессов, параметрах ДФЭП;
6.1.2.6 Инициатив на закупку или внедрение программного обеспечения;
6.1.2.7 Инициатив на внесение изменений в ИС.
6.1.3 Взаимодействие со всеми подразделениями ООО «ХХХ» по вопросам представления:
6.1.3.1 Разработанных внутренних нормативных документов по основным БП Компании;
6.1.3.2 Отчетов с предложениями по совершенствованию БП;
6.1.3.3 Отчетов по результатам изменений в БП или оценке их целесообразности;
6.1.3.4 Технических заданий на разработку приложений (доработку информационной системы);
6.1.3.5 Запросов начальнику КАО на организацию отдельных видов контрольных мероприятий в ГП и филиалах.
7 Планирование деятельности Подразделения
7.1 Деятельность Отдела бизнес-процессов осуществляется на основании «Положения о стратегическом планировании ООО «ХХХ» (П-230 от 30.05.2000), «Положения о планировании деятельности отделов» (П-283 от 05.06.01), Плана мероприятий по достижению Стратегических целей компании на год, ежемесячных оперативных планов и бюджетов, Приказов и Распоряжений Генерального директора ООО «ХХХ».
7.2 Стратегические цели Отдела бизнес-процессов на год устанавливаются Начальником ОБП, согласовываются Начальником Управления корпоративного развития и утверждаются Генеральным директором ООО «ХХХ».
8 Отчетность по работе Подразделения
8.1 Отчетность ведется в соответствии с «Положением об отчетах в ООО «ХХХ» (П-250 от 08.09.00).
8.2 По итогам исполнения Стратегического плана за год Начальник отдела бизнес-процессов представляет 1-му Заместителю генерального директора и Генеральному директору ООО «ХХХ» Годовой отчет о деятельности Отдела бизнес-процессов и достижении стратегических целей.
8.3 По результатам выполнения оперативного (ежемесячного) плана работы Отдела бизнес-процессов Начальник отдела бизнес-процессов предоставляет отчет Начальнику Управления корпоративного развития.
8.4 Отчетные и аналитические материалы Отдела бизнес-процессов могут предоставляться другим подразделениям и сотрудникам Компании по согласованию с Начальником отдела бизнес-процессов или Начальником Управления корпоративного развития или с Генеральным директором ООО «ХХХ».
9 Ключевые показатели деятельности
9.1 В качестве ключевых показателей деятельности Отдела бизнес-процессов, на основе которых оцениваются результаты его деятельности, принимаются показатели приведенные в Приложении Б «Ключевые показатели деятельности Отдела бизнес-процессов».
9.2 Абсолютные и относительные значения ключевых показателей деятельности планируются для Отдела бизнес-процессов в рамках стратегического планирования на год вперед и фиксируются в стратегических планах Компании. Фиксация фактических значений показателей происходит в рамках отчетов об исполнении стратегических планов.
10.1 Отдел бизнес-процессов наделяется всеми правами и полномочиями, необходимыми для выполнения своих функций. Права и полномочия Отдела бизнес-процессов осуществляет Начальник Отдела бизнес-процессов.
10.2 Функции, права и полномочия Начальника Отдела бизнес-процессов приведены в Положении о Начальнике Отдела бизнес-процессов.
11.1 Начальник Отдела бизнес-процессов несет ответственность перед Генеральным Директором ООО «ХХХ» за достижение поставленных целей и выполнение Плана стратегического развития в части оптимизации и регламентации бизнес-процессов в соответствии с Трудовым Кодексом и законодательством РФ.
11.2 Начальник Отдела бизнес-процессов несет ответственность за риски оптимизации и регламентации бизнес-процессов, возникающие в сфере компетенции Отдела бизнес-процессов.
Вид документа:
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами.
Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1.5).
Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится двухплечевой или матричной (рис.1.6), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.
Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.
Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.
Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.
Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еще в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом (кружки качества – в Японии). В США в середине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к развитию внутрифирменных рыночных отношений и к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и частично высшем уровнях.
