Выбор того или иного типа организационной структуры зависит от доли зарубежных продаж в общем объеме продаж компании и степени международной диверсификации продукта. Если велик первый показатель, то это говорит в пользу выбора регионального принципа организации, если второй — в пользу создания глобальной продуктовой структуры. Если оба показателя стремятся к максимуму, компании выбирают более сложную систему организации — глобальную матрицу.
Конкретные императивы менеджмента компании при изменении организационной структуры состоят в:
• повышении способности компании развивать конкурентные стратегии в ответ на растущую глобальную конкуренцию;
• снижении производственных издержек на основе повсеместной стандартизации продукта и рационализации производства;
• обеспечении технологического трансферта и распределении ресурсов компании.
Выделяется несколько основных типов организационных структур, используемых международными компаниями.
Продуктовая организационная структура. Продуктовые подразделения отвечают за операции по той или иной продуктовой группе от производства до маркетинга — по всем странам присутствия компании. В каждом подразделении работают региональные эксперты, однако, чтобы избежать направления таких экспертов в каждое подразделение, в компании может создаваться отдельная группа таких экспертов, которые консультируют продуктовые подразделения, но неруководят ими.
Организующая схема компании. Как создать оргсхему в компании. Александр Высоцкий
Примерами подобной организации могут служить компании Exxon Mobile, Motorola, General Electric.
Рис. 2. Продуктовая организационная структура
Региональная (географическая) организационная структура. Каждое из географических подразделений отвечает за весь бизнес в стране или регионе, отчитываясь непосредственно перед главным оперативным управляющим (СЕО) компании. Подобный принцип организации используется и многонациональными, и глобальными компаниями. Глобальные компании при этом нередко включают страну базирования в одно из региональных подразделений наряду с зарубежными странами.
Разновидностью географической организации компании является выделение подразделений по уровню развития стран (развитые, развивающиеся, нарождающиеся рынки), как, например, в компании Kimberly Clark Corp.
Рис. 3. Региональная (географическая) организационная структура
Географическую организацию используют компании, производящие продукт, нуждающийся в сильной маркетинговой поддержке, требующий адаптации под конкретные требования рынков с учетом конкурентных условий и политических рисков (готовые продукты питания, фармацевтика, товары для дома).
Недостатком данной формы организации является необходимость иметь в каждом географическом подразделении продуктовых и региональных специалистов. Кроме того, определенную трудность представляют координация производства и глобальное планирование продукта. Для преодоления этих трудностей иногда назначаются менеджеры штаб-квартир, не несущие линейной ответственности, но занимающиеся координацией продуктовой политики. Примерами подобной организации могут служить компании Nestle, Mittal Steel.
Как построить системный бизнес. Организационная структура. Управление компанией
Функциональная организационная структура. Структуру, основанную на функциональных подразделениях (маркетинговое, производственное, финансовое и т.д.), подчиненных непосредственно СЕО, обычно выбирают компании, имеющие узкий или высокоинтегрированный продуктовый микс (производители авиационной техники, нефтеперерабатывающие компании).
Гибридная организационная структура представляет собой сочетание описанных выше структур и формируется более чем по одному принципу (измерению).
Данная схема используется, например, компаниями, организованными по региональному принципу, при введении новой продуктовой линии, управление которой требует интегрированного подхода: тогда наряду с региональными подразделениями создается интегрированное продуктовое. Другой случай — выделение в отдельное подразделение операций, связанных с обслуживанием определенной категории потребителей, представляющих значительный сегмент рынка гомогенной продукции (например, заказы вооруженных сил).
Рис. 4. Функциональная организационная структура
Рис. 5. Гибридная организационная структура
Примером такой организации может служить компания Unilever. С целью ускорения процесса принятия решений в сфере бизнеса в сегменте потребительской продукции компания создала гибридную организационную структуру, которая включает три региональных подразделения (европейское, американское и афро-азиатское), две продуктовые группы (продукты питания и предметы ухода за домом и личной гигиены) и пять функциональных подразделений (финансы, управление персоналом, ИТ, коммуникации и правовое).
