Принятие решения владельцем компании, руководить самому или нанять управляющего, возникла в России, в основном, в последние годы. Российские компании «встали на ноги». разрослись. Крупные организации имеют в штатном расписании до нескольких тысяч человек и более. Принципиально изменились условия российского бизнеса и, не удивительно поэтому, что управление такими сложными системами требует специальных знаний. Если таких знаний нет или получена отрывочная, фрагментарная информация при поспешном чтении психологических книг или на кратковременных консалтинговых семинарах, то руководить компанией собственнику будет трудно.
В конце 80-ых – начале 90-ых годов, когда в России создавались крупные деньги, для успеха от человека требовались такие качества, как умение рисковать, активность, выносливость, способность работать и принимать решения в условиях неопределенности и постоянных изменений, высокая конкурентность по типу «У меня должно быть все самое лучшее!». умение «держать удар» и неоднократно, после неудач, начинать новый бизнес «с нуля». жесткость, агрессивность и т.п. Список этих качеств читатель может самостоятельно продолжить в зависимости от опыта, которым он обладает.
Поиск работы или предпринимательство — что выбрать? Свой бизнес или работа по найму
Бизнес того времени требовал от предпринимателей не столько знаний, сколько природной одаренности и мощной интуиции. Предприниматели не имели образования в области рыночной экономики, а некоторые вообще не имели высшего образования. Знания, полученные в советском учебном заведении, были не нужны и просто мешали, учиться у Запада мы не могли в силу разных причин, а своего опыта ведения бизнеса не было.
Сейчас, когда российский бизнес окреп, эффективный управляющий должен обладать другими качествами, нежели предприниматель начала перестройки. В первую очередь, это аналитические способности, осторожность и направленность на принятие продуманных решений, креативность, коммуникабельность, гибкость, дипломатичность и, конечно, экономическая, юридическая и психологической грамотность, причем, не столько на основе западных знаний, сколько знаний ведения бизнеса в российских условиях.
Может ли человек, «раскрутивший» свой бизнес в начале перестройки, принципиально измениться и стать другим в наше время? Опыт наблюдений показывает, что такие изменения случаются крайне редко.
Чаще всего взрослый и зрелый человек остается таким, каким он был, а, следовательно, по психологическим качествам и, главное, по уровню компетентности испытывают серьезные управленческие проблемы. Встает вопрос о найме эффективного топ-менеджера, который очень не просто решить. Почему? Существует несколько причин – внутренних и внешних.
Нередко бывает, что собственник не занимается решением найма топ-менеджеров в свою компанию, потому что стремится самостоятельно руководить своим бизнесом. Причин несколько:
• Он никому не может доверить свой бизнес и свои деньги. И если даже он предпринимал попытки нанять дорогого «топа». то ничем хорошим это не заканчивалось: в работе наемного Президента или Генерального директора были серьезные ошибки и финансовые потери. В результате, учредитель увольнял управляющего и сам снова вставал «у руля».
НЕ НУЖНО РАБОТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ ПО ПРОДАЖАМ!
• Но даже если получилось нанять эффективного топ-менеджера, учредитель компании начинал испытывать эмоциональный дискомфорт, поскольку не мог быть пассивным наблюдателем за тем, как кто-то руководит его Делом.
Для многих учредителей крупные деньги – не самоцель. Они создавали свой бизнес еще и для того, чтобы самоутвердиться, почувствовать свою значимость, силу и власть (что нормально). И вот пришло время, когда собственник приходит в свою компанию и пытается участвовать в принятии важных решений. Но кто-то из «топов» ему говорит примерно такие слова: «Иван Иванович, не мешайте, пожалуйста!» И если раньше, когда он приходил в компанию, все начинало «крутиться» вокруг него, у него загорались глаза и появлялся деловой азарт, то сейчас другие, более молодые ребята приходят в компанию и все «крутится вокруг них». и уже у них горят глаза.
Да, хозяин компании стал богатым, у него – хороший дом и дорогая машина, но он практически отстранен от дел. По-человечески понятно: ему становится обидно, и он стремится активно работать в компании.
Если это так, что делать в этом случае?
