В статье рассматриваются понятие «менеджмент», выделяются особенности организационныой структуры управления промышленными предприятиями, рассматриваются особенности организации внутрифирменного управления крупными промыленными предприятиями. По результату проведенного исследования в статье делается вывод о том, что усиление централизации в управлении крупными про мышленными фирмами требует по сто янно го со вершенство вания механизма о перативно го управления, что в со временных усло виях со ставляет о дно из важнейших направлений тео рии и практики менеджмента
Ключевые слова: менеджмент организации, промышленные предприятия, внутрифирменное управление, централизация, крупный бизнес
Менеджмент организации — это создание бизнес-модели предприятия и максимально эффективное управление ею. Основной задачей менеджмента является формирование таких условий на предприятии, которые бы позволяли получать максимально возможную прибыль или добиться удержания ранее завоеванных позиций. Следует отметить, что при анализе работы крупного промышленного предприятия как правило именно получение максимально возможной прибыли является базовой задачей. С этой целью в подобных организация предпринимается значительный комплекс необходимых мер. К ним относятся внедрение инновационных технологий, совершенствование использования трудовых ресурсов, повышение экологической ответственности бизнеса, минимизация затрат производства и многие другие.
36 Функциональная организационная структура
Сущность менеджмента составляет управление организацией (любым хозяйствующим субъектом) в условиях рынка, с учётом использования методов и механизмов хозяйствования в рыночной экономике.
Менеджмент представляет самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение намеченных целей предприятия (корпорации) в ходе любой хозяйственной деятельности в рыночных условиях, путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов механизма менеджмента.
Выделим особенности управления промышленными предприятиями.
Организационные структуры управления промышленными предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными условиями.
Среди наиболее явных условий функционирования промышленного предприятия можно выделить базовый размер организации. В зависимости от численности персонала и дохода фирмы можно выделить мелкий, средний и крупный бизнес.
Еще одним различием фирм может стать их производственная направленность на выпускаемую продукцию, т.е. на их профиль. Большинство промышленных предприятий имеют несколько видов выпускаемой продукции. Как правило в этом случае следует отметить один (или два) вида целевой продукции и несколько видов побочной продукции. Однако нельзя не учитывать работу и тех фирм, которые ориентированы исключительно на один вид продукции.
Следующим направлением различия производственных предприятий является характер выпускаемой продукции и особенности технологии ее производства. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, к какой отрасли относится анализируемое производство с позиции ее принадлежности к добыче, переработке или обслуживания. Характер производства будет отражаться в том, на сколько объемным оно является. В этом случает следует выделять массовое и серийное производство.
Как построить системный бизнес. Организационная структура. Управление компанией
Рис. 1. — Организацио нные структуры управления про мышленными предприятиями
При выявлении различий между промышленными предприятиями одним из важных факторов является выход на международный рынок. Для повышения конкурентоспособности и твердого удержания занятой ниши многие промышленные предприятия открывают дочерние предприятия за границей. Нередко к таким фирмам относятся те, которые предпочитают объединяться с другими в финансовые группы, концерны и т.д. Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное их число. При этом фирмы оказываются объединенными так называемой системой участия, иначе говоря, путем участия в акционерном капитале других фирм.
Однако следует помнить, что крупные промышленные предприятия могут быть ориентированные только на местный рынок. Поэтому следует выделять еще один фактор отличия – сфера деятельности предприятия.
Рассмотрим особенности организации внутрифирменного управления крупными промышленными предприятиями.
Организация внутрифирменно го управления в рамках таких крупных про мышленных предприятий как транс нацио нальные ко мпании(ТНК) представляет со бо й по сто янно развивающийся про цесс, со о тветствующий про исхо дящим в про изво дстве ТНК изменениям, ко то рые влекут за со бо й усло жнение связей между ее по дразделениями.
Это со про во ждается, в частно сти, изменениями в о рганизацио нно й структуре, развитием и углублением функций управления, со вершенство ванием всего механизма функцио ниро вания и развития ТНК. С развитием механизма управления по являются иные, бо лее сло жные о рганизацио нные фо рмы, предназначенные для бо лее по лно й реализации важнейших функций управления и призванные со действо вать устано влению тако го взаимо действия между по дразделениями ТНК, ко то ро е о беспечило бы решение сто ящих перед ней задач.