Матричная организационная структура. Использование ее отражает стремление менеджмента компании создать микс из продуктового, регионального и функционального подходов и повысить прозрачность линий ответственности. При такой структуре менеджеры региональных и продуктовых подразделений находятся на одном уровне и зоны их ответственности перекрываются.
Рис. 6. Матричная организационная структура
Например, Nokia имела в своем составе четыре бизнес-группы и две поддерживающие функциональные группы. С 1 января 2008 г. три бизнес-группы, связанные с мобильными телефонами, и функциональные группы были объединены в интегрированную группу «Оборудование и услуги». Это было сделано с целью повышения конкурентоспособности этого перспективного направления бизнеса на основе кросскорпоративного подхода.
Компания ВР имеет два бизнес-сегмента — разведка и добыча, очистка и маркетинг — и три региональных подразделения.
Несмотря на очевидные преимущества матричной организации, она довольно сложна в применении. Одной из проблем является необходимость двойного или тройного согласования решений менеджерами региональных, продуктовых и функциональных подразделений (входящих в 2- или 3-мерную матрицу), что требует времени, может приводить к принятию неоптимальных решений и концентрации внимания менеджеров не на проблеме, а на процессе.
Поэтому многие компании используют так называемую перекрывающую матричную структуру (matrix overlay), при которой в подразделения, составляющие матричную структуру, вводятся эксперты из других подразделений в целях элиминирования проблем, связанных с двойной отчетностью.
Современные тенденции изменения организационных структур международных компаний
Стремительные изменения международной бизнес-среды, предпочтений потребителей, ужесточение глобальной конкуренции, быстрые технологические изменения требуют от компаний таких модификаций организационных форм, которые позволили бы действовать динамично, сокращать издержки, улучшать качество продукции.
Основные тенденции развития организационных форм МК концентрируются на следующих направлениях: сокращение числа средних уровней управления, уменьшение фрагментации рабочих процессов между функциональными подразделениями, повышение скорости и качества стратегического руководства.
Среди современных организационных форм корпорации, привлекающих внимание высших менеджеров международных компаний, преобладают виртуальная и горизонтальная.
Виртуальная (сетевая) корпорация представляет собой организацию, которая координирует экономическую деятельность, предлагая стоимость потребителям и используя ресурсы, находящиеся за пределами традиционных границ организации. Иными словами, такие корпорации функционируют с участием третьих сторон, в том числе на основе аутсорсинга. Развитие технологической инфраструктуры, в первую очередь Интернета, дает возможность применять новые методы работы, такие, как дистанционная работа (teleworking), домашний офис (home office), гибкая работа (flexible working practices). Это способствует более широкому применению модели виртуальной корпорации.
Горизонтальная корпорация характеризуется горизонтальной системой принятия решений, горизонтальными сетями и наличием сильной корпоративной философии. Эта форма используется в высокотехнологичных глобальных корпорациях, действующих в высококонкурентных областях (электроника, компьютеры). В такой структуре широко используются команды, формируемые для решения какой-либо проблемы, создания или продвижения продукта. Примерами такой организации могут служить корпорации ЗМ, DuPont.
Источник: megalektsii.ru
Тема 5. Организационная структура управления международными компаниями
Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами
В повышении эффективности международного предпринимательства важную роль играет совершенствование организационной структуры международных компаний. Оптимальная структура должна обеспечивать:
- управление и координацию деятельности предприятий системы ТНК по всему миру;
- эффективную скоординированную деятельность функциональных отделов, курирующих производство, сбыт и финансы;
- быструю адаптацию предприятий во всех принимающих странах.
Основным звеном управления заграничными предприятиями международной компании выступает штаб-квартира — административный центр всей системы предприятий компании.
-определяет степень финансовой самостоятельности и юридической ответственности зарубежных предприятий ТНК.