Ответ на этот вопрос может быть основан на простой и всем известной идее «Одна голова – хорошо, а две (или несколько голов) лучше». Другими словами, нужно создавать однородные управленческие команды, которые могут состоять из одних учредителей или смешанные команды из собственников и топ-менеджеров по найму. В таких управленческих командах недостаток знаний компенсируется избытком интеллекта.
Все замечательно, проблема только в том, чтобы учесть один важный психологический закон. Разумеется, реально бизнес строится не только и, по-видимому, не столько по психологическим законам. Но нередко именно нарушение психологических закономерностей «разрывает» компанию на части и разрушает совместный бизнес. Я имею в виду закон психологической совместимости и организацию на его основе разных управленческих команд.
Из опыта полярных экспедиций известны случаи, когда после серьезных конфликтов люди уходили из палаток в неизвестность, заполненную льдами и снегами, и гибли, только потому, что физически и психологически не могли оставаться вместе в одной палатке.
Известно также, что к решению проблемы психологической совместимости всегда серьезно относились раньше и относятся сейчас в разведке и космических полетах.
Рассмотрим разные типы управленческих команд.
Команда по типу «соло» состоит из одного лидера – собственника, который ведет за собой подчиненных. Конечно, это человек с сильной энергетикой, способный объединить людей вокруг себя и воодушевить на достижение важных целей. Он концентрирует на себе почти все: стратегию, финансы, организацию внутри компании, взаимодействия с партнерами и клиентами. Разберем «плюсы» и «минусы» такой модели управления.
«Плюсы» команды «соло»:
• Экономия времени в ходе принятия решений, поскольку власть и ответственность находятся в одних руках.
• Консолидированность персонала, преданного одному лидеру.
• Четкая, организационно «прозрачная» вертикаль власти.
«Минусы» команды «соло»:
• Ответственность и нагрузка у ведущего лидера человека настолько велики, что нередки случаи, когда лидер начинает болеть и становится нетрудоспособным, а кому «передать знамя». – он не знает (или не может). Потеряв управленческий «стержень». компания может быстро разрушиться.
• Присутствует риск неправильных решений, поскольку в консолидированном коллективе, как правило, отсутствуют критики.
• Присутствует риск субъективных решений, который всегда есть, если решения принимаются одним человеком.
По причине этих недостатков, по статистике, каждая пятая модель управления, построенная по типу «Соло». допускает много серьезных ошибок, которые ведут к снижению конкурентоспособности компании.
Довольно распространенной в последние годы выступает модель управления по типу «триумвирата» , в которой совместное руководство осуществляют три лидера. Каждый из них имеет свое направление в работе и специализацию, роли между ними могут делиться так: «креативщик» (стратегический лидер, разрабатывает свежие идеи), «технолог» (занимается реализацией идей первого лидера), «дипломат» (чаще всего занимается кадровой политикой и является буфером между первым и вторым лидерами). Кто из трех лидеров – собственник, а кто – два менеджера по найму, для закона психологической совместимости неважно, главное, что компания развивается, а в команде лидеров царит взаимопонимание.
В командах по типу «триумвиратов» могут быть и другие ролевые «расклады». Так, «креативщик» может быть собственником, а «технолог» – наемным менеджером, или наоборот. В моей практике встречался случай, когда два учредителя были в ролях «креативщика» и «технолога». а третьим лидером между ними («дипломатом» был наемный Директор по персоналу. Может быть и такая модель: «креативщик» – собственник и Генеральный Директор, по найму у него работают Коммерческий Директор («технолог» и Директор по персоналу («дипломат»).
Таких управленческих моделей – множество, главное, это – «тройка» лидеров, один или два из которых – собственники, а между ними обязательно есть «буфер», который периодически их мирит.
Трио лидеров – устойчивая модель управления, если принимать во внимание закон психологической совместимости.
Ее «плюсы» заключаются в следующем:
• Высокая скорость развития компании обеспечивается тем, что разделение лидерских ролей дает возможность одновременно решать разные вопросы.
• Снижаются риски принятия управленческих решений, поскольку влияние факторов неправильных, субъективных решений значительно уменьшается.
• В случае «потери» одного из лидеров, существует возможность сохранения компании.
Несмотря на то, что «триумвират» отличается стабильностью и эффективностью, можно говорить о таких его недостатках.
