Структура реинжиниринг бизнес процессов

из «Реинжиниринг бизнеса — Реинжиниринг организаций и информационные технологии «

В каждой компании можно выделить ресурс , который отвечает за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях этот ресурс может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат. Обычно этот ресурс называют группой разработки бизнеса (бизнес-процессов). Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе — измененную компанию (рис 4.1). [c.98]
БПР стараются избегать использования понятия процесс при описании внутренних организационных шагов. Будем рассматривать разработку бизнеса как объект, точнее, как агрегат объектов. Разработка бизнеса может быть частью различных задач компании. Среди этих задач — реинжиниринг бизнеса (одна из наиболее интересных задач) и усовершенствование бизнеса. [c.99]
О Разработка образа будущей компании — спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании. [c.99]

Патрусова А.М. Тема 3. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Лекция 7.

О Создание модели существующей компании (называемое также обратным, или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность. О Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг). [c.99]
О Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании. [c.99]
Проектирование работ, системы мотивации, организация командной работы, управление качеством и т.д. [c.100]
Анализ существующей компании — это работа по обратному инжинирингу. Предполагается, что здесь построится абстрактная модель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить. Разработка новой компании — это прямой инжиниринг нового бизнеса. [c.101]
Проект по реинжинирингу может быть инициирован различными способами и в различных ситуациях. Как правило, проект начинается в ответ на директиву, которая объясняет, почему что-то надо менять, и определяет цели, которые надо достичь. Эта директива запускает процесс, называемый образ будущего (визуализация), который строит общую схему бизнеса новой компании.

Конечно, для этого надо знать стратегию компании и понимать настоящее положение дел. Как минимум, необходимо понимать компоненты, которые пересматриваются, чтобы сконцентрироваться на сущностях, которые будут изменяться. Это очень важно для того, чтобы внести радикальные перемены в бизнес без излишнего риска. Результатом данного этапа является то, что называют спецификацией целей компании , то есть взгляд на будущий бизнес. [c.101]

Преодоление сопротивлений изменениям при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры

Таким образом, этап визуализации запускает работу по инжинирингу существующего бизнеса, в результате чего создается модель существующего бизнеса. В идеальной компании, где люди понимают, как важно иметь ясные и хорошо документированные процессы, модель существующего бизнеса уже имеется и служит основой для работы по прямому инжинирингу. Эта модель была создана, когда компания последний раз подвергалась реинжинирингу, и нет надобности делать эту работу снова. Однако будем исходить из того, что большинство компаний еще не продвинулось так далеко, и они должны начать с моделирования существующей компании. [c.101]
Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получения модели перепроектированной компании. При этом в качестве исходных данных используется спецификация целей компании. Результат всего проекта по реинжинирингу в решающей степени зависит от этого этапа. [c.101]
Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированная компания должна быстро и органично внедриться в реальную организацию. [c.102]
Обращаем внимание на то, что перечисленные этапы работ по реинжинирингу представляют собой лишь один из вариантов для иллюстрации основной идеи. Реинжиниринг можно выполнять различными способами, и следует выбирать методы, которые лучше подходят для вашей компании, принимая во внимание ее размер, природу ее бизнеса, степень знакомства персонала с моделированием и т.д. [c.102]
Еще раз подчеркнем, что выполнение работ по инжинирингу является итеративным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необходимо вернуться назад и изменить спецификации целей компании.

Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, даже после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена итерации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Итерация внутри нескольких этапов, так же как и на одном этапе, не является чем-то необычным. Однако, если сначала думать, а потом делать, можно уменьшить риск задержек и дорогостоящих переделок. Хорошие методы моделирования, и инструментальные средства значительно уменьшают риск. Но если все же приходится возвращаться, важно быть последовательным в обновлении моделей, чтобы отразить перемены, привнесенные итерацией. [c.102]
Когда компания проводит реинжиниринг и внедряет новую модель бизнеса, она вступает в новую фазу своей жизни. Предположим, что реинжиниринг прошел успешно, и теперь компания имеет хорошо документированные процессы (по крайней мере, новые процессы).