Штаб-квартира осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы.
В функции головной компании входит выработка стратегии и решение ключевых вопросов деятельности ТНК: слияние с другими компаниями и приобретение новых фирм, ликвидация неэффективных подразделений, вопросы внутри- и межфирменной кооперации, формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики, направления проводимых НИОКР, контроль за деятельностью зарубежных предприятий.
Штаб-квартира ТНК может располагаться не только в стране регистрации головной компании. Она может быть вынесена в центр региона, где продукция компании пользуется наибольшим спросом.
Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью международной компании, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью международной фирмы зависит от формы организации материнской компании. Формы организации материнской компании:
1. Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью, и централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией., объектом управления является производство материальных ценностей,. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в нее дочерних компаний.
2. Материнская холдинговая компания не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Создание материнских компаний в форме холдингов связано с тем, что многие компании образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и дает возможность осуществлять финансовый контроль за их деятельностью.
Характерные черты холдинга:
1. концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм расположенных в различных регионах;
2. многоступенчатость – наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний, в результате чего создается пирамида, во главе которой может быть одна или две фирмы одной или разной национальной принадлежности;
3. материнская компания осуществляет централизованное управление путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по экономическим направлениям.
В форме холдингов образованы многие ТНК. Некоторые материнские компании из оперативно-производственных были преобразованы в холдинговые. Например, General Motors. Примером многоступенчатого холдинга является швейцарская компания Nestle Group , возглавляемая материнской компанией Nestle SA., зарегистрированной в Швейцарии. В рамках материнской компании сконцентрированы пакеты акций 264 дочерних и производственных и сбытовых компаний, 20 дочерних холдинговых и финансовых компаний, кроме того, участвует в акционерном капитале 24 совместных компаний, где она владеет половиной акционерного капитала, и в шести ассоциированных компаниях, где ей принадлежит от 25 до 50% акций.
Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства зависит от складывающихся производственных и коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компанией заграничными филиалами разнообразна и практически нет крупных международных компаний с одинаковой структурой управления.
Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаимоотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирмами выделяют три этапа становления зарубежного филиала ТНК в принимающей стране.
Первый этап — изоляция, когда головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий ТНК. Его стратегия еще не сформирована и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отношению к другим ее зарубежным филиалам.
Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам деятельности филиала. Отношения страны головной компании с принимающим государством еще не оформлены соглашением о взаимном поощрении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время существуют и значительные торговые барьеры. Головная компания еще не установила стабильные отношения с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.
Второй этап — простая интеграция — наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании.
В то же время зарубежный филиал сам становится производителем продукции (или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции (а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства) ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубежного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Появляется ценовая конкуренция на внутрифирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.
Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии головной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отношениях страны головной компании с принимающим государством намечается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.
Третий этап — комплексная интеграция — характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Получают распространение информационные технологии в связи с необходимостью сложных расчетов и оперативной связи с головной компанией.
Продукция филиала поступает в страну головной компании, на региональный рынок принимающего государства и другим зарубежным филиалам ТНК по установившимся каналам сбыта с низкими расходами на транспорт и связь. Внешнеэкономические связи с другими филиалами ТНК укрепляются на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов и других типов связей. Зарубежный филиал равноправным вошел в систему ТНК, где господствует деловое партнерство, а не иерархия. Не теряя связей с головной компанией, он становится все более самостоятельным, обзаводится местными акционерами и приобретает право на эмиссию ценных бумаг.
Глобальный менеджер зарубежного филиала в своем отчете о степени развития связей руководимого им филиала с фирмами принимающей страны оперирует следующими данными:
- показателем содержания местных компонентов в продукции филиала ТНК, который определяется отношением объема закупки местных компонентов к общей стоимости продукции филиала;
- количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;
- количеством соглашений о передаче технологии местным фирмам;
- привлечением местных специалистов на руководящие должности в зарубежном филиале.
