При подготовке данного подраздела использовался материал, изложенный в работах [3,14,15, 21, 29, 30, 38, 42].
1.2.1. Общая структура бизнес-систем
Фрагмент общей структуры бизнес-системы приведен на рис.1.2.
На нем показаны блоки, отображающие управляемую систему и подсистемы стратегического и операционного менеджмента, в которых формируются цели функционирования и развития бизнес-системы и планы деятельности. Эта информация передается в управляемую систему, что отображено на схеме соответствующими стрелками. А из управляемой системы в управляющую передается информация об имеющемся состоянии процессов и ресурсов.
Чтобы осуществить запланированный процесс производства продукции, управляемая система должна иметь квалифицированные кадры и определенное оборудование с требуемой производительностью. Для обеспечения своей управляемости система должна быть способной воспринимать и реализовывать управленческие решения, а также иметь возможность изменять, при необходимости, количество работников, объем поставляемых ресурсов, фонд рабочего времени.
Бизнес-анализ: методология и инструментарий. Роль бизнес-аналитика.
Информация Финансы — Ресурсы ^^ Клиенты I >
_ _ >Финансы Продукция Обслуженные
Обозначения: | — цели и заданные состояния управляемой системы | — имеющиеся состояния управляемой системы
Рис.1.2 Фрагмент структуры бизнес-системы
Для того чтобы организация смогла достичь поставленных конечных
целей, ее управляющая подсистема должна выполнять следующие функции:
определять заданные промежуточные состояния системы при известном исходном состоянии ресурсов и процессов;
учитывать и контролировать состояние ресурсов и процессов;
корректировать заданные промежуточные состояния и изменять параметры объекта управления при выявлении отклонений его состояния от заданных значений;
мотивировать персонал на улучшение показателей процесса.
Цели бизнес-системы выражаются определенными значениями
показателей, которые должны измерять:
объем и качество продукции и услуг, степень их соответствия требованиям клиентов;
степень удовлетворенности клиентов продукцией и услугами;
качество процесса, его эффективность и ресурсоемкость, чтобы видеть, какой ценой был получен результат.
Нужны также показатели стабильности и воспроизводимости параметров продукции, услуг и процесса, показатели по подразделениям, которые должны полно и адекватно оценивать результаты процесса, соответствовать стратегическим показателям, быть «прозрачными» и простыми для руководителей, понятными и измеримыми для исполнителей. Показатели должны быть экономически обоснованными.
Руководитель процесса должен иметь возможность влиять на показатели.
Примеры показателей состояния системы:
объем выпуска продукции в единицу времени;
объемы материально-технических запасов и риски их хранения;
расходы на снабжение, трудозатраты;
отношение рыночной стоимости продукции к ее себестоимости;
загрузка транспорта и оборудования.
Бизнес-анализ или Системный анализ? Отличия и обязанности
Для обеспечения конкурентоспособности организации необходимо не только достигать целей по объемам реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении, но и добиваться минимизации расхода ресурсов, повышать качество услуг и продукции, обеспечивать своевременность ее доставки клиенту, гибкость сервиса, что повысит спрос и увеличит рыночную стоимость продукции и услуг. Цели по качеству должны вводиться на всех стадиях жизненного цикла продукции и фокусироваться на удовлетворении требований заказчиков.
Источник: finances.social
Системы бизнес-анализа (BI-системы)
Понятие «Business Intelligence» (BI) введено Говардом Дреснером (Howard Dresner), ныне вице-президентом Gartner Group, в 1989 г. для обозначения набора концепций и методик повышения эффективности принятия бизнес-решений при помощи фактографических информационных систем. Корректным переводом термина «Business Intelligence» является «деловая разведка» («бизнес-разведка», «экономическая разведка», «конкурентная разведка»), что не имеет непосредственного отношения к информационным технологиям. BI-системы появились в начале 90-х гг. XX в. Основной причиной их появления было широкое внедрение корпоративных информационных систем, оперативно собиравших значительные объемы данных. Информации набиралось так много, что аналитики могли обработать лишь малую ее долю (согласно исследованию IBM ~ 2—4%).
Таким образом, неэффективно использовались как информационные системы, так и информационные ресурсы: организации просто не могли использовать собственные, уже накопленные данные.
