Реализация стратегии включает деятельность и принятие решений, направленные на выполнение стратегического плана. Разрабатываются необходимые программы, составляются бюджеты, и определяются процедуры. Хотя последствия реализации обычно обдумываются после формулирования стратегии, именно реализация составляет основную часть стратегического менеджмента. Поэтому формулирование стратегии и ее реализация должны рассматриваться как две части одного процесса.
Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, программы, бюджеты, процедуры и правила.
Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управление организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «победы».
Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара», — тактика.
Лукашенко «отменил» контрнаступление ВСУ! Что происходит?
Характерные черты тактики:
· тактику разрабатывают в развитие стратегии;
· тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;
· тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия,
· тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило,
· очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.
Программа — это заявление о видах деятельности или шагах, нужных для выполнения отдельного плана. Программа предназначена для того, чтобы ориентировать стратегию на действия. Например, для существенного сокращения расходов в 2002 г. менеджеры Xerox Corporation внедрили программу, которую они назвали «Шесть бережливых сигм» (Lean Six Sigma).
Эта программа помогла выявить участки процесса с низкими показателями функционирования и улучшить их работу. Прежде всего, Xerox провела обучение своих высших руководителей этой программе, а затем осуществила примерно 250 отдельных проектов «Шесть сигм» в масштабах всей корпорации. В результате в 2003 г. экономия превысила 6 млн. долл.
Бюджет — это заявление о программах корпорации, выраженное в денежных показателях. После того как программы разработаны, начинается бюджетный процесс. Составление бюджета — это фактически последняя проверка на осуществимость стратегии, которую проводит корпорация. Идеальная стратегия может оказаться совершенно непрактичной, после того как будут учтены все затраты на программу ее реализации.
ЖДАНОВ интересно рассказал про КОНТРНАСТУПЛЕНИЕ ВСУ #shorts @OlegZhdanov
Процедуры (процессы) по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Это система последовательно выполняемых шагов или приемов, описывающих в деталях, как должна быть выполнена конкретная задача или работа.
После того как программы, бюджеты на уровне подразделений корпорации в целом одобрены, необходимо разработать новые стандартные технологические процессы или пересмотреть прежние. В них обычно перечисляются разные действия, которые требуется осуществить, чтобы реализовать корпоративную программу. Например, компания, выбравшая конкурентную стратегию дифференциации, управляет своими продавцами и торговыми представителями более строго, чем это делает фирма, выбравшая стратегию низких затрат. Для дифференциации нужны долгосрочные взаимоотношения с потребителями на основе тесных взаимоотношений с торговыми представителями и продавцами.
Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.
Правила отличаются от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.
При разработке программ, составлении бюджетов и выборе процессов реализации стратегии менеджеры подразделений и функциональных участков работают вместе. Кроме того, они добиваются синергии между подразделениями и функциональными направлениями, чтобы добиться отличительной компетенции компании и сохранить ее.
Одна из целей, которых требуется достичь при реализации стратегии, — синергия функций и бизнес-единиц, что объясняет, почему обычно корпорации после приобретения новой компании проводят реорганизацию. Руководство часто оправдывает приобретение или разработку дополнительных товарных линий получением определенного преимущества на масштабах в одном или нескольких функциональных направлениях деятельности компании. Синергию можно получить одним из следующих путей: обменам ноу-хау, координацией стратегий, общим использованием материальных ресурсов, экономией на масштабах или на ассортименте, объединением сил, на переговорах, созданием нового бизнеса.
Выполнение стратегии подразумевает преобразование стратегического плана фирмы в конкретные действия и получение положительных для фирмы результатов.
Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только топ-менеджмента. При этом управление выполнением стратегии – это в большей степени искусство, чем наука, так как этот элемент стратегического управления является наименее формализованным и требует использования ситуационного подхода.
