Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:
— преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;
— занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;
— обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;
— создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.
В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.
Основными принципами стратегического управления являются:
1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.
Разница между имиджевой и репутационной стратегией?
2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.
3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.
На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.
Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.
Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.
Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.
Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:
1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);
2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив и окончательный выбор и составление соответствующих стратегических планов (стратегическое планирование);
3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).
Стратегическое планирование и методы постановки стратегии
Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовывать дело в соответствии с ними.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематично структура стратегического управления представлена на рис.1.1.
Рис. 1.1. Структура стратегического управления
Эти процессы логически следуют один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления.
Анализ среды.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Каждая организация вовлечена в три процесса:
— получение ресурсов из внешней среды (вход);
— превращение ресурсов в продукт (преобразование);
— передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
— внутренней среды организации.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.
Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:
— кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;
Определение миссии и целей.
Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов.
Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться.
Выбор стратегии.
На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной СУ. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предполсылки для успешной реализации стратегии. Т.о., выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:
— определение того, что и по каким показателям проверять;
— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;
— осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления и практической реализации стратегии.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. (Создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений – в короткие сроки, без тщательного изучения; предприятия не выработали альтернативу).
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.
Тесты по разделу
1. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход для того, чтобы
а) регулировать производство, сбыт, поставки;
б) обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне;
в) упорядочить процессы функционирования и развития организации;
г) управлять развитием организации в долгосрочной перспективе.
2. Современный подход к стратегическому управлению состоит в том, что а) компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя;
б) фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются;
в) фирмы, используя свои сильные и слабые стороны, самостоятельно определяют перспективы своего развития.
3. Одним из основных принципов стратегического управления является принцип
а) согласованности во времени;
в) единства компании и окружающей среды;
г) планомерного развития.
4. Объектом стратегического управления является
а) стратегический анализ;
б) стратегический процесс;
в) стратегическое управление.
5. Стратегический анализ предполагает
а) определение миссии;
б) постановку целей;
в) исследование внутренней и внешней среды фирмы;
г) формулирование стратегий.
6. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
а) покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы;
б) экономика, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы;
в) кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы, финансы фирмы и т.д.
7. Появление стратегического управления было вызвано
а) стабильностью мирового хозяйства;
б) резким усилением нестабильности мирового хозяйства;
в) необходимостью реагировать на резкие изменения мирового хозяйства по мере их возникновения.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Тема 6. Организация стратегического управления на предприятии
Следующим шагом после того как менеджеры выбрали стратегию, является превращение ее в действия и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии — это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.
Задача выполняющего стратегию менеджера состоит в трансформировании стратегического плана в действие и осуществление того, что необходимо сделать для достижения заданных стратегических и финансовых целей
пытные менеджеры, которые разбираются в разработке и исполнении стратегии, уверены, что гораздо легче развить стратегический план на словах, чем его осуществить. По словам одного из руководителей: «Для нас было довольно просто решить, куда мы хотели идти. Сложной задачей оказалось переориентировать организацию на новые приоритеты».
Что делает внедрение стратегии более сложным, трудоемким управленческим процессом, чем ее разработка? Это прежде всего больший круг управленческих обязанностей, которые требуют внимания; множество путей, по которым может идти менеджер; требование наличия необходимых навыков управления людьми; настойчивость, необходимая для реализации начатых инициатив; опережающее разрешение спорных вопросов, которые могут возникнуть; сопротивление переменам, которые надо преодолеть. Ведь если менеджеры объявляют новую стратегию, это не значит, что подчиненные согласны с ней и будут способствовать ее выполнению.
Не компании реализуют стратегии – это делают люди
екоторые могут скептически относиться к стратегии, видя ее противоречащей важнейшим интересам организации, непривлекательной, чтобы ей следовать, или угрожающей их собственной карьере. Более того, персонал может интерпретировать новую стратегию по-разному, испытывать неуверенность в отношении того, как будут осуществляться необходимые изменения в их отделах, и иметь различные представления о последствиях этих изменений. Устоявшиеся традиции, интересы, инерция и прочно укоренившиеся обычаи в организации не исчезнут сами по себе в тот момент, когда менеджеры сделают стратегический выбор и начнут его осуществлять. Это побуждает грамотное руководство побороть очаги сомнения и несогласия, достичь консенсуса в том, как создать и сохранить ответственность и сотрудничество подразделений организации и осуществить единое выполнение стратегии. В зависимости от сложности проводимых согласований и организационных изменений процесс выполнения стратегии может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.
