Развитие процессов глобализации в современном мире обусловило ужесточение методов конкурентной борьбы, вследствие чего усиливается необходимость всестороннего исследования проблем, связанных с формированием конкурентоспособности фирм, разработкой стратегий поведения на мировом рынке. Сегодня крупнейшие транснациональные корпорации (ТНК) и целые отрасли (например, телекоммуникации, электроника, автомобилестроение, авиация) развиваются на основе глобальной конкурентной стратегии. Распространению глобальной стратегии способствует бурное развитие информационных технологий, либерализация рынков.
Мировой рынок предъявляет очень жесткие требования к конкурентоспособности фирм. Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском. При этом основными принципами стратегии конкурентоспособности фирм является конкурентное преимущество, происходящее из улучшения технологии, внедрения новшеств, финансирования НИОКР. Также конкурентное преимущество зачастую создается в рыночных нишах, к которым крупные конкуренты не проявляли интереса в силу их незначительной прибыльности и малой емкости на момент освоения [7].
5 КОНКУРИРУЮЩИХ СИЛ ПОРТЕРА | Разработка стратегии для компаний
Проанализировав деятельность крупнейших компаний на мировом рынке, можно выделить основные виды применяемых международных стратегий:
1. следование глобальной стратегии низких издержек, согласно которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира (компании General Motors, Nokia);
2. усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы (компании Hyundai Motor, ING Group);
3. следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке (компании Siemens, Nestle, Procter
4. передача права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;
5. следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатывается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потребителей и конкурентным условиям стран;
Кроме рассмотренных основных стратегий, используются и альтернативные им пути поведения фирм на мировых рынках. Рассмотрим ряд специфических стратегических альтернатив, которые используются компаниями в международном контексте:
1. создание дочерних предприятий в полной собственности [1];
2. создание совместных предприятий. Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества: партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения; совместные предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды;
международные бизнес-стратегии
3. договор о франшизе (франчайзинг) [5]. Договор о франшизе дает ряд преимуществ, в частности следующие: обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего – товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке; позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти без значительных вложений капитала; устраняет часть потребностей в координации управления, необходимой для того, чтобы справиться с большой организацией, – компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами; является подходящей стратегией для вовлечения малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимой организации производства [3];
4. аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. При этом наблюдается снижение стоимости и рисков реализации бизнес-процесса; увеличение качества продукции, услуг; освобождение внутренних ресурсов компании для других целей [2];
5. оффшорное производство [3]. Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда [4]: продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда; вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью (необходимо для снижения транспортных расходов); низкие тарифы на сырье и энергию; продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен.
Представляется целесообразным проанализировать перспективы выхода украинских компаний на мировые рынки. При этом существует два возможных сценария.
Первый сценарий основывается на мощной государственной поддержке процесса транснационализации, планомерной и последовательной экспансии во все ключевые регионы мира и формировании на базе холдинговых структур внутренней системы международного разделения труда. Реализация данного сценария должна сопровождаться государственными мерами по искусственному занижению конкуренции на своем рынке в стране базирования ТНК. При невыполнении последнего условия этот сценарий не реализуем. Второй сценарий – формирование украинских ТНК на базе финансово-промышленных групп. Данный сценарий появился еще в середине 1990-х гг., но до сих пор не реализован из-за низкой капитализации, невысокой конкурентоспособности и рентабельности предприятий промышленности, неустойчивости развития банковского сектора, недостатка опытных специалистов.
Анализ рейтинга конкурентоспособности компаний Украины, позволяет сделать вывод, что наиболее конкурентоспособными отраслями в Украине являются пищевая и фармацевтическая промышленность, розничная торговля, рынок телекоммуникаций [6]. При этом в Украине компаниями, которые могут конкурировать на мировом рынке, являются следующие: Ukrproduct Group, UNIFARMA, Cardinal Resources, Astarta Holding, TMM Real Estate, Ferrexpo, «Индустриальный союз Донбасса», «Галнафтогаз» [6].