Сущно сть системы участия заключается в то м, что для ко нтро ля над акцио нерным о бщество м до стато чно владеть како й-либо о пределенно й до лей его акций. Отсюда разные типы ко нтро ля:
— по лный, ко гда все или по чти все акции принадлежат о дно му лицу, группе лиц или о дно й фирме;
— практически по лный, что предпо лагает владение со бственно стью на 50% выпущенных акций плюс еще о дну акцию;
— через механизм со по дчинения, ко гда о бладание бо льшей частью акций о дно й фирмы, владеющей, в сво ю о чередь, ко нтро льным пакето м друго й фирмы, влечет за со бо й и ко нтро ль над это й фирмо й;
— непо лный, ко гда акции фирмы распылены и до стато чно иметь небо льшо й пакет (про цент) их, что бы иметь ко нтро ль над фирмо й.
Существенно й о со бенно стью со временно й структуры управленческо го аппарата крупных фирм является о тделение стратегических и ко о рдинацио нных задач управления о т о перативно й деятельно сти. Наметило сь четко е разграничение функций между тремя уро внями управления: высший уро вень управления о риентиро ван, в первую о чередь, на разрабо тку стратегических направлений и целей развития, ко о рдинацию деятельно сти в гло бально м масштабе, принятие важнейших про изво дственно -хо зяйственных и технических решений; средний уро вень призван о беспечить эффективно сть функцио ниро вания и развития фирмы путем ко о рдинации деятельно сти всех по дразделений; низо во й уро вень со средо то чен на о перативно м решении задач по о рганизации хо зяйственно й деятельно сти в рамках о тдельных структурных по дразделений, главно й задачей ко то рых является выпо лнение устано вленных заданий по выпуску про дукции и по лучению прибыли.
Характерно , что в усилении со гласо ванно сти в управлении нуждаются прежде всего наибо лее крупные фирмы, выпускающие сло жную и разно о бразную по но менклатуре про дукцию, для ко то рых важнейшую ро ль играет внутрифирменная ко о рдинация деятельно сти всех по дразделений. Это в первую о чередь касается во про со в вырабо тки гло бально й по литики деятельно сти фирмы, исхо дя из до лго сро чно й перспективы развития, что в сво ю о чередь требует по лучения и всесто ро ннего изучения инфо рмации о т всех структурных по дразделений фирмы. По ско льку управление о гро мными по сфере и масштабам деятельно сти хо зяйственными империями требует не то лько высо ко квалифициро ванно го персо нала в о бласти со бственно менеджмента, но и всево змо жных научных и технических знаний, к разрабо тке важнейших стратегических решений привлекается бо льшо е число научно -технических специалисто в и ко нсультанто в.
В усло виях ТНК, имеющей о гро мно е по масштабам, сло жно сти и сфере деятельно сти про изво дство , о сно вным требо ванием, предъявляемым ныне к о перативно му управлению, является по вышение о тветственно сти за принимаемые принципиальные решения по во про сам текущего управления. Отсюда — нео бхо димо сть тщательно го и всесто ро ннего учета и о ценки о сно вных факто ро в, влияющих на про цесс про изво дства, и по следствий, к ко то рым мо гут привести принятые решения на со временно м этапе. Качественно но вым мо менто м в о рганизации о перативно го управления ТНК является гибко е со четание двух принципо в — ко ллективно й о тветственно сти за вырабо тку и принятие решений, касающихся текущей деятельно сти фирмы, и едино лично й о тветственно сти за их реализацию и о беспечение но рмально го функцио ниро вания фирмы.
Тако й по дхо д требует учета мнений ко нкретных руко во дителей про изво дственных и функцио нальных по дразделений, их непо средственно го участия в о бсуждении и вырабо тке решений по сло жным во про сам. Вместе с тем о н предпо лагает по лную о тветственно сть за их реализацию ко нкретно го руко во дителя, ко то рый наделяется со о тветствующими по лно мо чиями и о тчитывается перед вышесто ящим о ргано м управления. Это свидетельствует о б усилении персо нально й о тветственно сти за выпо лнение решений в ко нкретных о бластях текущего управления фирмо й.
Таким о бразо м, мо жно сделать выво д, что усиление централизации в управлении крупными про мышленными фирмами требует по сто янно го со вершенство вания механизма о перативно го управления, что в со временных усло виях со ставляет о дно из важнейших направлений тео рии и практики менеджмента.
Список использованной литературы
1. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с
2. Косякова И.В., Магомадова Т.Л. Оптимизация производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия с учетом эколого-экономического анализа // Вестник Самарского государственного университета. 2011. № 9 (90). С. 63-68.
3. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2010
4. Иванова В.Н. Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001
5. Чебыкина М.В. Комплекс антикризисных мер энергетической политики промышленных предприятий в сфере ресурсосбережения // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2014. № 4 (114). С. 95-100.
6. Вишняков Я.Д., Киселева С.П., Угренинова Н.Н. Человеческий фактор в обеспечении экологической и технологической безопасности // Материалы ежегодной научно-практической конференции памяти Дага Хаммаршельда. 2016. Т. 2. С. 19-22.