Что теперь Остановиться на этом Расслабиться Ни в коем случае Например, компания SAS, достигнув первых успехов, не была готова ко второму этапу. Недостаток новых целей быстро оказал отрицательное влияние на SAS. Отлично налаженная гармония начала расползаться по швам. Вновь проявились все деструктивные силы.

Вместо одной общей цели были поставлены отдельные цели разных групп и личностей [1]. Изменение компании — это непрерывно продолжающийся процесс. После первой попытки реинжиниринга (которая, возможно, затронула только часть бизнеса) наступает следующая фаза, за ней следующая и так далее. Похоже, что первый проект по реинжинирингу требует больше внимания руководства, однако зрелая компания всегда будет уделять внимание реинжинирингу. [c.102]
В действительности, как правило, между первым и последующими проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные различия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса. Большие, радикальные перемены называются реинжинирингом, в то время как непрерывные изменения меньшего масштаба называют усовершенствованием бизнеса.

Реинжиниринг — это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании. Он проводится для процессов, не включенных в первый проект и для уже реконструированных процессов в соответствии с новыми запросами клиентов, новым уровнем конкуренции, нововведениями в процессе или методике. Группа по разработке бизнеса — это команда, которая занимается как усовершенствованием бизнеса, так и реинжинирингом. Все виды деятельности, описанные в этой главе, — разработка образа будущего бизнеса, инжиниринг существующего бизнеса, конструирование нового бизнеса, внедрение нового бизнеса — являются частью разработки бизнеса. [c.103]
Как правило, компании не могут проводить обновление слишком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для хорошей проверки нововведений перед их внедрением в большем масштабе. Лучше некоторое время собирать предложения и представлять их, скажем, раз в год, если они не слишком срочные.

Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным. Помимо серьезного дисбаланса бизнеса, незрелое нововведение может подорвать доверие персонала и участников к людям, проводящим изменения. Это снижает эффективность их работы в будущем.

Кроме того, требуется время для внедрения улучшений, требующих изменения системы компьютерного сопровождения компании. Этой постоянной работой по усовершенствованию следует руководить как единым целым. Собирайте предложения по усовершенствованию, сначала не думая о том, как и когда они будут реализованы.

Предложения следует скомбинировать в функционально связанные и полностью интегрированные версии , неважно, будут они реализованы техническими или людскими ресурсами. Важное средство в управлении работой по усовершенствованию — метрики. Работа по усовершенствованию должна основываться на том, насколько достигнуты цели. Следовательно, для каждого процесса необходимо установить измеримые цели. Если измеренные значения показывают, что процесс или подпроцесс не достигает своей цели, с ним, вероятно, что-то не в порядке. [c.103]

Источник: economy-ru.info

Модель реинжиниринга бизнес — процессов организационно — управленческой структуры промышленных предприятий

До 90-х годов прошлого века социально-экономическая система нашей страны предполагала наличие «шаблонных» форм организационной структуры и методов управления предприятиями. Продиктованная отчасти идейно-политическими соображениями в прошлом в наши дни такая система оказалась нежизнеспособной. В одночасье, разрушив экономические барьеры, десятилетиями сдерживавшие натиск западных конкурентов, преобразования в стране оказали отрицательное воздействие на все отрасли промышленности без исключения, приведя большинство предприятий на грань коллапса.

Основной причиной такого положения отечественных предприятий явилась их полная неготовность к полноценной конкурентной борьбе с западными компаниями, отсутствие следующих показателей:
— адаптивность к предъявляемым потребителем требованиям по качеству и свойствам продукции;
— гибкость системы управления предприятия;
— эффективность функциональной составляющей организационной структуры предприятия. Все это сыграло роль первой скрипки в траурном марше по российской промышленности.

Таким образом, одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является реформирование их организационно-управленческой структуры (ОУС) в целях создания новой, адекватной изменившимся реалиям экономической среды.

На сегодняшний день ученые и исследователи предлагают множество способов проведения процедуры реформирования предприятий, но именно реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) помогает добиться многократного повышения эффективности деятельности организации с позиции время/результат. Для применения данной методики реформирования предприятий необходимо оценить ряд факторов, обуславливающих перспективу внедрения организационных изменений. Так, следует выделить основные предпосылки реорганизации.