Тем не менее, вне зависимости от особенностей организации можно выделить основные задачи по выполнению стратегии, к числу которых можно отнести:
· создание организационной структуры, способной выполнять избранную стратегию;
· распределение ресурсов по подразделениям с учетом приоритетности тех видов деятельности в «цепочке ценностей», которые определяют стратегический успех;
· установление организационных процедур (полномочия, ответственность, координация), соответствующих стратегии;
· использование современных методов и технической базы, обеспечивающих постоянное развитие и совершенствование;
· создание систем обеспечения нормальной деятельности персонала фирмы;
· формирование системы мотивации, увязанной с выполнением стратегии и достижением поставленных целей;
· формирование организационной культуры, поддерживающей стратегию;
· обеспечение лидерства в неформальных группах, направленного на реализацию и совершенствование стратегии.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству, деятельность которого может быть представлена в виде пяти последовательных этапов реализации стратегии:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
· уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
· доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
2. Разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов. На этом этапе осуществляется оценка степени соответствия между стратегией и:
· навыками и опытом персонала фирмы;
· организационной структурой фирмы;
· финансовыми ресурсами фирмы;
· внутрифирменными системами обеспечения нормальной деятельности (материально-техническое снабжение, информационные системы и т.д.);
· принятой в фирме системой мотивации персонала;
Чем полнее это соответствие, тем успешнее реализуется стратегия, и более вероятным становится достижение поставленных целей.
3. Принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
4. Проведение тех необходимых изменений в организации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по управлению или уменьшению до минимума сопротивления и закреплению проведенных изменений.
5. Корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. В зависимости от причин, вызвавших необходимость проведения изменений, и их масштабности можно выделить следующие типы стратегических изменений:
1. Перестройка организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, продукт и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.
Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.
Проведение стратегического изменения — трудная задача, решение которой не всегда бывает успешным. Некоторые источники приводят пессимистические цифры — около 35 % запланированных стратегических изменений терпят крах по тем или иным причинам.
Анализ деятельности 500 американских фирм, входящих в список Fortune, показал, что более половины корпораций сталкиваются со следующими проблемами при попытке осуществить стратегические изменения (перечислены в порядке частоты их появления):
1. Более низкие темпы реализации, чем вначале планировалось.
2. Появление неожиданных крупных проблем.
3. Неэффективность координации деятельности.
4. Деятельность конкурентов и кризисные ситуации, отвлекающие руководство от реализации.
5. Недостаточные способности участвующего персонала.
6. Недостаточная подготовка работников низших уровней.
7. Влияние неконтролируемых факторов внешней среды.
8. Неадекватное руководство менеджеров подразделений.
9. Неудовлетворительное определение ключевых задач и работ.
10. Недостаточный мониторинг деятельности при помощи информационных систем.
Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два основных объекта стратегических изменений организации:
Процесс выбора или изменения организационной структуры строится по следующей схеме:
· принятие решения о централизации (децентрализации);
· определение задач и функций, выполняемых в организации, имеющих критическое значение для осуществления стратегии и, степени необходимости проведения изменений для воплощения этих задачи и функций;
· установление связи между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;
· формирование структурных единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
· определение степени самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровней в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
· установление организационных связей между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.
· определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:
· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
· географическое размещение организации;
· динамизм внешней среды;
· стратегия, реализуемая организацией.
Хотя структурные формы могут быть бесконечно разнообразны, в современных сложных организациях доминирует относительно ограниченное число их базовых типов. Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки. Однако, для каждой корпоративной стратегии предпочтительна своя структура.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Тактика форсированного наступления
Наступательной называется модель конкурентного поведения, в которой роль базисных приемов играют приемы наступательного поведения. Под наступательной моделью конкурентного поведения (наступательной тактикой конкурентных действий) субъектов бизнеса понимается применение совокупности наступательных приемов, которые позволили бы компании успешно атаковать намеченных противников, равных по силам или уступающих её собственным конкурентным силам, преодолевая их встречные действия.
Задачей наступательных приемов является обеспечение фактического опережения соперников в тех или иных (а лучше – во всех) компонентах бизнеса путем оказания на соперников постоянного давления.
Тактические модели перехвата. Суть тактики перехвата состоит в том, чтобы опередить интегрально или поэлементно сильных соперников в проведении именно тех приемов конкурентного поведения, которые данный соперник посчитал приемлемыми для себя. В реальной жизни многие субъекты предпринимательского бизнеса не уверены до конца в высокой степени потребительской, функциональной и общественной ценности своих достижений и в наличии конкурентных преимуществ, хотя он может и не демонстрировать это публично. Не будучи уверенным в правоте своих аргументов в конкурентном споре, он, вместе с тем, нередко бывает убежден в правоте конкурентных аргументов своих соперников и в наличии у них конкурентных преимуществ.
Тактические модели концентрированного наступления. Концентрированным признается тактическое наступление, осуществляемое исключительно на стратегически выгодных полях конкуренции, против наиболее подходящих соперников и на отдельных секторах (сегментах) рынка, где компания достигла наибольших конкурентных преимуществ. На других секторах (сегментах) рынка и против других противников предпринимательская фирма может при этом тактически действовать совсем иначе.
