Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Т.О., структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью — экономичностью.
Выделяют линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные, матричные, проектные структуры управления.
Линейная оргструктура — это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.
Типы организационных структур
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Преимущества линейной структуры:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
СИСТЕМАТИЗАЦИЯ. Про систематизацию бизнеса за 3 минуты
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной оргструктурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы полнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Преимущества функциональной структуры:
ü высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
ü освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
ü создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
ü трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
ü длительная процедура принятия решений;
ü отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
ü снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
ü дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Линейно-функциональная оргструктура. Как правило, она существует на большинстве предприятий. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.
Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Преимущества
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
Недостатки
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3) появление тенденций чрезмерной централизации
4) длительная процедура принятия решения
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.
Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.
Дивизиональная (дивизионная) оргструктура. По мере роста предприятий и увеличения ассортимента продукции управлять линейно-функциональными структурами стало затруднительно, поэтому внутри предприятия стали выделять подразделения, ориентированные на самостоятельное осуществление части функциональных задач для успешных действий при реализации отдельных продуктов, в работе с конкретной группой потребителей или в пределах географического региона. Подобный подход привел к созданию дивизиональных структур управления. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Преимущества
1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения окружающей среды.
2. Повышенное внимание к потребностям потребителя.
3. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения.
4. Развитие навыков общего руководства.
Недостатки
1. Дублирование ресурсов в подразделениях.
2. Слабая координация взаимодействий подразделений.
3. Конкуренция за корпоративные ресурсы.
Матричная (программно-целевая) структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.
Преимущества
1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
2) возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений;
3) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
4) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
5) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
6) улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
7) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
Недостатки
1) Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2) Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
3) Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
4) Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений;
5) Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.
Проектная оргструктура. Все чаще производство носит индивидуальный характер, что привело к появлению проектных структур управления. Проектная структура — временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи.
Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается и привлеченные для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены проектной группы и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач, подчиняются руководителю проекта. Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д.
Преимущества структуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
· усложнение процесса развития организации как единого целого.
Источник: infopedia.su
Глоссарий. Организационная структура управления
Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:
- Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
- Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
- Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
- Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).
Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.
Виды и типы организационных структур управления
Функциональная организационная структура
Организационная структура менеджмента во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
- Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- Принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
- Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- Принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой организационной структуры компании является линейно-функциональная (линейная организационная структура).
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом, — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейных структур:
- Позволяют найти решение любой задачи, направленной в функциональное подразделение (в какой срок — другой вопрос);
- Потенциально обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.
Недостатки линейной структуры:
- В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
- Слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
- Большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- Перегрузка управленцев верхнего уровня;
- Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Организационная структура управления — процессная модель
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.
Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:
- Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
- Принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
- Принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
- Принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
- Принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;
- Принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».
Преимущества процессных структур:
- Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
- Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
- Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
- Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
- Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
- На порядок лучшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
- Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).
Недостатки процессной оргструктуры:
- Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
- В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).
Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.
Матричная организационная структура
Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной деятельностью, и мало подходит для регулярного менеджмента, так как содержит в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.
Смешанные оргструктуры
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,.
- Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
- При определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
- Структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.
Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.
Для формирования организационно-штатной структуры в Business Studio необходимо:
- Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей;
- Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей;
- Автоматически построить организационные диаграммы.
После заверщения этапа проектирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.
Подробнее этот процесс рассмотрен в методике «Проектирование системы управления».
Источник: www.businessstudio.ru
Научная электронная библиотека
В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Классификация организационных структур управления
Виды организационных
структур
Основные структуры управления
К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой.
Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий (т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над
формальной.
Особенности бюрократических и адаптивных структур управления представлены в табл. 3.2.
Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных структур, начиная с линейной, которую используют мелкие и средние организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
Таблица 3.2
Особенности бюрократической и адаптивной структур
Бюрократическая структура
управления
Адаптивная структура управления
Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях
Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами
Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам
Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом. значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями
Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом
Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы
Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются
Поощряется инициативы , творческий подход к делу
Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации
Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство
Составлено по: [37].
Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.
Линейно-функциональная структура управления является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.
Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.
Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т.д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством [38].
Дивизиональная (филиальная) структура управления относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация причисляется к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений, комплексов – «дивизионов» и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:
1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип).
2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта).
3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц.
В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Проектная структура управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.
Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.
Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.
Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной [8]:
1. Матричная структура является постоянным образованием;
2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии (руководителям с равными правами).
Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои достоинства, так и свои недостатки, представленные в табл. 3.3.
В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным элементам организации, организационные структуры также подразделяются на централизованные и децентрализованные.
Таблица 3.3
Преимущества и недостатки структур управления
Источник: monographies.ru