С 2004 г. появилась еще одна причина, определившая развитие рынка BI-систем — законодательная (в первую очередь для предприятий, осуществляющих деятельность в США). После нескольких скандалов, связанных с финансовыми злоупотреблениями руководства ряда корпораций (Enron, Adelphia, Global Crossing, Tyco и WorldCom) 15 ноября 2004 г. был окончательно введен в действие принятый в 2002 г. закон Сарбанеса-Оксли (SOX), призванный обеспечить «этичное поведение» компаний за счет соблюдения ими «высоких стандартов раскрытия информации». В частности, вводится требование, чтобы финансовые отчеты содержали сведения обо «всех транзакциях, договоренностях, обязательствах и других взаимоотношениях», относящихся к бизнес-процессам компании. В этой ситуации, разумеется, резко возрос интерес компаний к компонентам BI-систем, обеспечивающим оперативный сбор данных о протекании бизнес-процессов, и компонентам, осуществляющим сложный анализ данных. Таким образом, сегодняшние BI-системы с одной стороны — средство превращения накопленной информации в капитал, а с другой — реализация системы по мониторингу за менеджментом в корпорациях.
На современном этапе концепция BI представляет собой отдельное направление деятельности, заключающееся в сборе данных, касающихся экономической безопасности предприятия, их анализе (статистическом и логическом) и обеспечении руководителей высшего звена важной информацией, позволяющей значительно снижать риски при принятии важных для развития бизнеса решений. Сбор и анализ данных в рамках деловой разведки охватывают макроэкономические процессы и правовое поле (для отслеживания общего состояния внешней среды), внешние микроэкономические процессы (для отслеживания состояния целевых рынков и конкурентов) и внутрифирменные процессы (для отслеживания внутреннего состояния). Типичная BI-система содержит следующие модули:
· модуль 1 — набор средств организации хранилища данных (Data Warehouse) и витрин данных (Data Marts);
· модуль 2 — подсистему извлечения данных о транзакциях из различных баз, их преобразования к стандартному для BI виду и записи в хранилища данных (Extract, Transform and Load — ETL);
· модуль 3 — подсистему мониторинга деловой активности бизнес-процессов (Business Activity Monitoring, BAM или Business Process Monitoring, BPM);
· модуль 4 — подсистему генерации запросов и отчетов (Query and Reporting — Q
· модуль 5 — набор средств анализа данных (OnLine Analytical Processing — OLAP и Data Mining).
Средства организации хранилищ и витрин данных обеспечивают BI-систему специализированными массивами данных (извлекаемых из корпоративной информационной системы), структурированными оптимальным для последующего анализа образом. Как правило, здесь хранятся ретроспективные или тактические данные о бизнес-процессах.
Витрины данных отличаются от хранилищ лишь тем, что содержат подмножества данных, относящихся к отдельной теме или виду деятельности. Операционную БД вместе с внешними информационными источниками следует рассматривать как «сырье» для создания предметно-ориентированных, интегрированных, неизменяемых по структуре хронологических данных (ХД), анализируемых в системах поддержки принятия решений. Витрина (киоск) — подмножество ХД, обеспечивает необходимую производительность получения и анализа данных для конечных пользователей и защиту от несанкционированного доступа. Хранилище данных — это предметно-ориентированный, интегрированный, неизменяемый, поддерживающий хронологию набор данных, организованный для целей поддержки принятия решений. Как правило, ХД ориентированы на решение определенных задач анализа и представления данных.
Подсистема извлечения, преобразования и записи данных обеспечивает интеграцию данных между системами обработки транзакций (On-Line Transaction Processing — OLTP) и многомерными хранилищами аналитических данных. Средства ETL предназначены для осуществления доступа к базам данных разных форматов или взаимодействия с приложениями, очистки получаемых данных, их консолидации и конвертации в формат, принятый для хранилища данных и записи их туда.
Подсистема мониторинга деловой активности в реальном времени отслеживает происходящие на предприятии бизнес-процессы, получая данные от системы обработки транзакций. Данные мониторинга фиксируются в хранилище, параллельно подвергаясь всем видам анализа и контролю состояния. В случае срабатывания заложенных в систему условий (например, выхода бизнес-процесса за штатные рамки) подсистема автоматически уведомляет ответственное за процесс лицо о возникновении проблемной ситуации и предоставляет подробные данные для принятия оптимального решения.
Подсистема генерации запросов и отчетов (Query Reporting по сравнению с OLAP-системами являются высокая гибкость при создании сложных по формату отчетов и возможность получения информации пользователями в режиме реального времени.
Средства анализа данных BI-системы делятся на две основные категории. Это средства онлайнового анализа данных (OLAP) и средства интеллектуального анализа данных (Data Mining, DM) и поиска знаний в базах данных (Knowledge Discovery in Databases, KDD). Средства OLAP в реальном времени осуществляют многомерный анализ данных по выбранным пользователем показателям и измерениям, сводя результаты в кросс-таблицы с возможностью раскрытия деталей по каждому показателю, формирующие, так называемые «OLAP-кубы».