— Внешние аспекты. Лидерство страны на международном рынке обеспечивается ростом ее конкурентоспособности, базисом которой является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Здесь главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются [1]:
качество продукции и услуг;
стратегия маркетинга и сбыта;
квалификация персонала;
технологический уровень производства;
налоговая среда, в которой действует предприятие;
доступность источников финансирования.

Так же сюда следует отнести желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000, который определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы [2]. Сертификация по ISO 9000 не является обязательной для отечественных предприятий, но многие зарубежные компании требуют наличия сертификата от своих поставщиков, что само по себе является стимулирующим фактором.

— Внутренние аспекты. Интересы различных участников и заинтересованных лиц неизбежно влияют на процесс реорганизации предприятия. Если цели и методы реорганизации не отвечают требованиям данных участников, то их противодействие приведет к провалу проекта [1].

Для успешного проведения организационных преобразований необходимо сформулировать единое мнение руководства о миссии, которую выполняет предприятие и определить цель, достигаемую с помощью РБП. Исходя из условий необходимости преодоления кризисной ситуации и приобретения стратегической устойчивости промышленных предприятий, можно выделить две основные задачи, решение которых является необходимым [3].

— Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников, которые вправе требовать от бизнес-системы желаемого состояния. Среди комплекса ожиданий выделяются следующие:
финансовые ожидания, определяющие доходность бизнес-системы;
системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы;
морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде.

— Повышение стоимости бизнес-системы, то есть повышение некоего универсального показателя эффективности бизнеса, который является атрибутом успешного менеджмента — вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

После того как будут сформулированы основные положения стратегии организационных изменений, наступает период тактических преобразований.

Многие российские предприятия получили в наследство избыточную инфраструктуру, которая лишает их возможности быть прибыльными. Для преодоления кризиса они должны либо увеличить прибыль в несколько раз, либо сократить активы и издержки [1]. Переломный момент в жизни предприятий ставит его руководство перед дилеммой:
— сохранить устоявшиеся в сознании каноны классической советской организационной структуры, при этом ожидать государственного финансирования, которое в итоге приведет к потере бюджетных средств;
— провести кардинальные изменения ОУС предприятия, минимизировав возможные риски, преодолеть комплекс «ущербности» и приобрести положительную динамику наращивания устойчивости по отношению к воздействиям внешней среды.

Для реализации проекта реинжиниринга ОУС необходимо четко определить тип будущей организационной структуры, который позволит эффективно использовать имеющиеся мощности предприятия. Таким образом, выделим факторы, влияющие на тип ОУС [4]:
— упущенная выгода;
— издержки.

В первом случае минимизация упущенной выгоды достигается за счет:
— быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;
— гибкого реагирования;
— аккумулирования опыта.

Во втором случае минимизация издержек достигается за счет:
— централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;
— экономии на масштабе;
— аккумулирования опыта.

Объединив вышеуказанные факторы, формируется комбинированная оргструктура — сложная организационная структура, сочетающая в себе как вертикальные (функциональные), так и горизонтальные (проектные) подструктуры [4]. Комбинированная ОУС позволяет эффективно использовать ресурсы предприятия и взаимодействие сотрудников разных подразделений, что для преодоления кризиса является основополагающим фактором [5]. Пример комбинированной оргструктуры приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Комбинированная организационная структура

Следующим этапом на пути к реорганизации предприятия является моделирование процессов, оказывающих влияние на его деятельность. С помощью бизнес-моделирования происходит формализация основных бизнес-процессов, которые протекают на предприятии [6]. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы [7]:
— носящие материально-вещественный характер (переработка сырья и материалов в продукцию);
— информационные (переработка информации).

Промышленное предприятие объединяет в себе обе группы процессов, так как его деятельность сопряжена непосредственно с комплексом мероприятий по переработке сырья и выпуску готовой продукции и проведением работ, связанных с переработкой информационных данных, необходимых для функционирования предприятия.

Чтобы осуществить реинжиниринг ОУС предприятия, проиллюстрируем воплощение процессного представления об организации (рис. 2) [7].