Основа выполнения стратегии
Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем — в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии затрагивает обычно каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами, находящимися на передовой. Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос: «Что должно быть сделано на моем участке, чтобы реализовать нашу часть стратегического плана, и что лично я должен сделать, чтобы это выполнить?» В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности, и все сотрудники являются участниками этого процесса.
Каждый менеджер играет активную роль в процессе внедрения и реализации стратегического плана фирмы
дним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в крестовый поход всей компании. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.
Управление выполнением стратегии — это больше искусство, чем наука
сожалению, нет четких руководств (где все расписано последовательно по шагам), нет проторенных дорожек и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии — это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Базой для принятия решения о том, делать что-то или нет, являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа существующей ситуации.
Однако, изучая имеющуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию, можно прийти к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Это и понятно. Некоторые менеджеры не только более эффективно, чем другие, используют те или иные рекомендуемые подходы к организационным изменениям, но в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные условия конкуренции и деловая практика, различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и личностные характеристики сотрудников — все это требует индивидуального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитывающего здравый смысл исполнителя и его возможности по использованию определенной техники изменений должным образом.
Основные задачи
В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:
Источник: studfile.net
Управление бизнесом. Проблемы реализации стратегий и структуры управления компаниями — УКЦ
Статистика менеджмента и администрирования, опираясь на мировую практику, делает смелое предположение о том, что всего лишь 10% компаний реализуют выбранную ими стратегию. Что же мешает? Какие барьеры стоят на этом пути? Специалисты в области менеджмента дают такие ответы:
- Барьер видения — всего лишь 5% работников понимают выбранную стратегию.
- Барьер человеческого фактора, или барьер мотивации, — всего лишь 25% менеджеров (управленцев среднего и высшего звена) имеют стимулы, связанные с реализуемой стратегией.
- Барьер руководства — в 85% компаний на обсуждение стратегии и путей ее реализации затрачивается менее часа в месяц.
- Барьер ресурсов — в 60% компаний отсутствует связь между бюджетами и стратегией.
- Барьер оценки — менее 15% компаний регулярно сравнивают результаты со стратегическими планами.
Рис. 1
Основные факторы, влияющие на успешную реализацию выбранной стратегии компании, показаны на рис. 1.
Многочисленные аналитические исследования и изучение опыта работы компаний по реализации стратегий развития позволили сформулировать некоторые правила, позволяющие объективно оценивать результативность как самой стратегии, так и шагов по ее реализации, а также эффективность планирования, компетентность сотрудников и многое другое. Эти же правила помогают заранее обнаруживать проблемы и избегать многих ошибок, а кроме того, они способны трансформировать и саму стратегию компании.
Вот некоторые из них:
Правило 1. Ставьте простые и конкретные задачи. Стратегия не должна быть абстрактной концепцией, видением или стремлением. Ее необходимо переводить на язык конкретных действий. Это делает стратегию доступной для понимания работниками нижнего уровня организации, позволяет разрабатывать реализуемые планы и делает более эффективным распределение обязанностей в коллективе.
Правило 2. Сочетайте краткосрочные и долгосрочные планы. Стратегические бизнес-планы должны охватывать все горизонты планирования и опираться на маркетинговые и финансовые прогнозы. При этом коррекция краткосрочных планов, происходящая естественным образом в процессе их выполнения, не должна кардинально менять долгосрочные, привязанные к стратегии.
Правило 3. Говорите с работниками на простом языке. Для того чтобы быть продуктивным, диалог между топ-менеджментом и руководителями среднего звена, а также рядовыми сотрудниками должен вестись на простом языке, обеспечивающем общее понимание прогнозов и финансовых результатов.