Средства DM и KDD предназначены для обнаружения связей и корреляций между хранимыми данными, а также выявления трендов. Для этого используются сложные механизмы шаблонов, статистические и специальные математические. Методы интеллектуального анализа данных помогают найти и наглядно представить скрытые связи между объектами и процессами, связанными с экономической деятельностью компании, и строить математические и имитационные модели бизнес-процессов, позволяющие прогнозировать последствия принятия тех или иных решений или наступления определенных событий.
Итак, благодаря средствам бизнес-анализа корпорация сможет:
· централизованно управлять ключевыми индикаторами производительности (KPI) в целях повышения масштабируемости;
· создавать ключевые индикаторы производительности, соответствующие корпоративной стратегии, управлять ими и использовать их как основу для организации взаимодействия между подразделениями и внутри них;
· выполнять индивидуальную настройку информационных панелей бизнес-анализа в соответствии с потребностями отдельных сотрудников;
· использовать рабочие процессы, подписки и уведомления, чтобы держать всех сотрудников в курсе изменений, относящихся к деятельности организации;
· обеспечивать подотчетность путем назначения ответственных за конкретный показатель производительности.
· получать нужную информацию, создавая произвольные отчеты по запросу;
· распространять отчеты и аналитические документы в пределах всей организации через Интернет;
· легко ориентироваться в данных и извлекать их из исходных источников, пользуясь знакомой деловой терминологией;
· глубже понимать особенности деятельности компании, используя расширенные функции анализа, визуализации и составления настраиваемых отчетов;
· выявлять тенденции развития бизнеса в режиме реального времени благодаря постоянному прямому подключению практически к любому источнику данных в процессе анализа;
· управлять содержимым отчетов и их безопасностью благодаря возможности централизованного хранения отчетов и управления ими.
Таким образом, BI-системы особенно актуальны для компаний, работающих в условиях высокой конкуренции и динамичности, бизнес которых является клиентоориентированым. Как правило, это розничная и оптовая торговля, фармацевтика, банковский сектор, телекоммуникации, страхование. В названных сегментах обычно хорошо развита ИТ-инфраструктура, что является важным фактором, способствующим функционированию BI-систем, поскольку они работают на основе информации, аккумулированной в КИС.
Источник: studopedia.su
Структура систем бизнес анализа
Анализ структуры организации.
Анализ структуры организации или диагностика структуры организации — означает выявление наличия в организации стандартного набора функций, необходимых для нормальной деятельности организации.
Стандартными являются административный, маркетинговый, финансовый, производственный отделы, а также отдел кадров и коммуникаций отдел квалификаций и отдел расширения.
Каждый отдел несет свою нагрузку, и является обязательными, и необходимыми для нормальной деятельности.
Эти функции могут совмещаться, и существовать как отдельное структурное подразделение.
Неразбериха в компании начинается тогда, когда работники компании выполняют эти функции стихийно и не осознанно, не отвечая за результаты работы.
Анализировать структуру организации следует регулярно. Это избавляет систему от разбалансировки.
Примером такой разбалансировки может быть частный случай в компании, когда излишнее преувеличение значимости бухгалтерии, в результате ведет к тому, что вся компания становится придатком главного бухгалтера.
Постоянно развивающаяся компания – это компания, которая занимает растущую долю рынка, в которой постоянно растет количество работников и их функций. Компания движется по восходящей спирали, в которой каждый последующий виток развития обеспечивается ростом качества организации, действиями по повышению уровня организации.
Каждый новый уровень развития организации требует от руководства, справляться с большим уровнем хаоса, замешательства и неблагоприятного внешнего воздействия, возросшим в результате расширения компании, либо внешней нестабильности в государстве. Топ-менеджерам необходимо повышать уровень менеджмента, чтобы вывести бизнес на следующий виток развития.
Чтобы выявлять участки хаоса в растущей компании, нужно осуществлять регулярные действия по анализу структуры организации.
Есть правило: «Если бизнес не растет – он вянет». Каждая компания стремится к повышению степени влияния на рынке, на покупателей, поставщиков, конкурентов, государственные органы, и т.д. Чем больше компания, тем выше потенциал ее выживания, поскольку тем больше степень ее влияния на окружение.
Расширение – единственный критерий мощности и потенциала компании. Следовательно, от нее требуется увеличение объемов производства, объемов продаж, увеличение численности персонала, рост активов, и проч.