Рис. 2. Схема связей процессов в организации

Модель реинжиниринга ОУС предприятия представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Модель реинжиниринга ОУС промышленного предприятия

Рассмотрим более подробно основные этапы реинжиниринга оргструктуры.

Полная диагностика предприятия. Диагностика предприятия является важнейшим и определяющим этапом выполнения проекта реорганизации, на его основе осуществляется вся последующая деятельность. Данный процесс заключает в себе анализ финансового состояния, состояния активов, уровень загрузки технологических ресурсов и производственных мощностей, формирует структуру издержек предприятия. По результатам анализа осуществляется комплексная оценка эффективности деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений. На основе диагностики формируются ключевые проблемы функционирования предприятия.

Формулирование ключевых проблем. Данный этап позволяет акцентировать внимание на основных направлениях реорганизации предприятия, избавляя от излишней концентрации на второстепенных проблемах и экономя временные ресурсы.

Выработка набора целей и задач новой ОУС. С помощью метода мозгового штурма [9] осуществляется разработка перечня вопросов к новой ОУС.

Формализация ключевых бизнес-процессов на предприятии. Для достижения целей и успешного преодоления трудностей необходимо осознать позитивные и негативные факторы, влияющие на проведение РБП. Формулирование, обсуждение, согласование ключевых бизнес-процессов, вокруг которых должна строиться новая оргструктура, позволяет осуществить постановку задач реинжиниринга бизнес-процессов и обеспечить кардинальное повышение эффективности функционирования организационно-экономической системы [10].

Формулирование миссии предприятия. Уточнение миссии предприятия относится скорее к задачам РБП, тем не менее важно отметить критерии смысловой нагрузки понятия. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть [9]:
— понятной;
— передаваемой людям;
— вызывающей доверие;
— пригодной к использованию.

Формулирование миссии позволяет решить задачи стратегического поведения предприятия на рынке.

Определение критериев эффективности организации бизнес-процессов. Согласование небольшого числа целей более низкого уровня, вытекающих из заявленной миссии, должно обеспечить успешное достижение предприятием своей миссии. Критерии эффективности организации бизнес-процессов — критические факторы успеха в большей степени относятся к вопросам типа: «что, чем, как?» и регламентируют такие понятия, как длительность, издержки, качество [9].

Выявление основных видов бизнес-процессов. После формализации бизнес-процессов, уточнения миссии и определения критических факторов успеха выявляют процессы, отвечающие их требованиям в соответствии с поставленной целью. Связано такое «дополнение» с тем, что слишком часто процессы и отдельные виды деятельности на предприятии имеют второстепенную роль в достижении поставленной цели. На данном этапе происходит описание отличительных качеств выявленных бизнес-процессов, оценивается их значимость по степени влияния на реализацию критических факторов успеха, определяются ограничения, связанные с персоналом, технической оснащенностью, финансовыми ресурсами [10].

Определение рисков обеспечения финансовыми ресурсами. Проводится оценка ограничений и рисков, связанных с проведением РБП, в аспекте возможностей предприятия по финансовому состоянию на момент реорганизации. Связано это с тем, что необходимым условием успешности проекта является квалифицированная и опытная внешняя поддержка, которая в свою очередь требует серьезных финансовых затрат.

Ранжирование бизнес-процессов. Данный этап подразумевает возведение в ранг выявленных бизнес-процессов для проведения РБП в соответствии с оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами. Ранжирование также позволяет разграничить основные процессы — процессы текущей деятельности, результатом которых является производство выходов, — и вспомогательные процессы, обеспечивающие существование основных. Также следует помнить про закон Парето: «20% усилий достигают 80% результата».

Планирование РБП. Планирование РБП заключается в построении сетевых календарных графиков, определении ресурсов на выполнение проектных работ, ведении библиотеки проектов, разработке и мониторинге состояния проекта на всех стадиях РБП. Именно планирование проекта позволяет оперативно реагировать на изменение хода реинжиниринга и своевременно вносить необходимые коррективы в процесс.