• Он эффективно работает, если профессионализм, интеллект, мотивация и преданность компании трех лидеров находятся на высоком уровне. Мне приходилось консультировать компании, в которых двое «тянули» третьего, или даже один «тянул» двоих. Если это происходит, в «тройке» лидеров вспыхивают конфликты.
• «Триумвират» будет эффективным еще при одном условии: при наличии полного доверия между лидерами, что тоже не всегда встречается. В российской практике бизнеса нередко бывает так, что двое «сговариваются» против третьего, и со временем он остается «за бортом». Конечно, собственник остается в компании, но психологически модель меняется: из «триумвирата» («тройки». она переходит в «дуэт» («двойку»).
Рассмотрим команду, которая строится по типу «дуэта».
Управленческая команда по типу «дуэта» состоит из двух лидеров, двух собственников или одного – учредителя, а второго – наемного топ-менеджера. Взаимодействия между ними строятся на основе психологического дополнения друг друга. Если первый – сверх-активный и «торопыга». общительный и раздражительный, то второй – сдержанный, средне-активный или спокойный, с развитым самоконтролем и склонностью к взвешенным, продуманным решениям.
Могут быть и такие психологические «раскладки»:
• если первый – ведущий лидер, то второй по отношению к нему – ведомый исполнитель;
• если первый – «социальщик». направленный на общение и контакты, а в компании управляет кадровой политикой и персоналом, то второй – предметник, ориентированный на профессию, в компании отвечает за финансы, стратегию, разработку ассортимента товаров;
• наконец, если первый лидер – жесткий и авторитарный, то второй – гибкий и дипломатичный.
«Плюсы» такого «дуэта»:
• Снижение рисков в процессе принятия решений.
• Создание более разносторонней по функциям и поэтому, более эффективной системы управления.
• Оперативность и качество принятия управленческих решений.
«Минусы» такой модели часто связаны с ее потенциальной неустойчивостью:
• Если между двумя партнерами-учредителями возникает недоверие, «дуэт» распадается, а из одной компании часто возникают две однопрофильные компании.
• Между руководителями, работающими по модели «дуэта» нередко возникают конфликты и противоборство, в результате чего один из них уходит из компании.
Итак, чтобы собственнику полностью не отстраняться от управления своей компанией, нужно создавать управленческие команды, в которых могут быть или несколько собственников или собственник будет работать вместе с наемными менеджерами. Практика ведения российского бизнеса показала высокую эффективность управленческих команд, построенных на основе закона психологической совместимости. Поэтому, в случае приглашения в компанию того или иного топ-менеджера по найму, кроме оценки его профессионализма, компетентности и опыта, должно учитываться условие: хорошо ли он сработается «в связке» с хозяином и другими управляющими?
Случай из моей практики.
Одна крупная компания, которой руководят два собственника, решила провести психологическое тестирование четырех кандидатов на позицию Коммерческого Директора по продажам. Следовательно, кроме хороших профессиональных данных, он должен был работать в управленческой «тройке» и, конечно, быть с ними хорошо психологически совместимым.
Знаете, какого кандидата я исключила сразу из поля своего рассмотрения? Я не рассматривала того претендента, который с юношеских лет занимался одиночным парусным спортом. Был выбран кандидат, который в качестве хобби активно играл в футбол. Конечно, кроме этого, были учтены и результаты психологического тестирования. Опыт наблюдения за успешной работой выбранного кандидата в течение полутора лет, показал, что решение было правильным.
Источник: hr-portal.ru
Почему свой бизнес нужен далеко не всем?
Дилемма о том, что же лучше — собственное дело или работа — стоит перед множеством людей, выбирающих свой жизненный путь. Такой вопрос поднимался и в «Школе жизни» в статье Михаила Груздева. Но можно ли безапелляционно ответить на вопрос — какое же из двух занятий подойдет больше именно вам — ведение своего бизнеса или работа в принадлежащей не вам компании? Давайте попробуем разобраться в этом при помощи науки.