В настоящее время ТНК контролируют до половины мирового промышленного производства, 63% внешней торговли, а также примерно 4/5 патентов и лицензий на новую технику, технологии и «ноу-хау» [3]. Почти все крупнейшие ТНК по национальной принадлежности относятся к «триаде» – трем экономическим центрам: США, странам Европейского Союза и Японии. Также активно развивают свою деятельность на мировом рынке ТНК новых индустриальных стран. Отраслевая структура ТНК достаточно широка: 60% международных компаний заняты в сфере производства (специализируются на электронике, автомобилестроении, химической и фармацевтической промышленности), 36% – в сфере услуг и 4% – в добывающей промышленности и сельском хозяйстве [3]. Из 500 крупнейших корпораций мира 85 контролируют 70% всех иностранных инвестиций [3].
Проанализировав опыт деятельности зарубежных компаний, можно сделать вывод, что национальные компании, планирующие выходить на зарубежные рынки, должны руководствоваться следующей стратегией поведения: необходимо сформировать «качественный» внутренний спрос (согласно М. Портеру, это одна из стратегий конкурентоспособности компании) [7]; основой качества продукции и услуг в значительной степени могут считаться оптимизированные бизнес-процессы и стандартизация; приоритетным является рост стоимости компании и сохранение ее привлекательности как инвестиционного объекта; для растущей компании важно присутствие в устойчиво развивающихся регионах Опыт зарубежных стран свидетельствует, что национальный капитал может выдержать конкуренцию с крупными иностранными компаниями и ТНК только в том случае, если он будет представлен крупными промышленно-финансовыми объединениями [3]. Кроме поддержки со стороны государства и благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры для повышения конкурентоспособности украинских компаний необходима разработка долгосрочной маркетинговой программы. Одним из основных элементов конкурентоспособности сегодня является широкое использование результатов НИОКР, проводимых исследовательскими центрами головной компании и зарубежными филиалами. Украинским компаниям следует более активно использовать данное преимущество.
Подводя итоги, следует отметить, что универсальной конкурентной стратегии не существует, только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли, научным потенциалом и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех. Стратегическое развитие компаний в современном мире многовариантно, однако оно, безусловно, нацелено на успешное преодоление неопределенности бизнес-среды, максимальное снижение издержек ввиду обострения конкуренции и увеличения стоимости инноваций, а также достижение оперативной гибкости. Для выхода на международные рынки национальные компании должны руководствоваться стратегиями формирования конкурентных преимуществ. Присутствие на внутренних рынках ТНК создает дополнительный стимул для роста качества продуктов и услуг национальных компаний, одновременно появляется возможность использовать опыт, технологии продаж и стратегии развития, в частности уже опробованные в других странах.
Источник: be5.biz
Стратегия международного бизнеса
2) стратегия, в центре внимания которой —рациональный подход к деятельности зарубежных филиалов, т.е. ресурсы, финансовая поддержка, помощь в НИОКР направляются в первую очередь тем зарубежным филиалам, которые функционируют наиболее эффективно, независимо от региона их деятельности;
3) максимальная самостоятельность зарубежных филиалов с целью предоставления им возможности функционировать с учетом национальных особенностей принимающей стра;
4) использование преимуществ глобализации с широкой диверсификацией ассортимента товаров и услуг с целью ускоренного перевода
ресурсов и активизации деятельности на мировых рынках с благоприятной конъюнктурой.