Основой контроля управления головной компании своими зарубежными филиалами был и остается финансовый контроль. Процедуры подготовки бюджетов зарубежных филиалов определяется центром. Планы и отчеты о своей деятельности руководство зарубежных филиалов направляет в головную компанию в стандартной форме.
Руководители производственных и территориальных подразделений головной компании направляют инструкции, которые содержат текущие цели филиалов и ожидаемые от деятельности филиалов результаты. Руководство филиалов на основании этих инструкций составляет проекты бюджетов и программ функционирования. Головные компании создают единые формы отчетности для всех филиалов с целью сопоставимости содержащихся в отчетах данных.
В последние годы наметилась тенденция к расширению самостоятельности зарубежных филиалов и к уменьшению их размеров с целью придания им большей гибкости и узкой специализации в производстве и предоставлении услуг. Например, в электронной корпорации «ИБМ» (США) каждый из зарубежных филиалов согласовывает с региональной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Отдельные вопросы деятельности филиала — маркетинг, сбыт, предоставление услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала и т.д. — решаются самостоятельно руководством зарубежного филиала. По мнению высшего эшелона администрации «ИБМ», ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независимости от головной компании обеспечивает филиалу гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии «ИБМ», так как все филиалы корпорации функционируют под общей торговой маркой, продают стандартный ассортимент продукции, обеспечивают единый стандарт сервиса и услуг.
Источник: studfile.net
Международный менеджмент
Различают несколько типов организационных структур управления компаниями.
Линейная организационная структура управления применяется компанией в начале ее существования, когда объемы деятельности и численность персонала невелики (рисунок 5).
Рисунок 5 – Линейная организационная структура управл ения компанией
Директором компании в данном случае, как правило, является ее основатель. Ему подчиняется финансовая служба, управленческий и основной (рабочий) персонал. Финансовая служба состоит из одного или нескольких бухгалтеров, экономиста. В зависимости от специфики деятельности в компании могут работать инженер, юрист, маркетолог, специалист по рекламе, которые образуют управленческий персонал.
Уже через несколько лет компании, активно развивающие свою деятельность, расширяют штат специалистов. В результате компании начинают использовать функциональную организационную структуру управления.
Функциональная организационная структура предполагает деление компании на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные функциональные обязанности. Персонал фирмы группируют по отделам в соответствии с выполняемыми им функциями. Такими основными функциями являются научные разработки, производство, маркетинг, финансы и кадры (рисунок 6).
Рисунок 6 – Функциональная организационная структура управления компанией
В зависимости от специфики отрасли и других факторов (масштаба деятельности, конъюнктуры) названия отделов могут варьироваться. В крупных компаниях в отделах могут быть выделены сектора, подотделы, которые являются вторичными (производными).
Как и любая другая, функциональная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества функциональных организационных структур управления заключаются в том, что они позволяют:
– усилить профессиональную специализацию;
– улучшить координацию в функциональных областях;
– уменьшить дублирование усилий и тем самым снизить потреблениям материальных ресурсов по функциональным направлениям.
К недостаткам функциональных организационных структур управления следует отнести:
– отстаивание функциональными подразделениями собственных интересов в ущерб интересам компании;
– возможность возникновения конфликтов между функциональными службами;
– удлинение цепочки соподчиненности, усиление дистанцирования высшего руководства от низовых исполнителей.
Функциональная организационная структура управления больше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих однотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях конца 50-х годов XX века.
Международная экспансия, предпринятая многими компаниями 50-е годы, усложнила характер взаимоотношений головного центра с его структурными подразделениями, расположенными в различных регионах и производящими диверсифицированную продукцию. Это вызвало необходимость изменения оргструктур.
В 50-70-е годы XX столетия наметились две основные тенденции: одни компании постепенно преобразовали свои структуры в дивизиональные, другие – стали использовать проектный принцип построения своих организационных структур. Впоследствии многие проектные структуры были модифицированы в дивизиональные.