7. Вишняков Я.Д., Киселева С.П. Предпосылки становления и направления развития эколого-ориентированной инновационной экономики в России // Вестник экологического образования в России. 2015. Т. 2. № 76. С. 20-22.
Источник: poisk-ru.ru
Формирование структуры управления крупного многопрофильного бизнеса в условиях диверсификации
Ведение крупного многопрофильного бизнеса (КМБ) предполагает не только наличие стратегий диверсификации, учитывающих толерантность к риску субъекта КМБ, но и наличие адаптированной системы управления данным видом бизнеса, которая позволяет генерировать и реализовывать стратегии его развития. Цели, задачи и стратегии диверсификации крупного бизнеса определяют выбор модели управления, в том числе и модели организационной структуры управления тем или иным субъектом бизнеса.
организационная структура, диверсификация, крупный бизнес, стратегия развития, многопрофильный бизнес
Цитировать публикацию:
Иванов А.Б., Цакаев А.Х. Формирование структуры управления крупного многопрофильного бизнеса в условиях диверсификации // Российское предпринимательство. – 2007. – Том 8. – № 6. – С. 15-19.
Ivanov, A.B., https://creativeconomy.ru/lib/2182″ target=»_blank»]creativeconomy.ru[/mask_link]
Организационная структура управления предприятия в 2023-2023
Содержание
- Структура вертикального руководства
- Управление горизонтального типа
- Сравнительные характеристики типов управления организацией
- Подвиды вертикального типа управления
- Линейная организация
- Функциональная организация
- Линейно-функциональная организация
- Дивизиональная схема организации производства
- Рыночная организационная структура
Грамотно выстроенная организационная структура управления – залог успешного функционирования любого предприятия.
- Организационная структура – это система взаимоотношений между подразделениями предприятия, целью которой является максимально эффективное взаимодействие для достижения общих целей организации. В организационную структуру вовлечены как управленческие структуры разного уровня, так и отдельные работники.
Структура управления строится по горизонтали и по вертикали:
- Горизонтальное взаимодействие осуществляется между подразделениями, которые занимают один управленческий уровень на предприятии (не находятся в подчинении друг у друга).
- Связи вертикального уровня строятся на подчинении одного подразделения другому.
Подразделения организационной структуры:
- подчиняющееся подразделение (управляемый объект);
- руководящее подразделение (управляющий объект).
Классификация структуры организации строится по разным принципам, в зависимости от выбранной методики разделения. Но существует два основных вида:
- Иерархический вид управления (по вертикали).
- Органический вид управления (по горизонтали).
Особенности вертикального типа управления:
- выстроенная вертикаль власти;
- понятное и конкретное распределение обязанностей;
- преимущественно вертикальные связи;
- трудоустройство только тех работников, которые обладают нужной квалификацией.
При горизонтальном управленческом типе предприятие старается приспосабливаться к условиям внешней среды, здесь не соблюдаются принципы иерархии и упор делается на горизонтальные связи.
Структура вертикального руководства
Вертикальная структура управления представляет собой пирамиду, в основании которой находятся должности без подчиненных. По мере возрастания пирамиды у должностей все больше полномочий и людей в подчинении. Такая структура – наиболее распространенный тип управления.
- Пример иерархической структуры: во главе компании находится руководитель, иногда еще и совет директоров. Далее располагается высшее звено руководителей (несколько заместителей директора по различным сферам). Затем следует среднее звено – начальники подразделений и далее начальники цехов, групп, бюро и т.д. В основании пирамиды находятся исполнители.
Зачастую внутри пирамиды находится больше звеньев, чем два или три. Это касается крупных организаций, которые давно и прочно закрепились на рынке. В таких фирмах множество департаментов, отделов, подразделений – и все они выстроены в строгую иерархию. Каждое звено подчиняется своему руководителю.
Важно! При такой управленческой структуре путь от низшего звена иерархии до самого верха очень длинный и информация может доходить до конечного получателя сильно искаженной. Сведения могут дойти до адресата с большим опозданием либо адресат их вовсе не получит.
Управление горизонтального типа
При горизонтальной структуре управления организацией минимизированы бюрократические процессы, на согласование документов уходит меньше времени, компания более гибкая и быстрее адаптируется к меняющимся внешним условиям. В компании поощряется инициатива работников и креативность при принятии решений исполнителями.
Трудности возникают при взаимодействии исполнителей на горизонтальном уровне. Учитывая, что уровень взаимодействия должен быть достаточно высокий, добиться этого бывает непросто, так как точки зрения по одному вопросу у подразделений могут быть прямо противоположные. Решение одной и той же проблемы они могут видеть по-разному.