Процесс стратегического управления международной компанией включает в себя:
‘ мероприятия но обеспечению стратегических планов;
В процессе разработки стратегического плана зарубежного предпринимательства экономисты международных компаний учитывают1 опыт деятельности крупнейших ТНК на мировых рынках, который
свидетельствует о том, что основными факторами успеха принятой стратегии являются;
• лидерство в технологии, которое определяется нововведениями в производственные процессы и освоением производства новой продукции. И то и другое предоставляет возможность международной компании на определенное время занять позицию монополиста на мировом рынке;
репутация, которая при наличии широко известной торговой марки дает возможность уже на первом этапе выхода на новый рынок получать повышенную прибыль;
эффект масштаба, используемый чаще всего крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой себестоимостью;
информированность, позволяющая успешно и эффективно проводить операции за границей;
высокое качество продукции и услуг по сравнению с конкурентами;
наличие менеджера глобального масштаба, понимающего международную ситуацию и способного наладить эффективное функционирование коллектива местных специалистов в принимающей стране.
К наиболее распространенным инструментам осуществления сложной стратегии международных корпораций следует., отнести интегрированное международное производство (ИМП) — результат интернационализации производства путем объединения технологического цикла через границы государств и расширения географического направления производственных и научно-технических связей промышленных предприятий разных стран. В рамках ИМП деятельность каждого зарубежного филиала ТНК,
асположенного в любой стране, направлена на функционирование его в целом в тесном взаимодействии с другими родственными предприятиями на базе сложного внутрифирменного разделения труда.
Процесс интеграции международного производства стимулируется ужесточающейся конкуренцией на мировом рынке, сокращением жизненного цикла товаров, растущей взаимозависимостью экономик государств (глобализацией), использованием новых дорогостоящих технологий, включая информационные.
В процессе интеграции следует выделить регионализацию международного производства, которая включает производственную кооперацию не только зарубежных филиалов ТНК, расположенных в разных принимающих странах на территории одного региона, но и сотрудничество с неродственными, независимыми компаниями, функционирующими как субпоставщик и идеальное условие для регионального международного производства — наличие «четырех свобод» при экономической международной интеграции государств: свободное передвижение через государственные границы товаров, услуг, капиталов и людей.
7. Методология выбора условий выхода в сферу внешнеэкономической деятельности
Выбор сферы деятельности на внешнем рынке. С точки зрения деятельности на внешнем рынке все отрасли экономики можно разделить на две группы: многонациональные, обслуживающие отдельные национальные рынки, где каждая отрасль имей свою особенность в зависимости от принимающей страны (пищевая промышленность, розничная торговля, страхование), и глобалъные, оперирующие с учетом всего мирового рынка, с минимальным отражением специфики спроса в странах-потребителях (гражданская авиация, телевидение, полупроводники).
Для руководства зарубежными филиалами, специализированными на глобальных отраслях экономики, международные компании используют глобальную стратегию с целью поддержания уровня конкурентоспособности в мировом масштабе. Такие компании имеют всемирную сеть зарубежных филиалов, располагают ресурсами на разных континентах нашей планеты, организуют предприятия в странах с низкими издержками производства и широко используют эффект масштаба. Свои исследовательские центры они часто располагают не в государствах базирования головной компании, а в странах, где наиболее оживленные рынки сбыта.
Достигнуть конкурентных преимуществ на сформировавшемся рынке принимающей страны, где функционируют местные и иностранные конкуренты, довольно сложно, а без тщательной подготовки — практически невозможно. Для определения наиболее эффективной сферы деятельности международной компании в принимающей стране экономисты-исследователи и маркетологи ТНК в процессе подготовки проекта решения о выходе на новый зарубежный рынок критически оценивают возможности международной компании в производстве и поставке товаров и услуг на мировой рынок и рассматривают условия предпринимательской деятельности за рубежом в нескольких аспектах.
I С точки зрения фирменной структуры и стратегии предприятий
2.Условия производства и предоставления услуг. Предметом анализа в этом направлении выступают следующие факторы: в каких
3. отраслях экономики наиболее ярко выражены сравнительные преимущества принимающей страны, имеется ли там база для НИОКР в интересующих международную компанию секторах экономики и, наконец, могут ли слабые стороны в народном хозяйстве принимающей страны (нехватка капитала, отставание в научно-технической сфере и др.) быть восполнены деятельностью иностранных инвесторов.