Так, например, в компании Boing создано 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. На верхнем уровне управления создана рабочая группа из 6 высших менеджеров, возглавляющих крупные направления, а вместе за качество проекта в целом.
На среднем уровне управления создано 25-30 бригад с двумя руководителями, отвечающими соответственно за технические и производственные вопросы. Они координируют работу 200 бригад, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета, каждая из 5-15 человек. Кроме того, создано 5 интеграционных бригад, координирующих выполнение различных бизнес-процессов, в каждую из которых вошли представители от 12 до 15 рабочих бригад. Результатом проведения бизнес-реинжиниринга стало упрощение процесса управления (на порядок сократилось число управленческих процедур), сократились затраты на согласование управленческих решений, и как следствие резкий рост производительности труда, повышение качества и снижение себестоимости готового продукта.
Групповой принцип работы используется и в других компаниях. Например, в компании MicroSoft вся деятельность разбита по проектам, соответствующим отдельным видам программных продуктов, в каждом проекте заняты рабочие группы по 10 человек. В датской фирме Oticon организованы рабочие группы из маркетологов, инженеров-конструкторов, инженеров-технологов и сбытовиков, которые занимаются выпуском слуховых аппаратов. Такая организация труда приводит к ускорению вывода новых товаров на рынок и сокращению их жизненного цикла (обновляемости ассортимента продукции).
Цели и задачи инжиниринга.
Инжиниринг — организационная технология, обеспечивающая выполнение ряда этапов инновационной деятельности: маркетинга, пред- проектного исследования, технико-экономического обоснования, разработки, поставки оборудования, подготовки персонала, сдачи производства под ключ, сервисного сопровождения.
Цель инжиниринга инновации — получение максимального экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и выявление перспективных направлений инвестиционной деятельности.
Задача инжиниринга инноваций — получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих перспективных направлений инновационной деятельности.
Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:
§ воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Этот полезный эффект может иметь материальный носитель в виде документации, чертежа, планов, графиков и т.п. или не иметь такого носителя (например, обучение персонала, консультации и т.п.);
§ является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;
§ в отличие от других форм, имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется общественно необходимыми затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов.
На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. Это ведет к смешению понятий «инжиниринговые услуги» и «обмен технологиями». В действительности инжиниринговые услуги — это способ передачи новых технологических и других знаний, а сами услуги представляют собой товар, отличный от технологии.
Стоимость инжиниринговых услуг оценивается как:
§ повременная оплата специалистов;
§ оплата фактических услуг плюс фиксированное вознаграждение;
§ процент от стоимости инновационного проекта;
§ оплата фактических услуг плюс процент прибыли от реализации инновационного проекта.
При разработке крупных инновационных проектов предприятие может привлечь к работе специалистов в области инжиниринга из других организаций на основе прямых переговоров с ними (заключение трудового контракта) или путем проведения подрядных торгов (тендеров).
Источник: cyberpedia.su
kulagin_oleg
Административная структура определяет состав должностей и подразделений в организации и отношения подчиненности и ответственности между ними. Эти отношения означают: кто кому ставит задачи, кто кому подчиняется, кто кого контролирует, кто от кого зависит, и кто перед кем отвечает и отчитывается.
В простейшем случае руководитель ставит задачи своим сотрудникам, они ему подчиняются, он их контролирует, они от него зависят, и они перед ним отвечают и отчитываются. Хотя в жизни существуют и обратные связи: руководитель может находиться под влиянием своих сотрудников, подчиненные тоже неформально контролируют своего руководителя, он тоже от них зависит и отвечает за свою деятельность.
Кроме того, в административной структуре могут быть определены отношения ответственности между смежными подразделениями, которые формально не подчинены друг другу, но связаны между собой логикой бизнес-процессов. Ведь административная структура – это и есть закрепление ответственности руководителей и сотрудников за выполнение бизнес-процессов предприятия. В этом ее смысл. Она как бы «обслуживает» процессную структуру и приводит ее в «движение».