Концентрированное наступление при простом разъединении существенно отличается от рассмотренных выше моделей наступательной тактики действий субъектов предпринимательского бизнеса. Различия охватывают прежде всего систему тактической мотивации. Поскольку названную стратегию и тактику применяют, как правило, субъекты мелкого бизнеса, реже – крупного бизнеса, они не ставят задач, подобных задачам механических монополистов и сильных интеграторов.
Соперниками рассматриваемых конкурентов, против которых нацелены наступательные действия, могут оказаться разные по предпринимательским функциям, по размерам и по силам конкуренты. Чаще всего их соперниками являются более слабые конкуренты либо примерно равные им по силам и размерам, выполняющие аналогичную предпринимательскую функцию.
Модели двойного тактического наступления (двойного удара) применяются при использовании субъектами предпринимательского бизнеса любых стратегий конкурентного поведения в следующих случаях:
– когда двое соперников компании объединили усилия в той или иной форме для совместного противостояния ей как своему общему врагу;
– когда руководство компании полагает, что для достижения тактических выгод на национальном рынке ей целесообразно нанести фокусированные удары одновременно по двум слабым мишеням;
– когда руководство компании намерено одновременно использовать тактику первого хода – против слабого соперника – и тактику второго хода – против относительно сильного соперника – на национальном рынке;
– когда компания решает начать тактическое наступление на разных локальных (местных) рынках, на различных секторах (сегментах) рынка против двух соперников сразу.
Тактика флангового наступления применяется субъектами бизнеса в ряде случаев, а именно:
– когда предпринимательская фирма намеревается скрыть свои подлинные замыслы в отношении прямых соперников;
– когда руководство фирмы планирует и осуществляет наступление на позиции слабых конкурентов, часто в форме двойного или многоцелевого удара, чтобы таким образом постараться деморализовать сильных конкурентов;
– когда наступление предпринимается на тех локальных (местных) рынках, тех секторах (сегментах) рынка, которые по каким-либо причинам оказались вне сферы внимания основных конкурентов;
– когда наступательные действия охватывают рекламные и PR коммуникации, эффективное использование которых заставляет отдельных соперников отказаться от продолжения борьбы.
Оборонительная модель конкурентного поведения. Оборонительной называется модель конкурентного поведения, применение которой обусловлено решением важной тактической задачи по оказанию сопротивления давлению и влиянию наступающих соперников. Оборонительная тактика действий применяется субъектами бизнеса для успешной защиты от встречных действий противников, равных им по силам или превосходящих их собственные конкурентные силы. Ее целью является удержание ими выгодных конкурентных позиций; удержание желаемого конкурентного статуса.
Применяя оборонительную модель конкурентного поведения, компании придерживаются целевых установок на сохранение имеющихся достижений, но не на наращивание имеющихся конкурентных преимуществ и создание новых.
Тактика контрнаступления. Можно выделить три главные модели контрнаступления, а именно:
– контратака (ценовая, неценовая) из зоны защиты. Имеет форсированный характер и применяется согласно оперативному плану действий компании в момент, когда наступление соперника оказывается малоэффективным;
– контратака из зоны нападения. Встречается гораздо реже, базируется на двойном перехвате и производится в том случае, когда первичная атака компании захлебнулась, намечается переход к обороне, а соперник пытается организовать свою собственную атаку и не готов должным образом к обороне;
– форсируемый прорыв. Успешно применяется в условиях, когда объективно сильные соперники осуществляют тактические ошибки в наступлении и не готовы к обороне.
Обратимся к рассмотрению конкурентных моделей тактического изоляционизма. Данные модели возникают либо как порождение стратегии обособления бизнеса (стратегии прагматической изоляции), либо как тактический маневр уклонения от борьбы. Подобная тактика действий обычно применяется субъектами предпринимательского бизнеса в следующих случаях:
– когда предпринимательская фирма не желает обнаруживать уровень своего конкурентного потенциала и реальной конкурентоспособности, которые неизбежно выявляются в процессе непосредственного соперничества;
– когда фирма занимает узкую и относительно изолированную рыночную нишу и не видит в ней достойных конкурентов;
– когда предпринимательская фирма желает временно уклониться от столкновения с заведомо более конкурентоспособными вероятными противниками, поскольку она не готова к этому столкновению;
– когда фирма желает временно уклониться от столкновения с заведомо менее конкурентоспособными противниками, поскольку она считает это нецелесообразным;
– когда предпринимательская фирма желает временно уклониться от столкновения с предполагаемым противником, уровень конкурентоспособности которого ей неизвестен.