Наука, а именно один из классиков теории управления доктор Дэвид Макклеланд, выделяет три типа человеческих потребностей. Ими являются потребность в достижениях, потребность в принадлежности и потребность во власти. В каждом из нас присутствуют все типы, но выражены они в разной степени — в зависимости от состава своих потребностей, мы оцениваем степень удовлетворения от того, чем занимаемся. Давайте задумаемся, работа или свое дело позволяют лучше удовлетворить названные стремления?
Потребность во власти, на первый взгляд, лучше удовлетворяется у того, кто занимается собственным бизнесом. Ведь только владелец имеет полную свободу в принятии решений и не несет ни перед кем ответственность в своей организации.
Конечно, по уровню власти в компании собственник своего дела превосходит даже исполнительного директора любой транснациональной корпорации — последний отвечает хотя бы перед собранием акционеров. Но можем ли мы смело утверждать, что человек, обладающий стопроцентным контролем над десятью работниками своего магазина, имеет больше власти, чем руководитель десяти тысяч подчиненных, пускай и не в собственной компании?
По всей видимости, такое утверждение будет, по меньшей мере, спорным. Так что больше удовлетворит потребность во власти — свой бизнес или работа менеджером по контракту? А если не менеджером? Власть над умами людей, которой обладает наемный журналист из The New York Times с тиражом 1 120 420 экземпляров ежедневно, уступает власти хозяина ремонтного гаража в Магадане?
Потребность в достижениях — вот та черта, которая очень часто заставляет людей становиться на путь малого предпринимательства. Люди с этим свойством склонны выбирать такие виды деятельности, где результат будет очевиден и легко измерим — для этого практически идеально подходит собственное дело. Потребность в достижениях влияет даже на выбор любимого спорта — им становится боулинг, бильярд или гольф — здесь вы не зависите от команды и сразу видите результаты своей собственной игры. Но такие люди могут почувствовать себя комфортно и в компании с сильной внутренней конкуренцией между сотрудниками — некоторым в такой атмосфере достижение собственных целей может показаться еще более захватывающим.
Потребность в принадлежности призывает своего обладателя быть частью большой компании, а не хозяином малой. Это стремление наблюдается у множества людей. И правда, когда вас спросят о месте работы, какой ответ будет приятнее произнести — то, что вы помощник аналитика в McKinsey (оборот в которой близок к четырем миллиардам долларов в год), или то, что вы владелец мастерской по ремонту телевизоров? Для людей с ярко выраженной потребностью в принадлежности важны общение, мнение окружающих — они даже на досуге выберут спокойный пикник, а не соревнование с другими.
Задумайтесь, в какой степени эти три потребности выражены в вас и попытайтесь дать правильный только для себя ответ на вопрос, что же все-таки лучше — труд в компании или владение ею?
Источник: www.shkolazhizni.ru
Почему наёмные менеджеры открывают собственный бизнес?
Исследование предпринимательской активности руководителей среднего и высшего звена, которое провело «Агентство контакт» в 2013 году, показало, что предпринимательство – логичное продолжение профессионального пути наемных менеджеров, достигших серьезных карьерных высот.
По данным опроса 260 наемных руководителей из средних и крупных компаний, у 27 % менеджеров есть параллельно свой бизнес, для 23,6 % свое дело стало основной работой, а еще 32% пока не имеют собственного «свечного заводика», но планируют. Только 17,4 % не хотят примерять роль учредителя.
Интересно, что все респонденты, независимо от наличия или отсутствия опыта предпринимательства, видят примерно одни и те же препятствия к открытию своего дела:
- отсутствие денег и трудности с совмещением с основной работой (по 45,5 %),
- отсутствие необходимых организационных навыков (27,3 %);
- негативное отношение к открытию бизнеса со стороны коллег по работе (9,1 %).
27 % менеджеров: наемная работа + свое дело
Как показывают результаты исследования, больше всего таких «многостаночников» в производстве (23,1 %) и в маркетинге, консалтинге и PR (30,7 %). Это, как правило, мужчины (61 %), большинство открыли свое дело в 28-30 и в 40-45 лет, а сейчас им в основном от 30 до 45 (Рисунок 1). К идее начать свой бизнес больше половины менеджеров пришли, получив опыт работы и набравшись ума-разума.