Проектная организационная структура управления компаний (рисунок 7). Проектные организации появились вследствие повышения сложности выпускаемой продукции, разработки наукоемких технологий, необходимости приспособления к быстро меняющимся условиям бизнес-среды.
Рисунок 7 – Проектная организационная структура управления компанией
Для осуществления проекта в компаниях создается проектная группа, в которую входят специалисты из различных функциональных отделов. Руководитель проекта, наделенный соответствующими полномочиями, реализует совместно со своей группой поставленные перед ним задачи. Как правило, в компаниях одновременно реализуется несколько проектов, поэтому таких проектных групп существует несколько.
Руководитель распоряжается выделенными для реализации проекта ресурсами и отвечает за результаты деятельности его команды. Функциональные руководители, предоставляя своих сотрудников для работы в проектные группы, также контролируют ход реализации проекта. Безусловно, при таком двойном контроле неизбежно возникновение конфликтов.
Благодаря возможности быстрого создания (расформирования) таких групп, способности быстро перестраиваться под насущные потребности компании, они получили название адаптивных структур.
Возможность сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, а также высокая квалификация входящих в группу сотрудников позволяют работать такой команде эффективно и являются неоспоримыми преимуществами такой организационной структуры.
Основным недостатком проектных структур является двойное подчинение работника: с одной стороны, руководителю проекта, а с другой – непосредственному начальнику того функционального отдела, специалистом которого он является.
В силу наложения вертикальных и горизонтальных полномочий проектные структуры являются сложными, что подрывает принцип единоначалия и создает риски конфликтных ситуаций.
Проектные организационные структуры управления относятся к структурам матричного типа. Ввиду описанных выше недостатков, а также особенностей отдельных отраслей многие компании не могут их применять.
Дивизиональные организационные структуры управления компанией. Увеличение масштабов деятельности компаний, расширение ассортимента выпускаемой продукции, новые технологии, диверсификация, стремление освоить новые рынки, изменения внешней среды постепенно утвердили главенство дивизиональных принципов построения организаций.
Изначально дивизиональные организационные структуры управления можно было достаточно четко классифицировать на дивизиональные продуктовые и дивизиональные региональные структуры. Позже появились смешанные дивизиональные структуры.
В дивизиональных структурах подразделения (от англ. divisions) являются автономными организационными единицами. Они занимаются производством или сбытом определенной продукции. В каждом таком подразделении создаются свои функциональные службы. Поскольку в крупных компаниях существует большое число таких подразделений, управлять каждым из них из единого головного центра невозможно. Поэтому такие подразделения объединяют в группы по принципу общности выпускаемой продукции или региона деятельность.
Во главе проектов, связанных с развитием различных продуктовых линий и освоением новых регионов деятельности, стоят групповые руководители. Такие должности появились в компаниях в начале 60-х годов прошлого столетия. Групповые управляющие несут ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы подразделений.
Достаточно часто групповые управляющие являются вице-президентами компании. В отдельных случаях, в силу значимости определенной продукции или региональных рынков для стратегического развития компании, возможно двойное подчинение подразделений и резиденту и вице-президенту.
Поскольку изначально в большинстве компаний бизнес развивается по пути диверсификации и расширения продуктовой линии многие из них (General Motors, General Electric, Procter T стали модифицировать свои организационные структуры. В результате появились дивизиональные продуктовые структуры управления (рисунок 8).
При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который и несет за них ответственность. Функциональные службы в таких структурах играют вторичную роль, их руководители подчиняются управляющему по продукту.
Международные компании, имеющие дивизиональную продуктовую структуру управления, обычно ориентируются на небольшой штат аппарата управления (не более 100 человек). За руководством компаний сохраняются лишь общие функции. Однако бываю исключения. В некоторых случаях подразделения компании наделяют высокой степенью самостоятельности: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений. Такая большая самостоятельность, как правило, влечет повышенную ответственно отделений за результаты своей деятельности.