В тех случаях, когда тот или иной субъект предпринимательского бизнеса уклоняется от столкновения со всеми представителями своего внешнего окружения одновременно, можно говорить о реализации им тактических целевых установок на изоляционистское конкурентное поведение. Не будучи в состоянии фокусировать свое внимание на отдельных соперниках либо не желая этого, он попросту выходит из игры, надеясь удержаться на избранном сегменте рынка без противостояния кому-либо.
Перечисленные приемы конкурентного поведения могут применяться в комбинации с другими тактическими приемами. Например, комбинирование изоляционизма с наступлением дает жизнь такой достаточно эффективной модели конкурентного поведения, как позиционная атака с тактическим обходом соперника. Наступательная тактика компании в сочетании с применением приемов внезапного ухода от столкновения и борьбы порой обеспечивает тактические выгоды и отражение угроз извне в намного больших размерах, чем нанесение противнику самых мощных форсированных ударов.
ТЕМА 3. АГРАРНЫЙ РЫНОК
Источник: megalektsii.ru
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции
признаком зреющего в недрах компании стремления уйти из бизнеса .
Оборонительные приемы конкурентного поведения представ —
ляют собой способы защиты от наступательных приемов , проводимых
соперниками . Однако по своему предпринимательскому содержанию
разницы между теми и другими приемами не существует . Различия воз —
никают лишь в способах применения данных приемов . Приемы обороны
всегда лишь отражают реальные или предполагаемые действия соперни —
ков и не проводятся для оказания на данных соперников какого — либо
влияния или давления . Следовательно , они не имеют характер удара по
противнику .
Фокусируя внимание на обороне , субъекты предпринимательского
бизнеса сознательно отказываются от тактических действий , которые
могли бы привести их к улучшению конкурентных позиций , например ,
занятию , захвату новых рынков или прорыву на позиции соперников .
Всякая тактическая оборонительная модель заключается лишь в удержа —
нии ранее занятых конкурентных позиций , либо в захвате рынка в целях
недопущения на него конкурентов . Ни на что иное не остается ни вре —
мени , ни ресурсов
Противоположной стороной обороняющейся компании всегда вы —
ступает соперник , в чем — то ее превосходящий и , следовательно , более
сильный . Таковым может оказаться интегрально более сильный конку —
рент или конкурент , имеющий превосходство в отдельных элементах
своего потенциала , либо своих действий . Конечно , в наступление может
перейти и более слабый соперник , и компании следует принять в расчет ,
что предприняв наступление , такой соперник концентрирует усилия и ,
тем самым , становится сильнее на некоторое время . Однако главную
опасность , отбивая которую , компании надлежит доказать свою оборо —
ноустойчивость и угрозоустойчивость , составляют все — таки сильные
конкуренты .
Организуя сопротивление им , предпринимательская фирма при —
меняет приемы , которые являются зеркальным отражением различных
Между тем , как известно , « чем меньше ресу рсов вы израсходу ете на отражение
атак конкурентов , тем больше средств вы можете использовать на стимулирование
потребителя » ( Амблер Т . Практический маркетинг . СПб : Питер , 1999. с . 158).
изученных нами приемов тактического наступательного поведения .
Приемы конкурентного поведения , применяемые субъектами бизнеса в
рассматриваемой тактической поведенческой модели , включают в себя
приемы прямой защиты , приемы косвенной защиты от конкурентов ,
оборонительно — наступательные приемы , а также страховочные приемы
( дополнительные защитные приемы , страховочные наступательные
приемы ) и контрприемы , которыми обычно являются приемы контрна —
ступления , либо приемы частичного отступления , либо приемы согласи —
тельных действий . При этом роль основных оборонительных приемов
конкурентного поведения компаний играют приемы прямой , косвенной
защиты и оборонительно — наступательные приемы , а страховочные
приемы , даже если они и имеют защитный характер , выполняют исклю —
чительно вспомогательную функцию .
Поскольку любая оборонительная модель конкурентного поведе —
ния нацеливает субъектов предпринимательского бизнеса на защиту
тактических конкурентных позиций от внешних угроз , она всегда имеет
позиционный характер . Нужно различать два вида позиционной оборо —
ны : перманентную позиционную оборону , при которой руководство
компании постоянно уделяет внимание обороне своих позиций незави —
симо от того , как именно ведут себя конкуренты , и глубокую специали —
зированную оборону тактически выгодных конкурентных позиций от
наступающих соперников .