Исследование действующей ОУС с позиции ключевых бизнес-процессов — обратный инжиниринг [10]. Производится исследование, оценка действующей ОУС с точки зрения прописанных ключевых бизнес-процессов. Цель этапа заключается в проведении диагностики «узких мест» в организации бизнес-процессов и формулировании направления их реорганизации:
— где действующая ОУС соответствует наработанным бизнес-процессам;
— где не соответствует.

Происходит корректировка целей и задач РБП, сформулированных на этапе формализации ключевых бизнес-процессов. На этапе обратного инжиниринга осуществляется глубокое изучение сущности функционирующих бизнес-процессов и оценивается их эффективность.

Разработка моделей новой ОУС — прямой инжиниринг [10]. На этапе прямого инжиниринга генерируются все возможные варианты новой ОУС. Модель новой ОУС должна заключать в себе перспективные предложения всех участников проекта, не важно кто он — генеральный директор или рядовой сотрудник, — важно не сужать возможностей генерации.

Оценка возможных вариантов ОУС. После некоторого перерыва вынашивания идей и размышлений наступает период оценки предложенных вариантов новой ОУС с точки зрения ключевых бизнес-процессов и критериев эффективности. По окончании данного этапа формируется ряд моделей, удовлетворяющих требованиям эффективности бизнес-процессов.

Выбор наиболее предпочтительного варианта ОУС. На основе анализа возможностей предприятия в момент реализации проекта реинжиниринга отдается предпочтение той модели бизнес-процессов, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов, ограничений и рисков. Тем не менее выбор необходимо осуществлять по принципу «достижимости», то есть приоритет отдается наиболее «реальной модели» с перспективой на «идеальную модель» [10].

Переход к новой ОУС. Одним из важных моментов реорганизации деятельности предприятия является этап перехода к новой ОУС. Характеризующей особенностью данного этапа служат — интенсивность и эффективность. Одним из способов такого перехода, на взгляд автора, является «жесткий реинжиниринг» [11] — он позволяет добиться максимального эффекта.

На данном этапе определяется объективная структура новой организации бизнес-процессов: состав объектов, функций и событий. Объекты и функции бизнес-процессов распределяются по структурным подразделениям предприятия, определяются требования к информационной системе.

После осуществления перехода к новой ОУС необходимо проанализировать достижение заданных в начале реинжиниринга критериев эффективности функционирования, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Результатом внедрения РБП должно стать образование бизнес-процессов, кардинально отличающихся от традиционных. В соответствии с теорией, предложенной Г.Н. Каляновым [11], приведем общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов.

Несколько работ объединяются в одну:
— сокращается работа по администрированию процесса;
— увеличивается скорость выполнения процесса по сравнению с его конвейерной версией;
— улучшается качество управления процессом;
— улучшается качество выполнения процесса.

Исполнители принимают решения:
— уплотняются процессы горизонтально и вертикально;
— уменьшается число издержек;
— снижаются затраты на управление;
— повышается уровень работы с клиентами;
— расширяются полномочия сотрудников.

Этапы процесса выполняются в естественном порядке:
— возможность выполнения процессов одновременно;
— уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса;
— снижается вероятность переделывания уже выполненной работы.

Существуют различные версии процесса:
— различные версии одного и того же процесса способны удовлетворить требования различных заказчиков;
— процесс, разложенный на несколько версий, обладает простотой.

Работа выполняется там, где ее целесообразно делать:
— задачи, требующие больших затрат и высококвалифицированных кадров, выносятся за пределы предприятия.

Снижение доли работ по проверке и контролю:
— применяется групповой или отложенный контроль.

Сочетание централизованных и децентрализованных операций:
— информационная технология позволяет получать выгоды, пользуясь преимуществами централизации, при этом сохраняя автономию децентрализованных единиц.

Внедрение реинжиниринга обычно влечет увеличение прибыльности предприятия, но всегда следует помнить: «Реинжиниринг бизнес-процессов — это не конец, это даже не начало конца, но может оказаться концом начала» [9].

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2000.

Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнеса». — М.: СИНТЕГ, 2000.

Подход к реструктуризации предприятий http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/027.asp

Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика, управление, оздоровление: Учебное пособие для вузов. — М.: Издательство «ПРИОР», 2000.

Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. — М.: Издательство «ПРИОР», 2001.

Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «Экмос», 2001.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Процессная организация деятельности предприятий http://www.md-marketing.ru/articles/html/article10220.html

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

Смирнова Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник/ Г.Н. Смирнова, А.А. Сорокин, Ю.Ф. Тельнов; Под ред. Ю.Ф.

Тельнова. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы, методы, средства. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». — М.: СИНТЕГ, 1997.

Также по этой теме:

• Книги по этой тематике в разделах: Маркетинг и менеджмент, Психология
• Другие статьи по этой тематике

Источник: dis.ru

Реинжиниринг бизнес-процессов

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов

Ряд консалтинговых компаний с уверенностью заявляют, что готовы провести в компании реинжиниринг бизнес процессов и тем самым повысить эффективность компании и снизить себестоимости продукции за единицу. Так ли это на самом деле и легко ли это сделать в большой компании. На основе работы к.тех.н., пpoфессора А.Cхиpтлaдзе попробуем разобраться в данным вопросе и составить собственное мнение по этому вопросу.

Поскольку проект реинжиниринга в компании является достаточно рискованным предприятием и может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами. А экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при согласии на реализацию проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

• Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
• Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
• Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
• Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
• Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
• Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
• Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
• Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
• Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Условия развертывания реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BRP) может быть реализован в организации только «сверху вниз» (от руководства к исполнителям) специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1. моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;
2. переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;
3. внедрение новых бизнес-процессов.

Целью первого этапа является поиск объектов реинжиниринга. Он выполняется в следующем порядке.

• Идентификация основных процессов, происходящих в компании, построение схемы их взаимосвязи между собой, поставщиками и потребителями.
• Выбор процессов для реинжиниринга.

При выполнении первого шага следует иметь в виду, что организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи. В выполнении одного процесса могут участвовать несколько подразделений компании или, наоборот, в одном подразделении могут реализоваться несколько процессов. К числу основных процессов производственного предприятия относятся выработка продукта, планирование и поддержка клиентов, развитие производственных возможностей, связи с клиентами, выполнение заказов. Каждый из этих процессов может быть разбит на ряд подпроцессов. Например, выполнение заказов включает сбор заявок или планирование объема выпуска, снабжение необходимыми материалами и комплектующими, производство, поставку, сервис, утилизацию. Эти подпроцессы, в свою очередь, могут быть разбиты на ряд подпроцессов и т. д.

После того как процессы идентифицированы и построены их схемы, необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и в каком порядке его следует выполнять.

При оценке значимости процесса с точки зрения потребителя нужно учитывать следующее. Потребитель обычно не знает и не должен знать, какие процессы использует производитель, но производитель должен ясно представлять проблемы, которые волнуют его клиентов (себестоимость, сроки поставки, соблюдение определенных технических требований и др.), и, соотнося их со своими процессами, определять наиболее значимые из них.

Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации

BPR-проект является достаточно рискованным предприятием. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины успехов и неудач.

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие.

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать активную позицию. Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.
• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны понимать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.
• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что BPR возможен в рамках обычной (беспроектной) схемы финансирования.
• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.
• Результаты проекта должны быть конкретными.
• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).
• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании.
• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководителям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие.

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мелким улучшениям вместо радикальных преобразований.
• Компания не сосредотачивается на бизнес-процессах, а пытается изменить структуру подразделений, сократить сотрудников, не меняя бизнес-процессы, которые реализуют эти подразделения.
• Компании сосредотачиваются только на перепроектирование процессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжиниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.
• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менеджеры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.
• Согласие довольствоваться малым.
• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный неуспех часто становится предлогом для возврата к более привычному для компании способу ведения бизнеса.
• Ограниченная постановка задачи.
• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.
• Осуществление реинжиниринга не «сверху вниз», а «снизу вверх».
• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления.
• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную поддержку.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.
• Количество BPR-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между процессами.
• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки генерального директора компании.
• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует, кроме создания замыслов, обеспечить их реализацию.
• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.
• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.
• Растянутое проведение реинжиниринга.
• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Результаты реинжиниринга

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

• происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
• работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
• вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
• изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
• критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
• целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
• организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Источник: adovgal.ru