Свою роль сыграли желания больше зарабатывать и монетизировать денежные и временные инвестиции в образование и хобби. Интересно, что в половине случаев свой бизнес никак не пересекается с основной работой. Лишь 30 % управленцев открыли его в смежной области, а 15,4 % «выполняют ту же работу как самостоятельные специалисты».
У российских наемных менеджеров бизнес получается вполне жизнеспособным, но небольшим: в основном численность персонала не превышает 10 человек (61,5 %), в каждой третьей компании — от 10 до 20 работников. При этом 45 % бизнесменов четко разграничивают деловые и личные отношения, не приглашая в команду ни друзей, ни родных. Еще 23 % позвали друзей, а менее всего предприниматели хотят связываться с коллегами или родственниками (15,4 %).
Рисунок 1. Свой бизнес менеджеров, совмещающих наемный труд и предпринимательство
Источник: «Агентство Контакт»
23,6 % менеджеров: свой бизнес стал основной работой
Теперь очередь тех, кто с головой ушел в собственный проект. В основном это руководители, работающие в маркетинге, консалтинге и PR (44,5 %). Остальные сферы — производство, строительство и недвижимость, страхование, медицина и фармацевтика, розничная торговля и e-commerce — получили по 11 %. Мужчин и женщин среди руководителей, оставивших наемную работу, примерно поровну.
У подавляющего большинства предпринимателей первая серьезная работа появилась сразу после вуза (89 %). Это, видимо, и позволило им в 35-40 лет возглавить свою фирму (так поступили 44,5 %). Кстати, примерно 22 % бывших наемных руководителей ушли с головой в свой бизнес в 45-50 лет (Рисунок 2).
Примерно треть тех, кто оставил наемный труд в пользу своего бизнеса имеют в штате более 50 человек, еще 22,3 % — от 10 до 20 человек. У 44,4 % бывших менеджеров трудятся менее 10 сотрудников.
Эта категория руководителей не так критично настроена по отношению к участию в бизнесе родственников и знакомых: треть пригласили родных, еще треть – друзей и только треть воздержались от совмещения личных отношений и рабочих.
Рисунок 2. Свой бизнес менеджеров, ставших предпринимателями
Источник: «Агентство Контакт»
32 % менеджеров — завтрашние бизнесмены
И напоследок расскажем о тех, кто еще трудится по найму, но планирует открыть свое дело. Как видно на Рисунке 3, большинство таких руководителей работают в маркетинге, консалтинге и PR. Эта отрасль — настоящий генератор предпринимателей. Интересно, что к маркетологам и пиарщикам подтягиваются управленцы из строительных, девелоперских и риэлторских компаний, а также из индустрии гостеприимства (HoReCa — отели, рестораны, кафе/кейтеринг).
Топ-менеджерам и руководителям среднего звена, планирующим открыть бизнес, в основном, от 30 до 35 лет. У большинства сегодня менее 10 подчиненных, хотя есть менеджеры с очень серьезными управленческими навыками: почти 22 % руководят 20-50 сотрудниками, еще 13 % имеют в подчинении более 50 человек.
Рисунок 3. Портрет менеджеров, планирующих стать бизнесменами
Источник: «Агентство Контакт»
Подводя итог результатам этого исследования, можно обратить внимание на несколько существенных, на наш взгляд, тенденций:
- Предпринимательская активность наемных руководителей довольно высока и непременно будет расти в дальнейшем.
- Основные мотивы к открытию собственного бизнеса – финансовые. Немаловажны, по-видимому, и профессиональные мотивы — невозможность дальнейшего роста в компании/утрата интереса к текущей сфере деятельности (у большинства менеджеров, совмещающих наемную работу и предпринимательство, свое дело никак не связано с текущей работой). Свой бизнес в таких ситуациях становится хорошим решением. Совмещение его с основной работой позволяет иметь возобновляемую финансовую «подушку» для развития бизнеса и выручает, когда свое дело проседает по прибыли или терпит крах.
- Легче всего пускаются в свободное плаванье в основном те, кто привык к проектной работе и чья специализация позволяет упаковать в услугу отдельную функцию, которую часто передают на аутсорсинг (маркетинг, консалтинг, PR).
Руководитель маркетинговой практики, UCMS Group Russia
Источник: www.ucmsgroup.ru