Следует также выделять зонный характер применения компания —
ми приемов обороны ( зонная оборона ) и эшелонированный характер
( эшелонированная оборона ). Зонная оборона представляет собой сово —
купность одноименных приемов , применяемых компанией внутри « зо —
ны » — локального ( местного ) рынка , рыночного сегмента . Эшелониро —
ванная оборона представляет собой совокупность разноименных прие —
мов , применяемых этой компанией против соперников в определенной
последовательности внутри той же самой зоны .
Модели прямой защиты представляют собой комбинации прие —
мов , направленных на опровержение любых моделей наступательного
поведения соперников на слабые стороны обороняющихся компаний .
Прямой характер защитных приемов состоит в прямом отражении на —
ступающего конкурента . Их состоит в прямом противодей —
ствии наступательным действиям соперника . В число тактических моде —
лей прямой защиты входят :
— торможение ( в идеале – остановка ) соперника . Данная модель
применяется для того , чтобы предотвратить любые атакующие нецено —
вые и ценовые действия конкурентов указанием , желательно публич —
ным , на величину их вероятных потерь в ходе наступления ; это достига —
ется информированием окружения , в том числе прямых конкурентов , о
наличии серьезных планов оборонительных действий по безусловному
выполнению всех ранее взятых обязательств , аккумуляции финансовых
активов для проведения оборонительных действий и по выдерживанию
высокой планки в области изменения цен , дифференциации товаров , ка —
налов продвижения и сбыта . Необходимо также проинформировать ок —
ружение о намерении , остановив соперника , перейти к наступательным
действиям в форме тактики перехвата (« мы будем не хуже других по
всем ценовым и неценовым параметрам ») и тактики форсированных
ударов в части изменения цен , проведения товарной и сбытовой диффе —
ренциации , осуществления новых инвестиций в технологии и производ —
ственные мощности и других неценовых действий ;
— зонный заслон сопернику . Названная модель состоит в воспре —
пятствовании атакам , прорывам , захватам , блокадам , окружению , раз —
рушению и иным тактическим моделям наступательного конкурентного
поведения соперника путем проведения самостоятельных защитных
приемов в каждой из зон обороны . В число таких приемов входят обяза —
тельное сохранение любых позиций на выгодных локальных ( местных )
рынках и сегментах рынка , удержание в глазах внешнего окружения об —
раза компании , которую невозможно победить , создание запасов проч —
ности в области материальной и сырьевой базы деловой деятельности ,
технологий , финансовых и инвестиционных ресурсов , заблаговременное
патентование товарных марок , ноу — хау и технологий , заблаговременное
информирование потребителей о ценовых скидках , товарных и сбыто —
вых новшествах , приобретение эксклюзивного партнерства с престиж —
ными контрагентами и потребителями ;
— зонное отбивание . Данная модель призвана защитить субъектов
бизнеса от враждебного поглощения их сильными интеграторами путем
апелляции к закону
— совместная оборона . Названная модель предполагает участие в
тактических оборонительных действиях против общих соперников так —
же партнеров защищающейся фирмы ; тактика совместной обороны ба —
зируется на разделении обязанностей между партнерами по защите от
предполагаемых ценовых и неценовых ударов по каждому из них , коор —
динации конкурентных действий , а часто и оказании взаимной помощи .
Российский закон и особенно правоприменительная практика пока оказываются
малополезными для защиты от враждебного поглощения , чего нельзя сказать о пра —
вилах , применяемых в странах с у стойчивой рыночно ориентированной экономикой .
В настоящее время основное внимание Министерства юстиции США направлено , к
примеру , на такие виды деловой активности , как слияния и вертикальные ограниче —
ния , не касающиеся цен . Приобретение одной из компаний акций или активов дру —
гой компании — конку рента или объединение ( слияние ) двух конкуриру ющих фирм
относятся к таким видам предпринимательства , которые таят в себе наибольшу ю ве —
роятность оспаривания антитрестовским отделом Министерства юстиции США .
Здесь су ществует опасность , что , несмотря на определенное повышение в резу льтате
такого слияния коммерческой и производственной эффективности су бъектов бизне —
са , все же может возрасти монопольная власть вновь образованного объединения .
Источник: www.studmed.ru