Полное описание процесса разработки и оптимизации административной структуры приведено здесь.
Определение центров ответственности
Какова последовательность действий при формировании или оптимизации административной структуры? Первый шаг – это определение центров административной ответственности (ЦАО).
Будем называть их далее просто центры ответственности. Каждый из них включает в себя множество однородных бизнес-процессов, требующих от исполнителей схожих навыков, знаний и компетенций. Для этого все процессы верхнего уровня, выявленные в процессной структуре, мы распределяем по центрам ответственности и даем каждому из них соответствующее название.
Например, центр ответственности «Производство» включает в себя все процессы так или иначе связанные с производственной деятельностью, «Продажи» — с продажами товаров и услуг, «Логистика» — с транспортной и складской логистикой предприятия, «Управление» — с управленческой деятельностью руководителей и т.д. Распределив таким образом все процессы, мы получаем набор центров ответственности, на основе которых затем формируется иерархия подразделений компании.
Каждый центр ответственности – это еще не служба или подразделение организации, а всего лишь группа бизнес-процессов, которые, по мнению руководителей, должны будут выполняться в той или иной службе или подразделении. Отнесение процессов к определенному центру ответственности в большинстве случаев не вызывает затруднений.
Например, очевидно, что процессы производства и оказания услуг мы относим к «Производству», процессы выбора поставщиков и закупок сырья или комплектующих – к «Закупкам», процессы комплектации товаров и доставки готовой продукции – к «Логистике», проведение рекламных кампаний и управление ассортиментом – к «Маркетингу» и т.д. Вместе с тем, иногда возникают спорные ситуации: к какому центру ответственности отнести тот или иной процесс? Например, процессы закупок инструментов и производственного оборудования – к «Закупкам» или «Производству», ведение и развитие web -сайта – «Маркетингу» или « IT » и т.д.? Ведь от этого зависит, кто именно в административной структуре будет владельцем процесса и будет отвечать за его результат.
Так или иначе в результате этой работы мы получаем множество центров ответственности, за каждым из которых закреплен определенный набор бизнес-процессов верхнего уровня.
Но в центрах ответственности еще нет людей. Только процессы. Когда появляются люди, тогда появляются и структурные подразделения с своими руководителями и исполнителями. Поэтому переходим ко второму шагу.
Формирование структурных подразделений
Второй шаг – это определение состава структурных подразделений. Здесь возможны варианты. Каждому центру ответственности может соответствовать либо одно, либо несколько структурных подразделений организации. Это зависит от общего количества внутренних процессов, относящихся к центру ответственности, и возможности выделения подгрупп процессов в соответствии с их специализацией.
Например, если к центру ответственности «Персонал» мы отнесли десять процессов: «А даптация персонала», «Заключение договоров с контрагентами», «Проведение корпоративных мероприятий», «Обучение и развитие персонала», «Оплата услуг контрагентов», «Организация труда персонала», «Перемещение персонала», «Подбор и отбор персонала», «Претензионная работа с контрагентами», «Увольнение персонала», то в административной структуре ЦАО «Персонал» логично соответствует одно структурное подразделение «Отдел персонала». Количество процессов здесь невелико, а распределение ответственности между ними внутри подразделения можно провести на уровне должностных позиций сотрудников.
Вместе с тем, к центру ответственности «Производство» могут относиться процессы, требующие разных профессиональных навыков и компетенций. Например, это и собственно регулярные процессы производства, и процессы разработки новых видов продукции, и процессы выполнения монтажных работ на объектах заказчика, и процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. В этом случае логично разделить все процессы в ЦАО «Производство» на подгруппы и закрепить за каждой из них соответствующее структурное подразделение, например, «Производственный цех», «Конструкторский отдел», «Монтажный отдел», «Служба главного инженера» и др.