Правило 4. Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки распределения и использования важных ресурсов с разбиением вплоть до подразделений. Что еще важнее: ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной.
Правило 5. Четко определяйте приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и, если их предпринять правильно и вовремя, окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.
Льюис Кэмпбелл, гендиректор компании Textron, так говорит о методах компании: «Каждый должен знать: даже если у меня всего час, вот на чем мне стоит сосредоточиться. Процесс делает ясными для каждого его ответственность и приоритеты».
Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. В дополнение к этому очень важно отслеживать результаты в режиме реального времени, постоянно наблюдать за тем, как используются ресурсы, и сравнивать результаты с планом, использовать постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.
Правило 7. Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Без мотивации, без заинтересованности всех работников в реализации стратегии отрицательный результат практически предсказуем.
В чем состоит стратегическое управление, в каких простых терминах и действиях его можно описать? По сути, это некие информационные потоки, направленные от инициаторов процесса (источников информации) к исполнителям (адресатам) (см. табл.).
Таблица
| Желаемый образ будущего компании (товары и услуги, технологии, рынки) | Собственник | Топ-менеджмент |
| Предназначение компании. Что она несет потребителю. В чем ее уникальность | Собственник и топ-менеджмент | 1) Внешняя среда 2) Персонал |
| Результаты, которые должны быть получены. Детальные прогнозы будущего состояния компании | Собственник и топ-менеджмент | 1) Персонал 2) Внешняя среда |
| Пути и способы достижения целей | Собственник и топ-менеджмент | Персонал |
| Система мероприятий со сроками, ресурсами, ответственными, регламентом обновления и коррекции | Топ-менеджмент | Персонал |
Как видно из приведенной таблицы, эти информационные потоки охватывают весь персонал компании — от топ-менеджеров до исполнителей младшего звена. Чтобы информационные потоки были действенными и эффективными, они нуждаются в наличии обратных связей для корректировки и уточнения информации. Каким образом это можно осуществить?
Как эффективно довести информацию, управляющие воздействия и получить обратную связь? Ответ очень прост: информационными и управляющими каналами в любой компании является организационная структура управления — совокупность структурных подразделений и связей между ними. Существует несколько универсальных и широко применяемых на практике видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная. Как правило, при выборе той или иной структуры управления собственники и топ-менеджеры опираются на следующие факторы:
- организационно-правовая форма компании;
- сфера деятельности, номенклатура выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
- масштабы бизнеса, численность персонала, региональное присутствие;
- собственный управленческий опыт и экспертные мнения.
При этом очень редко учитываются стратегические планы компании и стратегии ее развития и то, какое влияние окажет на них выбранная структура управления.
Рис. 2
Простейшей структурой управления является линейная (рис. 2).
Для нее характерно наличие только управляющих вертикалей: РУКОВОДИТЕЛЬ — ЛИНЕЙНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ (руководитель подразделения) — ИСПОЛНИТЕЛИ. Подразделения формируются не по функциональным признакам. Линейная структура применима и эффективна в небольших компаниях с простыми технологиями бизнеса и минимальной специализацией («все делают все») либо в низовых производственных звеньях (бригады, группы). Зачастую в таких компаниях вынуждены прибегать к аутсорсингу и привлечению агентов и посредников для решения некоторых задач, например, бухгалтерский учет, логистика, в связи с отсутствием работников с такой специализацией в штате компании.
Преимущества такой структуры — простота, конкретность заданий, прямой контроль исполнителей. Недостатки — высокие требования к квалификации руководителей и их высокая загрузка. Кроме того, такая структура не годится для стратегического планирования и управления, поскольку отсутствует орган, отвечающий за стратегии, подготовку и контроль управленческих решений, развитие компании.
Рис. 3
По мере роста компании линейная структура управления превращается в линейно-штабную (рис. 3). У руководителя появляется подчиненная ему группа работников (штаб), которые не управляют исполнителями напрямую, а занимаются аналитикой, консалтингом, готовят управленческие решения, контролируют их выполнение и оценивают их эффективность, вырабатывают стратегии. Аналогичные штабы могут создаваться и при линейных руководителях.