Рисунок 8 – Дивизиональная продуктовая структура управления
Высокой степенью самостоятельности обладают подразделения американских компаний. В японских компаниях степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных служб. В штаб-квартире японских компаний, в частности Hitachi, работают около двух тысяч человек, что можно объяснить высоким уровнем централизации управления в японских компаниях.
Опыт многих международных компаний показывает, что наделения подразделений ответственностью за производство, реализацию выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большинстве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения развиваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы.
Компания 3М, например, установила предельную сумму объема выпуска продукции – 20 млн. долл. Как только подразделение достигает этого предела, оно становится независимым. В компании ЗМ считают, что когда объем выпуска продукции достигает 200-250 млн. долл., необходимо создавать дополнительное новое отделение. Таким способом компания борется с бюрократией, повышает управляемость и инновационность подразделений.
Компании с дивизиональной продуктовой структурой управления более эффективно используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.
Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами деятельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. Поэтому для выстраивания организационной структуры по выпускаемым продуктам компании должны достигнуть определенного уровня технологической и сбытовой специализации.
Основными преимуществами дивизиональных продуктовых структур управления являются:
– возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы;
– быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту;
– концентрация научных исследований и разработок по продукту;
– углубление специализации подразделений компании и использование при этом преимуществ международного разделения труда;
– хорошая координация деятельности внутри продуктовых групп;
– возможность разделения рынков сбыта между подразделениями;
– ответственность руководителя продуктовой группы за прибыльность деятельности.
Дивизиональное продуктовое построение компаний позволяет сконцентрировать научные исследования в едином центре, а затем обеспечивать все подконтрольные подразделения новой технологией производства продукции. Часто взаимоотношения между научным центром и производственными подразделениями строятся на коммерческой основе: подразделения покупают у исследовательского центра патенты, лицензии.
Использование дивизионального продуктового принципа построения компании способствует развитию децентрализации управления: групповые управляющие имеют большую самостоятельность в вопросах выпуска новой продукции и определения каналов сбыта, но при этом несут всю полноту ответственности за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.
Вместе с тем наличие групповых управляющих способствуют развитию централизованных принципов управления.
К недостаткам дивизионалъных продуктовых структур управления можно отнести следующие:
– дублирование определенных видов работ (научных и маркетинговых исследований, рекламных мероприятий и т.п.) вследствие наличия в каждом производственном подразделении собственны функциональных служб;
– слабую координацию деятельности подразделений компания работающих с разными продуктами, но на одном рынке.
В целях устранения указанных недостатков международные компании усиливают роль центральных служб. Это позволяет повысит уровень координации в компании по функциональным линиям лучше приспосабливаться к особенностям принимающих стран.
Дивизионалъная структура управления по регионам применяете компаниями, для которых региональные различия имеют больше значение, чем различия в продукции (рисунок 9). Как правило, деятельность таких компаний сосредоточена на выпуске узких продуктовых линий или услуг, а сферой деятельности выбраны значительное число регионов или даже весь мир.
Рисунок 9 – Дивизиональная структура управления по регионам
Организационное построение таких компаний основано на принципе соответствия покупательского спроса и методов продвижения продукции в различных регионах.
Дивизиональную региональную структуру управления используют компании, у которых большие производственные подразделения расположены в нескольких странах. Остальные же подразделения являются сбытовыми и расположены по всему миру.
Наиболее часто такие структуры управления встречаются в нефтяной и фармацевтической промышленности, машино- и автомобилестроении: RoyalDutch/Shell, Unilever, Merck. Следует отметить, что в чистом виде эти структуры применяются сейчас редко.
Преимуществом дивизиональных структур управления по регионам является максимальное приближение подразделений компании к каждому конкретному рынку (приспособление к потребительским потребностям и национальным особенностям принимающих стран). К недостаткам можно отнести плохую координацию деятельности подразделений одной компании по продуктовым линиям и дублирование ответственности групповых региональных управляющих и руководителей продуктовых подразделений.