4. Условия сбыта. Они определяются степенью сложности и спецификой запросов со стороны национальных потребителей, а также отличием каналов сбыта в принимающей стране от принятых на мировом рынке. Тенденции развития внутреннего спроса определяют направления в формировании ассортимента продукции зарубежного филиала ТНК.
5. Родственные отрасли и субпоставщики. В этом отношении международную компанию интересует информация о наличии в принимающей стране крупных потребителей ее продукции. Немаловажное
значение для снижения издержек производства имеет развитие там отраслей, снабжающих проектируемое предприятие сырьевыми материалами. Следующим важным фактором в выборе сферы деятельности зарубежного филиала ТНК является технический уровень местных Фирм — потенциальных субпоставщиков (имеют ли они возможность оставлять качественные комплектующие).
На положительное решение о выборе той или иной страны в качестве принимающей в экономическом аспекте влияют такие факторы, как сокращение издержек производства и сбыта в результате увеличения размаха предпринимательской деятельности в международном масштабе, возможность получения научно-технической и коммерческой информации из широкого круга источников, сокращение затрат на НИОКР в расчете на единицу выпускаемой продукции.
К местным условиям предпринимательской деятельности относятся обычаи принимающей страны:.законодательство, включая таможенный тариф, импортные и экспортные квоты, местные нормы и стандарты, процедуры, связанные с импортом товаров и услуг, условия патентования товарного знака и знака обслуживания.
Для международного менеджера важна информация об установленном порядке предпринимательской деятельности в принимающей стране, особенно в отношении товаров и услуг, предусмотренных к производству и сбыту на ее территории. Полезно получить информацию о мероприятиях торговой палаты и коммерческих ассоциаций принимающей страны, направленных на либерализацию интересующего международного менеджера рынка товаров и услуг.
Важно быть в курсе усилий, предпринимаемых посольством или торговым представительством страны головной компании в принимающем государстве в целях содействия реализации продукции, предусмотренной к производству и сбыту зарубежным филиалом международной компании в принимающей стране. Особое значение для международной компании имеют;
‘ система валютного регулирования;
‘ гарантии прав собственности (включая вопрос о размере компенсации и форме ее выплаты в случае экспроприации собственности иностранных компаний);
возможность разрешения разногласий с предприятиями принимающей страны в международном арбитраже; четкое законодательство о том, какие категории предпринимательской деятельности открыты для прямых иностранных инвестиций, на какие из них предоставляются особые льготы.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Презентация на тему Стратегии развития международного бизнеса
Инновационные стратегии Стратегия инкрементной инновации Стратегия наполовину радикальной инновации (инновации в технологии) Стратегия наполовину радикальной инновации (инновации в бизнес — модели) Стратегия радикальной инновации
- Главная
- Бизнес и предпринимательство
- Стратегии развития международного бизнеса
Слайды и текст этой презентации
Результаты в области компьютерной графики и
геометрического моделирования
Стратегии развития международного бизнеса
Слайд 2 Инновационные стратегии
Стратегия инкрементной инновации
Стратегия наполовину радикальной инновации (инновации
в технологии)
Стратегия наполовину радикальной инновации (инновации в бизнес —
модели)
Стратегия радикальной инновации
Слайд 3 Характеристика стратегий инновационного прорыва
Слайд 4 Различия в стратегиях «закрытых» и «открытых» инноваций
Слайд 5 Сравнительная характеристика конкурентных стратегий и стратегий голубого океана
Слайд 6 Модель «Глобальная интеграция – учёт национальных условий»
на характеристики стратегий МНК:
потребность в глобальной координации и
интеграции подразделений МНК, обеспечивающих преимущества эффективности
степень необходимости учёта национальных
условий, обеспечивающего преимущества дифференциации
Глобальная стратегическая координация – гармонизация схожих видов деятельности, осуществляемых подразделениями МНК в разных странах (Пример: управление глобальными системами снабжения, когда дочерние предприятия в разных странах получают в централизованном порядке необходимые ресурсы (материалы и компоненты) из одних и тех же источников.