При дальнейшем росте компании и усложнении бизнеса, появлении необходимости в специализации работников, участков, подразделений распределение работ происходит, исходя из специализированных функций и задач, то есть формируется функциональная структура управления (рис. 4).
Рис. 4
При такой структуре управления происходит разделение компании на элементы, каждый из которых имеет свои собственные задачи и выполняет определенные функции. Это позволяет компании вести многопрофильную деятельность с углубленной специализацией, отказываться от аутсорсинга и услуг агентов и посредников, повышать качество управленческих решений. Наряду с этим управление становится менее гибким, скорость принятия управленческих решений снижается, зачастую возникает несогласованность действий функциональных подразделений, отсутствует ответственность функциональных руководителей за конечный результат работы компании. Функции руководителя верхнего уровня становятся «размытыми».
Для исправления вышеописанных недостатков используют модифицированную структуру управления, в которой основные связи и управляющие воздействия на персонал линейные, а дополнительные — функциональные. Это так называемая линейно-функциональная структура (рис. 5).
Рис. 5
В такой структуре линейное (непосредственное) управление производственными и бизнес-процессами осуществляется линейными руководителями, а звенья управления «РУКОВОДИТЕЛЬ — ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ» в большей мере заняты стратегическим планированием, бюджетированием и реализацией стратегии. Подобные структуры управления получили широкое распространение в СССР, в настоящее время в РФ они применяются на крупных и государственных предприятиях. В зарубежных компаниях линейно-функциональная структура применяется в сочетании с другими структурами управления. Линейно-функциональные структуры управления стимулируют профессиональную специализацию, повышают эффективность работы функциональных подразделений, исключают дублирование в управлении. Вместе с тем нельзя не упомянуть о таких недостатках, как отсутствие горизонтальных связей и плохое взаимодействие функциональных подразделений, конфликт интересов компании в целом с интересами функциональных подразделений и, как следствие, сложность реализации стратегии компании, перегруженность руководителя компании и его заместителей согласованием действий функциональных подразделений, и некоторых других.
В крупных компаниях и международных корпорациях на смену функциональным пришли дивизионные структуры управления (рис. 6), где распределение работ, бюджетирование и управление происходит по подразделениям-дивизионам (от англ. «division»), образованным по видам выпускаемой продукции, либо по регионам, в которых компания ведет свою деятельность. Дивизионные структуры используются такими компаниями, как ABB, General Motors, Siemens, и многими другими. Нередко «продуктовый» и «региональный» принципы управления применяются одновременно, что вносит в структуру управления свою специфику.
Рис. 6
В дивизионах, в свою очередь, создаются собственные подразделения по производству, логистике, сбыту. Эти подразделения могут иметь любую из перечисленных выше структур. Такая децентрализованная структура управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений, разгружает руководителей высокого уровня от решения текущих задач и сосредотачивает их силы на вопросах стратегического управления. Одновременно разветвленная, сложная и зачастую дублирующая сама себя структура управления усложняет информационные связи, приводит к росту расходов на управленческий аппарат.
Рис. 7
Высокий уровень конкуренции на мировых рынках, необходимость быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру, обновлять ассортимент выпускаемой продукции и перечень предлагаемых услуг — все это создало предпосылки к возникновению принципиально новых программно-целевых структур управления, основанных на принципе двойного подчинения исполнителей, получивших название матричных (рис. 7).
Суть матричных структур состоит в том, что в рамках действующих структур управления компанией создаются временные рабочие коллективы с одновременным подчинением исполнителей руководителям подразделений, к которым они относятся, и руководителю рабочей группы, созданной для выполнения некой целевой программы (руководителю проекта). Цель такой структуры управления — повышение эффективности взаимодействия различных подразделений компании при работе над срочными или особо важными проектами. Недостатками матричной структуры являются ее сложность и неизбежное возникновение конфликтов внутри компании вследствие двойного подчинения исполнителей.
Следующая статья будет посвящена бюджетированию, бизнес-планированию и влиянию человеческого фактора на реализацию стратегий развития компании.
Источник: hvac-school.ru