Чтобы нейтрализовать недостатки продуктовой и региональной структур управления, многие международные компании предприняли попытку создать смешанные дивизиональные организационные структуры управления, которые позволили бы им комплексно учитывать все аспекты своей разносторонней деятельности (выпуск новых продуктов, освоение новых рынков, развитие функциональной составляющей).
Первоначально компании определяют основной принцип построения (продуктовый или региональный), а затем накладывают на него другой; в результате продуктовый принцип накладывается на региональный, и наоборот. В большинстве компаний, применяющих смешанные структуры, первичным определяющим принципом является продуктовый, а уже затем региональный.
Существуют национальные особенности построения смешанных организационных структур. Например, в американских компаниях чаще применяется продуктовый принцип построения, а региональное управление сконцентрировано в специализированном международном органе управления (международном отделении или дочерней компании по управлению международной деятельностью). Западноевропейские компании применяют принцип наложения региональных структур на продуктовые. Смешанная дивизиональная организационная структура управления применяется в таких компаниях, как Nestle, Ford, Phillips, Pfizer, BASF. В качестве примера на рисунке 10 представлена организационная структура компании Ford.
Достаточно часто руководство международными компаниями распределяет ответственность между продуктовыми и региональными руководителями: продуктовые несут ответственность за прибыльность деятельности своих подразделений, а региональные – за деятельность по функциональным направлениям.
Региональные и продуктовые руководители наделены равной властью. Региональный руководитель решает конкретные проблемы, связанные с продукцией А, только совместно с руководителем, отвечающим за продукцию А в масштабах всей фирмы. В целях обеспечения согласованности действий руководители одного уровня обычно образуют координационные советы, на которых они регулярно обсуждают общие для них проблемы в рамках своей компетенции.
Вместе с центральными службами продуктовые руководители и региональные бюро отвечают за техническую политику, маркетинговую стратегию, обмен знаниями и опытом, планирование деятельности, прибыльность операций. Таким образом, управление международной компанией построено на коллективных принципах.
В организационных структурах многих международных компаний выделяют еще один групповой уровень – стратегические центры хозяйствования. Это объединение в группы производственных и сбытовых подразделений по принципу единства реализуемой стратегии.
В результате наложения продуктовых, региональных, функциональных и стратегических принципов группировки подразделений крупных компаний образуется достаточно сложная матрица (рисунок 11).
Дивизиональные организационные структуры управления МНК часто называют глобальными, поскольку международная деятельность в таких компаниях является важнейшим направлением развития. Операции на международных рынках имеют такое же важное значение, как и операции в стране базирования.
Рисунок 10 – Организационная структура компании Ford
Анализ деятельности международных компаний показывает, что изменения организационных структур во многом определяются стратегиями. Кратко эта зависимость может быть сформулирована следующим образом:
– стратегия корпорации является основным фактором, определяющим организационную структуру;
– многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру.
К наиболее распространенным стратегиям относятся:
– разработка новых моделей продукции;
– проникновение на новые географические рынки с имеющейся у компании продукцией;
Рисунок 11 – Матричная структура управления в современных международных компаниях
– разработка новой продукции для существующих и новых рынков;
– приобретение фирм и слияние с другими компаниями.
Реализация указанных стратегий оказывает влияние на размеры, объемы деятельности компании и, как следствие, на ее организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач.
Рост числа зарубежных отделений изменяет характер механизма их интеграции в систему общефирменного управления. На начальном этапе интеграции зарубежных отделений в общую структуру компании создается международное отделение, которое координирует их работу и руководит основными направлениями их развития.
С увеличением числа зарубежных отделений создается глобальная организационная структура, построенная, как уже отмечалось, по продуктовому, регионально или смешанному типу.
Каждая компания имеет свою уникальную организационную структуру. Важно, чтобы она удовлетворяла насущным потребностям фирмы, ее стратегиям.
Источник: www.livelib.ru