Это ведет к усложнению структуры и все большей специализации отделов, из которых она состоит. Как правило, в момент своего зарождения компания состоит из владельца и одного – двух сотрудников, реализующих все жизненно важные функции: производство, продажу продукции, учет и распределение финансов, управление запасами, контроль качества.
Для своевременной реализации ключевых функций в маленькой компании владельцу и его соратникам приходится чередовать выполнение этих функций, занимаясь то одним, то другим. Универсализм приводит к крайне низкой производительности труда, поэтому объем производства продукта такой компании крайне мал, ее доход низок, степень влияния на окружение незначительна, а сколь-нибудь серьёзная внешняя проблема может оказаться роковой.
Чтобы повысить потенциал своего выживания этой компании необходимо расширяться, увеличивая доход, и наращивая объемы выпуска продукции. Ей также необходимо сформировать специализированные органы защиты от внешнего и внутреннего враждебного воздействия, такие как служба безопасности и контрольно-ревизионный отдел, без которых любая крупная компания станет жертвой либо внешних «хищников», либо внутренних «паразитов».
Чем крупнее компания, тем совершеннее ее системы коммуникации и координации, т.е. системы документооборота, логистики, управления запасами, и т.п.
В бизнесе разум – это учетная система и подразделение аналитики компании. В отличие от мелких компаний, где весь учет ведется «в тетради на коленке», крупные компании обладают эффективными ERP-системами, позволяющими накапливать и систематизировать информацию о деятельности компании, трансформируя успешные действия в стратегию, ноу-хау и регламенты взаимодействия подразделений, а затем сохранять и передавать накопленные знания посредством системы обучения.
В результате крупные компании не реагируют спонтанно на изменения внешних условий, как это делают мелкие бизнесы. Посредством «разума» крупные компании предсказывают ожидающиеся изменения окружения, и осознанно меняют модель своего поведения, определенным образом влияют на окружение, используя изменения окружения для достижения своих целей. Например, с помощью маркетинга и рекламы крупные компании формируют новые рынки сбыта, а также создают новые потребности у потребителей.
Рассмотрим еще одно правило: функция определяет структуру.
Например, структура ритейловой сети, с многочисленными торговыми точками сильно отличается от структуры производственного предприятия, скажем, завода по выпуску автомобилей.
Хотя и в структуре завода, и в структуре розничной сети будут подразделения со схожими названиями: бухгалтерия, маркетинговый отдел, юридический отдел, но их строение будет разным. Так в ритейле коммерция будет представлять собой структуру категорийного менеджмента, в то время как на заводе коммерция — это дилерская сеть.
Повышение уровня организации на каждом витке развития означает выявление и решение той проблемы, которая сдерживает рост компании.
Причина всегда находится внутри компании. Неблагоприятное внешнее воздействие на компанию устраняется реорганизацией внутри самой компании.
Причина неэффективной работы компании, на данном этапе, всегда можно определить, как неразбериха или завал в структуре отдела организации, который отвечает, или должен отвечать, за данную область.
Потенциал выживания компании определяется ее размерами, разветвленностью структуры, уменьшением универсализма подразделений, наличием эффективных систем коммуникации и координации, наличием эффективных систем управления. Если владелец понимает законы развития бизнеса и использует их для построения своей компании, размер данной компании и срок ее жизни ничем не ограничен.
У владельца, находящемуся внутри компании, возникает эффект «замыленного глаза», который мешает увидеть истинную причину остановки развития компании.
Поэтому мы рекомендуем анализ структуры организации внешними специалистами.
Анализ структуры организации включает аудит процессов, организационной структуры, системы контроля и учета, экономического анализа, финансового планирования, и других систем бизнеса.
Анализ структуры организации позволяет выявить основные «болезни роста» и предложить рецепты их решения.
Вы получите структуру компании «как есть», и предложение «как надо», а также программу действий по выводу бизнеса на новый уровень.
Эту программу вы можете реализовать самостоятельно или совместно с нашей консалтинговой компанией.
—>
| НОВАЯ СТАТЬЯ |
О новых веяниях в разработке стратегий развития бизнеса
В последние два десятилетия значимость теории игр возросла, причем в различных сферах экономических наук. Она используется в экономике при аналитике рынков, систем контроля и управления, а также при решении многих общехозяйственных вопросов. Именно теория игр создает возможность оказаться на шаг впереди своих партнеров по бизнесу или конкурентов. Читать..
Источник: ufk-invest.ru