То же самое мы видим в центре ответственности «Финансы», где логично выделение двух подразделений: «Бухгалтерия» и «Финансовый отдел». Рассуждая подобным образом, мы распределяем все бизнес-процессы, относящиеся к тому или иному центру ответственности, по структурным подразделениям и даем каждому из них соответствующее название. В итоге этой работы мы получаем множество структурных подразделений, отвечающих за выполнение процессов верхнего уровня. Далее, эти процессы могут быть разделены на процессы второго, третьего и т.д. уровней и «привязаны» к определенным должностным позициям в пределах каждого структурного подразделения.
Безусловно, при формировании структурных подразделений необходимо учитывать возможности аутсорсинга тех или иных процессов. Это мощный тренд в построении современных организаций. Будущее за сравнительно небольшими, мобильными компаниями с минимальным штатом ключевых сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и отвечающих за ключевые процессы предприятия. Все остальное разумно выносить на аутсорсинг. Решения об аутсорсинге надо принимать именно здесь и сейчас, чтобы не плодить лишние подразделения и не усложнять структуру компании.
Определение уровней управления
Итак, третий шаг – это определение уровней управления и отношений подчиненности в административной структуре. На этом шаге заканчивается разработка административной структуры. Здесь формируется «вертикаль власти» в организации, и все структурные подразделения встраиваются в иерархическую систему управления. При этом некоторые подразделения могут войти в состав одного более крупного подразделения (департамента, службы).
Например, производственные цеха, служба главного инженера, монтажный отдел, конструкторский отдел могут быть объединены в производственный департамент под началом одного руководителя – директора по производству. В этом случае помимо руководителей подразделений появляется еще один уровень управления. Аналогично отдел транспортной логистики и склады можно объединить в департамент логистики и ввести новую должность руководителя – директор по логистике.
Вместе с тем, некоторые структурные подразделения могут быть разделены на несколько менее крупных подразделений, исходя из особенностей внутренних бизнес-процессов и необходимых компетенций для их выполнения. Так, в службе главного инженера могут появиться, например, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел главного энергетика. Тогда количество уровней управления вновь увеличивается.
Однако этим не стоит сильно увлекаться. При росте числа подразделений и уровней управления снижается управляемость организации, увеличиваются затраты времени на обмен информацией и принятие решений, возрастает вероятность таких явлений, как автаркия, бюрократия, господство структуры над функцией.
С другой стороны, искусственное и необоснованное сокращение уровней управления также вредно, так как у руководителей растет число непосредственных подчиненных, резко увеличиваются информационная нагрузка и, как следствие, вероятность ошибочных решений. Поэтому надо искать «золотую середину». Для формирования административной структуры не существует математически выверенного алгоритма. Это процесс творческий, субъективный, часто интуитивный, нелинейный и итеративный. При этом важно учитывать особенности конкретной организации, сложившиеся традиции и отношения, а также личные качества и способности ее руководителей и сотрудников.
Так или иначе, цель этой работы — получить новую, более точную административную структуру, которая должна учитывать все изменения в бизнес-модели и процессной структуре предприятия. В большинстве случаев это обычная линейно-функциональная структура, которая используется для построения организаций, работающих в одной стратегической области бизнеса.
Если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то, как отмечалось выше, для каждой из них разрабатывается собственная бизнес-модель, а в административной структуре компании формируется несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих обычно линейно-штабную или линейно-функциональную структуру.
Как формируется административная структура организации в этом случае?
Здесь можно предложить следующую последовательность действий:
1. Для каждой стратегической области бизнеса, независимо от других направлений деятельности, разрабатывается собственная бизнес-модель.
2. Для каждой бизнес-модели по методике, описанной выше, формируется процессная структура соответствующей СБЕ.
3. Все бизнес-процессы, входящие в процессную структуру каждой СБЕ, распределяются по центрам ответственности в пределах данной СБЕ, но (!) в этом случае формируется дополнительный центр ответственности под названием «Корпоративный центр», и часть процессов из каждой СБЕ может быть вынесена на корпоративный уровень. Обычно к ним относятся обеспечивающие процессы: управления персоналом, закупок, R https://kulagin-oleg.livejournal.com/64931.html» target=»_blank»]kulagin-oleg.livejournal.com[/mask_link]