Глобальная операционная интеграция – взаимодействие подразделений МНК, связанных между собой, например, поставками сырья, промежуточных продуктов, комплектующих.
Слайд 7 Модель «Глобальная интеграция – учёт национальных условий»
Степень потребности
в глобальной координации и интеграции подразделений МНК в разных
странах определяется отраслевыми особенностями:
значимость многонациональных клиентов, интегрированных между
собой
наличие многонациональных конкурентов, с которыми приходится конкурировать в разных странах
высокий уровень инвестиций
высокая наукоемкость
значимость снижения издержек
универсальные потребности
доступ к источникам сырья и энергии
Задание: определите какие особенности относятся к аспекту глобальной стратегической координации, какие к глобальной операционной интеграции. Что означает высокая / низкая степень потребности в глобальной координации и интеграции?
Слайд 8 Модель «Глобальная интеграция – учёт национальных условий»
национальных условий предопределяется следующими факторами:
различия в потребительских
предпочтениях в разных странах
различия в каналах дистрибуции, инфраструктуре
наличие
в целевой стране товаров — субститутов
необходимость адаптации продуктов к условиям разных стран
структура рынка
особенности регулирования в целевой стране
Задание: Что означает высокая / низкая степень необходимости учета национальных условий?
Слайд 9 Модель «Глобальная интеграция – учёт национальных условий»
зарубежной экспансии на основе модели «Глобальная интеграция – учет
национальных условий»:
Мультилокальная стратегия (локальная)
Репликационная стратегия (международная)
Глобальная стратегия
Транснациональная стратегия (мультифокальная)
Слайд 10 Модель «Глобальная интеграция – учёт национальных условий»
адаптация своих продуктов и услуг к требованиям и вкусам
потребителей в каждой стране, где конкурирует корпорация
виды деятельности по
созданию ценности размещаются в каждой стране
стратегический контроль децентрализован
каждое дочернее предприятие действует автономно и формирует свой собственный набор видов деятельности по созданию ценности
Слайд 11 Модель «Глобальная интеграция – учёт национальных условий»
предложение во всех странах стандартизированного продукта (допускается только ограниченная
адаптация продукция местными подразделениями компании к локальным условиям – используется
конкурентное преимущество глобальной дифференциации)
корпорация стремится повторять основные деловые принципы в каждой стране или регионе мира, где ведет операции
ключевые компетенции в производстве и распределении продукции материнская компания передает дочерним предприятиям в каждой стране
ключевые компетенции корпорации в сфере НИОКР, разработки продуктов и маркетинга концентрируются в стране материнской компании
Слайд 12 Модель «Глобальная интеграция – учёт национальных условий»
применима в тех отраслях, где возможны производство стандартизированной продукции
в странах с низкими издержками и реализация этой продукции потребителям
в максимальном количестве стран (в целях снижения материальных издержек заключаются долгосрочные контракты с поставщиками из разных стран)
предприятия МНК не адаптируют свои продукты (услуги) в разных странах, допуская только крайне ограниченную кастомизацию, учитывающую вкусы покупателей на индивидуальных рынках
Слайд 13 Модель «Глобальная интеграция – учёт национальных условий»
пытаются реализовать компании, которые сталкиваются одновременно с высокой необходимостью
учета национальных условий и с высокой потребностью в интеграции (крупные
корпорации, стремящиеся достичь низких издержек и дифференцировать свои продукты, чтобы учесть национальные различия)
материнская компания обеспечивает перенос ключевых компетенций в страны, где эти компетенции могут использоваться наиболее эффективно
Источник: mypreza.com