На первый взгляд, этой структуре требуется среднее звено руководителей. Но на самом деле выход при сохранении минимума бюрократизации максимально привлечь к решению производственных задач самих работников-исполнителей.
- В процессе захвата рынка компанией и расширения численности сотрудников, бизнес-процессы в организации усложняются, возрастает количество связей между подразделениями компании.
На исходном этапе у такой компании был один руководитель и несколько исполнителей, далее появляются все новые элементы компании – различные подразделения, у каждого из которых есть свой руководитель со своей зоной ответственности: финансовой, технической и т.п.
Сравнительные характеристики типов управления организацией
У каждой организационной структуры есть свои преимущества и недостатки:
Высокая степень концентрации властных полномочий.
Долгое время на прохождение документов из-за большого количества согласований.
Минимум вертикальных связей.
Большое количество функций, возложенных на одного сотрудника.
Подвиды вертикального типа управления
Линейная организация
Линейный тип управления предполагает, что у звена определенного уровня есть подчиненные подразделения. Следовательно, руководителю этого звена подчиняются руководители и исполнители соответствующих подразделений.
Эта структура предполагает наличие связей сверху вниз и снизу вверх. Иногда там можно встретить горизонтальные связи между линейными руководителями (руководителями подразделений).
Позитивные стороны линейной организационной структуры
- четкая выраженность функции управления;
- за каждым уровнем закреплена своя зона ответственности, что четко соблюдается;
- высокая скорость выработки управленческих решений и их исполнения сотрудниками;
- простота выстраивания структуры.
Негативные стороны линейной схемы:
- невысокая степень приспособленности и реакции на изменяющиеся факторы внешней среды;
- предельный уровень занятости руководителей на каждом из уровней системы;
- концентрация власти в одних руках;
- завышенные ожидания к профессионализму руководителей.
Функциональная организация
Структура компании строится на функциональных особенностях разных направлений деятельности – маркетинг, торговля, техническое обслуживание и т.п.
Плюсы функциональной структуры:
- концентрация на одном виде деятельности повышает профессионализм сотрудников и позволяет лучше справляться с поставленными задачами;
- схема субординации проста и понятна, так как подчиненность исполнителей выстраивается по функциям деятельности;
- четко обозначенная ответственность за свой фронт работ. Высвобождение времени руководителей от задач, не входящих в их функционал;
- высокий уровень разграничения зоны ответственности и полномочий;
- работа исключает дублирование задач и обязанностей.
Из недостатков можно отметить трудность контроля над поставленными задачами, если компания крупная и задачи ее объемны. Между департаментами и подразделениями могут быть слабо налажено взаимодействие, из-за чего страдает командная работа на общий результат. Так как работники занимаются разными направлениями, по мере роста компании сотрудничество между подразделениями может ослабевать.
Линейно-функциональная организация
Смешанная модель, где управленческую роль играют линейные и функциональные начальники подразделений. В подчинении линейных руководителей несколько подразделений с разными задачами. Функциональные руководители отвечают каждый за свой блок и свой функционал.
- четкое разделение обязанностей и функционала;
- высокая производительность и качественный результат работ из-за узкой специализации;
- высокая скорость реакции на изменения процессов на предприятии, быстрота принятия решений;
- отход от дублирования обязанностей и производственных функций.
Из минусов можно отметить раздувание административного аппарата и финансирования на его деятельность. Кроме этого, различные подразделения могут быть заинтересованы в успешности своей деятельности больше, чем в целом в общем результате компании. Не исключены противоречия и конфликты между звеньями предприятия.
Дивизиональная схема организации производства
Такая организационная модель применяется, когда крупное предприятие ориентировано на выпуск разных товарных категорий своей продукции и разные рынки. Звенья и подразделения компании группируются по видам продуктов и рынкам сбыта. В компаниях налажены производственные цепочки по реализации продукции (сбыту), непосредственно производству (выпуску), маркетингу (продвижению).
Преимуществами являются выбор отдельной стратегии для разного направления, подготовленный комплекс мероприятий на случай возникновения проблем.
Минусы: появление нестыковок из-за несогласованности действий различных дивизионов; увеличение расходов на продвижение из-за необходимости распределять их по направлениям.
Рыночная организационная структура
Департаменты и подразделения предприятия работают по территориальному признаку.
- при ориентации на конкретный рынок удается успешно вести дела в конкретном регионе, местности или стране;
- высокая вероятность успеха при разработке новых продуктов и технологий из-за учета местных особенностей;
- оперативное решение проблем, возникающих в связи в локальным законодательством.
- недостаточное понимание локальных особенностей;
- длительные временные и финансовые затраты на изучение местных рынков и специфики.
Источник: online-buhuchet.ru
